《绩效辅导与绩效面谈》(教材完整版)(PDF 50页)

绩效辅导与绩效面谈北大纵横管理咨询有限公司培训讲师：徐剑2009年02月徐剑讲师简介北大纵横管理咨询有限公司培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA&MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，职业化训练权威专家，绩效管理权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。

已经为国内逾1200多家企业及政府部门做过培训或咨询。

曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东京陶瓷等知名企业历任总经理、副总、软件系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。

著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；已经出版有：《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨》、《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等系列畅销的培训DVD&VCD光盘教程。

课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。

美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。

由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。

很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。

这是根本错误的。

绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。

课程内容大纲第01讲塑造绩效管理新理念第02讲绩效辅导与培育下属第03讲绩效沟通与反馈面谈第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！塑造绩效管理新理念（第一讲）绩效的基本内涵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的结果或产出”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……绩效管理的核心内涵绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。

绩效管理不仅强调结果导向，而且非常重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。

–一个中心：激励–三大焦点：三效（笑）——效率很高、效益很好、笑容很足！–五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制–导向作用：以正面导向（正激励）为主1.使员工的努力，与组织的战略保持高度一致2.激发组织的活力，提高组织的效率和效益3.提升员工的工作意愿，让员工士气高涨4.发展员工的胜任力，提高员工的工作成效5.实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理就是——绩效管理不是什么绩效管理不是绩效考核；不是简单的任务管理；绩效管理不简单是人力资源部的工作；经理人要求员工做的各项工作或事；监督员工的工具或手段；寻找员工的错处，记员工的黑帐；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；绩效管理不是惩戒员工；只在绩效低下时使用；绩效管理不是发奖金；一月或一年一次的填表工作……绩效管理是什么绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程； 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程； 绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通。

该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对企业实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效；5、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决……绩效辅导与培育下属（第二讲）绩效辅导的基本内涵绩效辅导——是在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的帮助、训练、培育和提升活动。

特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。

绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。

绩效辅导，是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响最终业绩成败。

绩效辅导的常见障碍因素1．没有时间辅导员工；2．日常业务繁忙，没有机会和员工接触；3．不晓得教些什么？如何教？4．没有辅导员工的意识；5．与其辅导不如自己做，既正确又快速。

无法放心委任；6．无法正确地把握员工的能力；7．不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度；8．不知道，也不想知道员工个人的烦恼；9．知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；10．害怕员工成长、出人头地……跨越绩效辅导障碍因素的对策1.必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导等）；2.每天即使只有1~2分钟的时间，也不可让机会溜走；3.掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；4.经理人应培育人才，它能提升业绩；5.请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案；6.要员工自己报告，擅长什么？能做什么？7.不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可；8.掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对；9.错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；10.让员工成长、出人头地。

要员工为我出人头地……，离开工作场所的集合式培训与教育员工对自己进行的态度、知识、方法、能力、技巧、经验区分（O.J.T.) 检查表——态度——是指观念或行为特质。

知识——是指认知部份。

方法——做事的途径、手段等。

能力——知识转化为成果的部分。

技巧——是指如何做得又快又好又安全。

经验——通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。

情绪、压力、环境、工具、人际关系……绩效辅导，经理人需做的工作绩效辅导是帮助员工改善绩效的过程，经理人需做的工作：1.成为员工的绩效伙伴；2.了解员工的工作进展情况；3.了解员工所遇到的障碍；4.帮助员工清除工作的障碍；5.提供员工所需要的培训；6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；7.指出不足之处，指导其克服困阻；8.了解辅导员工的新观念和技巧；9.帮助员工心智模式/态度的改变；10.在后续追踪行动上提供协助……卓越绩效辅导的九个问题第一问：员工的绩效是否有问题？下属绩效出现问题，没有达成预期业绩，总不是一件让人愉快的事。

经理人可以从业绩报告中得知哪一位员工的业绩出现问题，或者发现哪一位员工的行为不符合标准或规范。

如果经理人直接告诉员工，要他们提高业绩，或者行为应符合标准或规范，这样做会有什么结果呢？大多数情况下，员工并不会有什么改进，因为员工常常不知道如何提高业绩，或者是员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题。

大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道下属绩效差的原因，其实，他们能了解的并不是真正的原因。

寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题，而且必须以员工的行为记录、业绩数据为基础，在和员工共同分析的基础上去寻找，不应该自作聪明地作一种主观判断。

第二问：员工知道自己绩效不佳吗？缺乏沟通是管理中常见地问题，经理人经常会抱怨员工地业绩不佳，但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符合标准，而且寄希望于员工自我改进。

事实上如果没有及时的沟通，员工可能并不知道自己的业绩或标准偏离目标，也不知道上司对自己的期望和想法。

如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解，最好的方式就是直接和员工沟通。

当你明确员工的业绩或表现不佳是，一定要让员工知道并达成共识，否则永远不可能达到你所期望的业绩或表现。

第三问：员工知道自己该做什么事吗？经理人经常发现员工完成的工作总是和要求有差距，这是为什么呢？听听员工的回答吧：——我根本就不知道我应该做什么——没有人告诉我应该做什么和不做什么——做的好坏本来就没有什么标准——对我的工作要求根本不明确，我怎么知道什么应该做、什么不应该做？如果想要员工改善工作，你就必须让员工清楚明确地知道，你的要求是什么，完整地向他描述他应该做的事。

第四问：员工知道为何做和怎么做吗？ 员工知道他们工作的重要意义吗？是否知道他的工作在整个企业的地位？为什么需要改善已被员工认为做得不错的工作呢？ 员工并不是不会思考的机器，当他们不清楚为什么自己要做某一件工作时，他们是不可能将这件工作做到令人满意的。

绩效辅导，一定要向员工解释清楚，这些工作为何必须去做。

很多经理人认为，员工有了目标，就会按照目标去做，经理人需要的是业绩和结果，可是员工知道怎么去做吗？可能经理人和员工都意识到了工作中的问题，可是员工并不知道如何去改善才能符合经理的要求，于是可能会试着去做一些事情，当他尝试一番后，肯定会很快失去兴趣，放弃努力，不再尝试做什么，工作的改善也就会成为一句空话。

第五问：有客观原因影响绩效改善吗？ 工作中会遇到各种各样的问题，影响员工绩效的因素也是多种多样的，如工作流程设计本身不合理、组织架构本身的缺陷、外界市场无法预计的突然变化等等，都有可能是造成业绩问题的原因。

作为经理人，不能不加任何观察与分析，一味地认为业绩不佳就是由员工自身的主观原因造成的。

要拥有足够的信息，以判断是否有员工无法控制的因素在影响他的业绩。

除了观察和分析之外，还应该和员工保持充分的沟通，为员工提供解释和说话的机会。

如发现确实存在员工本人无法克服的障碍在影响员工的业绩，应该和员工一道分析，设法帮助员工减少或消除这些障碍。

第六问：员工认同你的做法么？当员工在工作中遇到问题时，很多自作聪明的经理总会自命不凡地告诉员工如何处理，不给员工任何思考的机会，更不会启发和帮助员工自己想出办法来提高绩效。

如果你想让员工改变长久以来的做事方式而改用你的方法，你就必须获得他们的认同。

即使你的方法是正确的，但只有你自己觉得这种方法是正确的还远远不够，在你没有让员工也认识到这些方法可能更好，并说服他们照着去做的情况下，最好慎重推行你的方法。