欧普照明的营销秩序

欧普照明的营销秩序[1]

日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：327次 | 发表评论

赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理马秀慧

抱怨。

可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量，加盟商必须承诺完成。

然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。

对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。

强势秩序

就赵兵没有履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。”

1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。”

但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中

心”，效果出奇的好，“欧普销售量的上升，始于建分公司。”

欧普照明的营销秩序[2]

日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：324次 | 发表评论

2001年，马秀慧掏了100万，请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话，“我已经留好了养老的生活费，现在欧普的一切都能投入，就是要做出一点样子来。”马说，当时分公司需要“点连成串”，下去设点发展加盟商，进行组织结构、流程的系统化运作，和君“教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告”。她现在也依然相信

专业知识的重要，会计用普华，软件用SAP。

现在，欧普的销售体系主要分为三级：欧普、分公司(主要以省级区域为单位)和加盟商(基本按照一县一户的原则)。一般而言，分公司加价10%提供给加盟商，加盟商加价35%供给终端客户群，而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。“我不怕挣不到钱，是怕钱挣多了，透支信用”。在整个体系中，价格是条高压线，

“违规一次罚两万，违规两次就出局。”马秀慧说话没得商量。

但是，欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式——“我没有精力去收账”。每年，欧普要求加盟商的业绩和企业增长保持同步，而欧普最近几年的增速是30%-40%，加盟商实现5%的末尾淘汰，“最后5%会提供辅导，如果业绩没有起

色，那就只有离开。”每年，马秀慧都会接到不少求情的电话。

考核不仅限于业绩，装修、产品展示甚至展板与店门的距离，都能成为考核打分的要点。早期，欧普全额补助了加盟商的装修费用，现在是70%。加盟体系之外，欧普自建了一支800多人的销售团队，不定期巡视各自区域的加盟店，甚至陪同顾客监察加盟商的销售价格。而这支销售团队，也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白，产生了约束加盟商的一种力量。

利、义之“拢”

马秀慧很肯定地说，没有加盟商自愿离开欧普的体系。

一张一弛，文武之道。除了“大棒”，欧普也需要提供足够的“胡萝卜”。2007年，欧普旗下2000家左右的加盟店，完成了总销售额的70%，单店的平均营业额60万左右，按照行业35%的毛利推断，单点平均毛利为20万左右，除去租金、导购，单店的平均净利在10万左右。关键是利益博弈的格局之下如何又能亲如一家？

首先就是利润空间。在行业内部，35%的毛利空间并不是一个很诱人的数字。比如，据马秀慧说，装饰灯的毛利空间可能达到50%-60%，然而，流行趋势快，如果厂商不能精确地预测流行趋势，滞销产生的存货实质上将大大削减了利润。力的作用是相互的，表面上，欧普限制了经销商的利润空间，反之经销商对于欧普产品能否好卖会有更高要求。与之相应，设计、

研发、生产的整个后台都需及时回应市场的挑战。

在产品线方面，马秀慧也承认受到了加盟商的压力。以产品结构分，照明行业主要分为灯饰与灯具两类，王耀海夫妇一直拒绝进入灯饰行业，“资源积累得不够”，早在2003年至2004年间，欧普为此在内部产生了一次人事震荡。然而，销售商的逻辑是，丰富产品线也就扩大了自身销售范围，何况灯饰的利润本就较为丰厚。

同样的压力还来自品牌推广。“有加盟商问我，为什么欧普的电视广告时有时无？还有的要求在高速公路树立广告牌”。欧普对于这些都必须作出回应。其中，一个简单的办法就是将欧普的财务数据在加盟商大会上公开。2007年，欧普的利润实质较前年下降了，“让加盟商看到我们为加大研发、推广做的投入。”

而董事长王耀海则不断督促加盟商加强学习——据马秀慧说，王具有强烈的技术热情。而学习所指的就是照明行业的技术性，与人们买灯泡的传统认知不同，照明效果的最终呈现需要亮度、范围、颜色等各种要素的相互匹配，“灯光用得不好，昂贵的装修效果就无法得到体现。”一个例证是，欧普一家子公司提供设计到产品的系统配光解决方案，2007年已录得超过5000万的收入。就欧普而言，他们必须向加盟商提供培训以及必要的技术支持。在5月，王耀海甚至组织了100多位优秀加盟商

去日本学习。

作为整个系统的发动机，欧普总部则必须不断创新各种销售方式。比如，现在马秀慧鼓励加盟商分析附近楼盘，研究新住户的照明需求。而800人的销售团队，除了监管职能，也必须配合加盟商开展各类技术宣传、效果演示等各种活动。由于在加盟商与欧普之间横着一级分公司，分公司肩负着物流中心和信息中介的职责。现在王耀海夫妇已将18个省的分公司转让给内部人，其销量占据欧普总销量40%，“他们很多成了千万富翁”，自然也成为欧普秩序的坚定维护者。

收到马秀慧表示爱莫能助的回信，赵兵失望之余也很兴奋，回短信问道以后有疑问能否直接向她报告，“我没回他，营销

系统本身应该能够处理这个问题。”