安氏亚太知识分享打造价值最大化的全产业链精益模式
安氏亚太文章之精益变革中的领导
安氏亚太文章之精益变革中的领导1990年《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。
当时我们国内就有以一汽为首的一批企业学习此种生产管理模式，取得了众人瞩目的成果。
近几年不单是我们传统的离散型制造业，就是一些化工及制药类的流程型行业，甚至一些医院、银行、保险等服务行业也应用精益的思维进行浪费的改善活动。
精益生产方式被普遍认为是继福特的"大规模生产"之后，制造业管理模式的一大进步。
安氏亚太在近几年给企业做管理咨询的项目中发现，往往很多企业看重的是6S、TPM、标准作业、看板拉动等具体工具、方法的应用，而忽视了精益生产推进的关键要素：精益领导的育成。
我们常说精益生产的推进是企业的一次变革。
变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。
那么领导者来自何处呢？安氏亚太和企业合作后的第一步是建立三级组织：领导小组、推进组、实施组，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。
一个企业的行为反映了高层领导的行为，领导是风，部属是草。
风往哪吹，草往哪倒。
但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。
丰田的领导者必定是事必亲为，下属的办公室、作业现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践"现地现物"理念，掌握了如何深入"现场"，了解并掌握企业每一件事情的实际情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和指导。
在项目中，安氏亚太给企业上的第一堂课就是领导要"现地现物"，因为企业创造价值的地方是"现场"，企业90%以上的固定资产也在"现场"。
变革总是避免不了遭到排斥或拒绝，总是有人觉得变革会损害自己或自己部门的利益。
给大家举一个例子，2008年南方某企业和安氏亚太签订了咨询合同。
这家企业是国内传统的装备行业，具有百年的历史。
企业原有的生产方式是"蚂蚁啃骨头"式的生产方式，装配的产品放在固定的台位不动，由一个大班组从头到尾完成装配作业。
安氏亚太精益研发知识分享
安氏亚太精益研发知识分享由丰田汽车所发展出来的精益制造理念与方法工具已广泛地在相当多的企业内部导入，并分别在生产制造或运营服务领域获得具体的改善成效；而同时在研发设计领域被丰田汽车所发展运用的“精益设计”方法工具仍未被深入理解，因此笔者在此进一步探讨“精益设计”方法与工具在产品研发领域的运用。
一般而言，我们可以将“精益设计方法论”试图解决的主要问题范围分为四大类，包含:（一）研发团队研发设计效率问题（二）新产品开发周期太长（三）新产品单位总成本太高（包含直接材料，人力组装，产品研发与工厂营运各项成本总合）（四）因设计缺陷引发的产品质量问题与潜在产品可靠度问题。
我们可以比较六西格玛设计(ＤＦＳＳ)与精益研发设计的差异，六西格玛设计强调产品质量特性水平提升与新产品的开发设计周期缩短，而精益研发设计则关注产品的简化设计与单位成本降低。
举个例来说，若有一个新产品项目的目标是将投影仪的亮度由二千流明提升到三千流明，则建议使用六西格玛设计方法。
但若项目的目标是降低现有投影仪产品的单位成本则建议使用精益研发设计。
谈到精益，一般多数会从浪费的根源来分析，生产制造精益方法主要关注於物件流过程的不必要浪费，而研发设计的精益方法论则关注於信息流过程的不必要浪费；因为生产制造精益强调物件流的加值过程，而研发精益设计则强调设计信息流的加值过程。
相对于精益制造所关注的生产制造领域七大物件流浪费，在研发设计流程领域中，同样也存在着七种属于产品研发设计领域的七大信息流浪费，如下：1、设计动作浪费，例如不必要的绘图动作。
2、因设计失误所造成的浪费，如软件码编错误。
3、研发团队之间对设计信息的沟通不良。
4、同时有太多执行中的产品研发项目，包含必要与不必要的产品项目。
5、重复的设计浪费，未能重复使用旧的设计。
6、等待的浪费，后设计程序等待前设计程序的延迟浪费。
7、不必要的开发处理程序浪费。
由于研发过程存在以上各种信息流的浪费，“精益设计”方法试图从研发流程与产品设计过程中找出消除各种浪费的思路方法。
安氏亚太浅析班组建设在精益生产推进中的重要作用
安氏亚太浅析班组建设在精益生产推进中的重要作用长期以来，获取竞争优势一直就是制造业追求的目标。
许多企业一如既往地将目光盯在企业的质量优势、交期优势、成本优势、制造优势以及技术与研发优势等方面，但随着日本丰田生产方式为全球制造业带来的变革，以及丰田独特的“在制造产品的同时制造人才”的造人理念和尊重员工、尊重人性的管理文化，使人们已越来越清晰地意识到“育人”这一“核心”充斥着整个制造过程，它已成为企业推进精益生产的“中流砥柱”。
而企业的班组建设无疑成为企业推进精益生产的重要组成部分。
从班组建设的视角看精益生产之目的众所周知，精益生产之目的从广义上讲是要以最小的投入，得到最大的产出，这个投入包括了各个方面的：人的、管理的、物料的等等，为了实现这一目的就要消除整个环节中的各种浪费，而最终实现这一目的的核心就是丰田人提出的“人才育成和组织育成”。
我们不难看出企业实现精益生产的基础是人和组织。
这里包含了两个层面的意义：其一是建立一个以企业现场人员的改善意志和行动为主体的人的现场；其二是建立一个充分发挥团队作用的组织现场，下图充分说明了这两个现场的搭建与实现精益生产最终目的的关系。
因此，企业在推进精益生产的过程中充分发挥班组团队这一组织作用是非常关键的一环，同时，一个企业班组建设的搞得好坏也直接影响了该企业精益生产推进的效果。
班组建设在精益生产推进中的基本要求班组建设在企业精益生产推进中必须体现出其在现场的作用和特点.同时还应明确班组建设在企业推进精益生产中的的基本要求：1、班组建设是源于现场基层单位的一项管理活动，因此，它的第一要求就是生动活泼、具有民主性，特别是在精益生产的推进过程中，更应该体现出这一基本要求。
笔者在韩国三星集团工作多年，三星的分任组活动就是基于现场改善基础上的一种自发的、全员参与的小集团式的改善团队活动。
在这个改善团队（一般的都是以班组为单位）中，所有的员工亲自参与、各抒己见、很有民主性。
安氏亚太知识分享六西格玛管理的优势
六西格玛管理的优势
1、提升企业管理的能力
六西格玛管理以数据和事实为驱动器。
过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。
六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。
20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。
对国外成功经验的统计显示：如
果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需
大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8σ以后，再提高。
达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
2、节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。
美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。
从
实施六西格玛管理的2000～2010年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达260亿美元。
六西格玛管理的实施，使霍尼韦
尔公司2010年一年就节约成本10亿美元。
3、增加顾客价值
实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各
个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
安氏亚太精益研修道场之培养企业精益管理人才的摇篮
安氏亚太精益研修道场之培养企业精益管理人才的摇篮随着中国制造型企业精益管理的不断深入推进，越来越多的企业深深感到在推行精益管理变革的过程中培养精益管理人才的重要性。
但是传统的培训模式已经远远不能满足企业日益增长的需求，那种"一个老师授课、一群学员听课"单纯课堂理论式的教学方式已经不被企业接受，正在逐渐淘汰。
因为精益管理不仅是一种管理理念、管理文化、变革式的生产方式；更重要的体现了它的现场改善技术和创新方法在企业现场和管理中的实际应用。
正是如此，越来越多的企业更关注精益管理培训的实际应用效果和培训方法的创新。
安氏亚太管理咨询公司多年来在精益管理咨询与培训业务的磨练，潜心研究当前精益管理最前沿的培训手法和经验，在不断总结、发展创新的基础上创建了"道场"这一深受企业欢迎的培训方式，开创了中国精益管理采用"道场"形式培训的先河；率先建立的功能完善、设施齐全、道具形象逼真、寓教于做、学练合一的国内第一个精益管理研修道场，深受企业的欢迎，为我国制造型企业精益管理的推进奉献了应尽的义务和责任。
"道场"原意是指佛成道的场所。
梵文Bodhimanda的意译，音译为菩提曼荼罗。
如《大唐西域记》卷八称释迦牟尼成道之处为道场，后来"道场"借指供佛祭祀或修行学道的处所。
"道场"一词传到日本后，除了原有的用意外，同时所指日本国内柔术、剑术等训练场所。
六七十年代，日本经济迅速崛起，一些先进的制造型企业将"道场"引入进来，成为训练员工基本操作技能的场所。
后来以丰田汽车、日本电装为代表的一些先进企业逐步的在技能训练道场的基础上增加了JIT物流、品质改善等内容，使之成为了既可以训练员工操作技能、也可以进行改善方法学习实践的兼容道场。
如笔者在日本电装现场就观摩了安全、保全、JIT改善、品质、QC等道场的训练，感触颇深。
安氏亚太专家第七讲企业精细化管理
安氏亚太专家第七讲企业精细化管理由战略决策体系、持续改进体系、执行运行体系、管理控制体系以及精细文化体系共同构筑的：项目精细化管理体系随着企业发展，传统的管理体系已无法满足现行石油企业的需求，需要依据工作制度和运行机制，结合石油企业的实际状况构建精细化管理体系。
石油企业精细化管理体系由核心层、方法层及内容层构成，其中核心层包含战略决策体系、执行运行体系、管理控制体系、持续改进体系以及精细文化体系。
本文将深入分析这五大体系设计。
一、精细化管理的五大体系设计（一）战略决策体系设计决策涉及到石油企业的目标、工作原则、战略等多个方面。
石油企业通过设计战略决策体系不仅有助于增强决策的高效性，规避因决策失误给企业造成的损失，而且还为石油企业更好地落实决策提供良好的环境，推进石油企业实现预期的目标。
另外，石油企业设计战略决策体系需要坚持以人为本、持续提升经济效益的原则，以企业各项决策机制和制度为依据，结合石油企业的特点和需求，实现定量分析与定性分析的结合。
石油企业凭借战略决策体系，大大提升决策的科学化、合法化，为石油企业的良好有序发展奠定基础。
（二）执行运行体系设计执行运行涉及到石油企业的战略方法、战略措施及战略操作等多方面。
任何一种战略决策必须通过执行运行才能够实现其高效性价值意义，因此，战略决策和执行运行二者相辅相成，彼此影响，二者通常不能够独立存在。
另外，石油企业必须着手于组织责任体系、流程管理体系、资源支持体系及目标管理体系四个方面的设计执行运行体系。
当石油企业构建起健全的执行运行体系后，需与战略决策体系紧密结合，共同推进石油企业发展。
（三）管理控制体系设计管理控制较大程度上保证了战略执行的高效性，促进石油企业趋于预期的目标发展。
通常状况下，管理控制涉及到石油企业的各项工作制度和工作程序。
另外，石油企业需以《内部控制，整体框架》和《企业风险管理框架》为理论依据，以内部控制体系为基础，着眼于生产控制体系和绩效考核体系两部分设计管理控制体系。
安氏亚太谈中国企业精益管理推行的认识点滴
安氏亚太谈中国企业精益管理推行的认识点滴“断章取义”原本是指只截取《诗经》中的某一篇章的诗句来表带自己的意见与观点，而不顾及所引诗篇的原意，或指不顾全篇文章或谈话的内容，孤立地取其中的一段或一句的意思，指引用与原意不符。
后来比喻征引别人的文章、言论时，只取与自己意见相合的部分。
当前快速发展的中国企业，精益管理已经成为各家企业争相追逐的企业管理提升的工具，尤其自2010年以来，精益管理大有排山倒海之势，精益在企业“火”了，这是我从事精益管理咨询工作十几年来从没有见到过的。
这究竟是好事还是坏事呢？我个人认为喜忧参半啊！从我本心来说，不愿意看到精益管理在企业界如此火爆推行的场面，因为任何“火”了的东西都不能持续，就像一阵风，一扫而过；还有一些企业提出来非常激进的标语口号，例如“苦干180天，大干快上精益管理”；也有企业提出“今年是精益管理年”等等。
所以，这几年我不断地看到一些企业在高调启动精益管理之后，很快就下马了，因此挫伤了企业管理提升的积极性，甚至陷入高度的困惑迷茫而不能自拔。
企业推行精益的热情值得赞叹，但是如何一直保持热情的状态可就难了。
为什么是这样的呢？是什么在作怪呢？精益管理不是企业简单的搞一搞生产，搞一搞改善，而是需要通过精益管理的导入创建符合社会发展规律的企业自身管理模式。
也就是说，随着世界经济的发展，这已经成为中国企业如何创造出自己的企业管理模式并以此来顺应当今世界企业发展的大潮的关键问题。
精益管理的实施绝不是孤立的企业行为，同时也是社会发展的必然产物。
企业精益的启动承载着时代赋予的历史责任和使命。
中国古人讲到：谨言慎行，三思而后行。
精益管理在企业界推行经常暴露出一种普遍的企业管理者的思维——“断章取义”。
做任何事情都有必然的做事道理，“断章取义”的普遍思维模式害苦了企业，只知其然，不知所以然，因此一些企业惊呼精益不好，不适合企业，这让企业大为失望！这不是精益管理不好，是断章取义的思维模式害苦了企业。
安氏亚太研究EPR成功实施的绝佳途径
安氏亚太研究EPR成功实施的绝佳途径二十世纪后期以来，企业所处的环境发生了很大的变化。
顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。
企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想，那就是ERP管理思想。
ERP是在MRP II管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。
ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。
目前，世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统，效果十分显著。
九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。
但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。
有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。
很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。
以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。
对于国内企业来说，事情真到了“不想等死就得找死”这一地步吗？世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对“等死、找死”的尴尬境地？仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。
实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。
如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。
实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。
MIAP精益研发设计创新的解决思路及知识点
•法则四:商业模式创新通常会出现在产品/服务与业务流程创新之后(如iPhone结合App store)
运用精益设计的三个领域
成本降低
速度增加 精益产品设 计 LPD
精益研发设计 优化流程 LPDP
精益生產 系統优化设计 LPSD
新产品创新 贴合客户需求
降低产品设计总成 本
BOM管理
法律法规 依从 管理 维修、检查 和大修管理
仿真流程管理
产品生命周期可视化管理 报告与分析管理 企业协同管理 企业知识管理
安氏亚太企业管理研究院 专业 专注 专一
模块化和重用 100%
产品型号 2
重用件
产品型号 4
产品型 型号 X
模块化零 件
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产品零件 产 件 产品 品型号 1
安氏亚太企业管理研究院 专业 专注 专一
PLM 是企业信息化解决方案的重要组成部分，与ERP相比，PLM 具有一些不同的特点
设计链
供应商 SRM
供应链
PLM 产品 智力 资本 创新 (创 创造价值 价值)
安氏亚太企业管理研究院 专业 专注 专一
ERP 计划 固定 资产 运作 (降低成本)
CRM C M 客户
•七个制程替代 方案展开 •最佳设计典范 •精益设计成熟度 评估模型 •丰田3P流程 优化法
•可靠性工程 •COPQ计算器 •流程能力计算 •目标成本基线与 差距分析 •关键参数管理
领先指标: •生产模具数 •报废重工 •标准件百分比 • Cpk •装配时间/直接人力成本
安氏亚太企业管理研究院 专业 专注 专一
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安氏亚太浅谈精益生产在企业的推动
安氏亚太浅谈精益生产在企业的推动随着金融危机的到来，精益生产正在被越来越多的中国企业所接受，众所周知，精益生产起源于日本的丰田公司，以其高品质、低成本和彻底地消除浪费而著称于世，目前在国内的汽车、机械和电子等许多行业，被广泛的应用。
精益生产给企业带来的好处是显而易见的，但是有一点也另国内的企业非常困惑，就是如何能够长期地维持和实施下去。
精益生产中有一种核心的文化理念“全员参与、持续改善”，这两句口号一样的文字会经常出现在国内推行精益生产的企业中，可是又有多少人能够深刻体会到他们的作用呢？国人从不缺乏改善的热情，却是缺乏维持的毅力。
长期以来各企业把眼光盯在能够迅速改善的准时化（JIT）和自働化（JIDOKA）上，当然，这是没有问题的；然而，要想取得更大的成果，还需要更加关注冰山下面深邃的支撑。
结合多年推进精益生产的经验，我觉得以下工作最为重要：一、精益生产要有清晰的目标并与企业发展战略的结合。
提到精益生产，很多人会把他理解成生产部门要做的事。
他是大错特错了。
生产和现场，实际上它只是企业实施精益生产的一个载体。
我们往往是一来这个载体的完成。
一个企业变革的过程，因此精益生产必然会设计延伸到采购、销售、品质、人力资源、研发、工艺等相关职能部门。
所以这项工作的推动必须要和企业的长期战略发展规划结合起来。
并具有明晰的目标。
否则，精益的推进就成了无根之草，变为轰轰烈烈的一场运动。
二、成立专门的组织，配备专职的人员。
持续改善是一个企业在多变的环境中不断倡导的课题。
换句话说，企业需要有一种永不偏转的内驱力，而这个组织就是给企业培养人的摇篮和基地。
考虑到中国的国情和企业的各自特点，为了让企业能够更深刻理解和接受精益，我认为参与精益的初期参与的人员要经过严格的筛选，具备相应的能力和丰富的经验，同时要具备培养潜力。
三、要有良好的沟通机制。
此项机制包括上级对下级的定期点检制度，下级对上级的定期汇报制度。
精益实际上是一种联结技术，它最大的作用是把所有的环节都形成无缝联结。
产品的精益研发
产品的精益研发作者：安世亚太（PERA Global）田锋企业提高竞争力的方法有两种：第一种是通过提高效率，降低成本，形成成本领先优势；第二种是创造技术领先优势，提高产品技术附加值。
实验证明，如果希望显著提升竞争力，精益研发才是最有效的策略。
精益研发策略传统的产品工程策略中，要么牺牲产品的技术含量而追求成本最低，要么不惜增加成本而追求高技术含量，产品属性在BAC弧线上移动（见图1，该弧线半径表示竞争力），显然这种移动不会显著提升产品的竞争力。
如需要将半径扩大，精益策略则是最有效的策略。
图1 传统策略与精益策略比较通过精益生产策略（沿着AE射线水平行进），将显著降低产品的成本，但不降低产品技术含量。
采用这种策略，可以比同类产品具有更低的价格，但是仍然不赔钱。
该策略（沿着AF射线垂直行进）在不显著增加产品成本的前提下，可以提高产品的品质和技术含量，从而提升产品附加值，达到增加竞争力的目的。
精益研发相对于精益生产来说，具有更大的空间提升企业竞争力。
因此，精益策略获得的产品属性曲线EF是椭圆弧，技术轴是长轴。
精益研发技术工程仿真、技术创新及质量管理技术是精益研发中的关键技术，这三项技术贯穿在产品研发流程所有环节，在产品进化历程中，分别具有各自独特的价值。
工程仿真，通过定量分析技术驱动产品研发，对企业产品提供具有改善意义的优化方案；技术创新，通过定性分析技术拓展研发思维，对企业产品提供具有突破意义的创新方案；质量管理，通过统计分析技术提升研发品质，将仿真技术和创新技术带给产品的技术附加值变的更有价值。
1. 工程仿真，驱动产品研发工程仿真技术被称为现代企业产品研发的“发动机”，可以通过精确的建模来模拟真实世界，帮助企业优化产品性能，减少物理样机及试验，从概念设计到最终验证全过程驱动产品研发（见图2）。
在产品研发流程中，越早采用仿真技术，越能发挥仿真技术的优化作用，对研发的驱动作用越明显。
图2 仿真驱动产品研发在工程实践中对仿真技术的需求千差万别，使得仿真技术百花齐放，按照不同物理场发展出许多适用于所有行业的通用仿真体系，如机械仿真、流体仿真和电磁仿真等，还有许多为不同行业定制开发的专用软件。
安氏亚太顾问浅谈丰田管理所带来的变革
安氏亚太顾问浅谈丰田管理所带来的变革无数的企业为了生存，总是在不断地寻求发展道路上的不断创新，制造出比对手更具有竞争力的产品，从而创造出更完美的企业管理方法。
因此在激烈的市场竞争中，企业的利润空间以及产品的生命周期无法再安稳，企业在发展中期盼着那种能够使他们摆脱困境的“新生产方式”早日寻到。
如今，丰田的成功让中国企业看到了创建自己企业管理模式的希望，丰田生产方式和丰田思想为中国制造业带来了巨大的震撼，中国的企业家已感受到了来自丰田企业的强大实力。
不断追求改进，是丰田生产方式中最基本的，也是最重要的，它体现在始终不懈地发现现场中存在着的问题及浪费，努力去除这些问题及浪费，不断的改进各项工作。
即使是微不足道的，很小的浪费，也应从改善的角度去分析它，对待它。
这其中不仅包含了许多方面的管理方法，更重要的是向人们揭示出一种思想倾向。
那就是，坚信即使永远达不到理想的完美，但是也不要放弃追求，必须不断前进。
如果一个企业和它的经营者、管理者们没有这种思想境界，这样的企业只能因满足现状而发展缓慢，最终输给竞争对手。
丰田生产方式导入的成功与否，企业追求的是一种什么样的经营效果，能否打造出具有丰田特点的自己风格的制造现场，很大程度上取决于管理者是否具有变革思想。
换句话讲，也就是领导层有没有不断追求完美的决心，是满足现状、安于享受？还是不断进取、寻求更大的改善空间？这是引导企业能否按照丰田生产方式去走丰田变革之路的关键所在。
丰田汽车的创始人丰田章一郎曾说：“我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进。
”丰田会长奥田硕曾说：“一成不变是最可怕的”。
可见丰田在追求永无止境的改善，不满足于暂时的成功，树立更高的挑战目标。
正是这种改革意识，支撑着丰田公司不断前进。
我也深深体会到企业自上而下地学习丰田先进的生产方式，特别是生产现场推进丰田生产方式。
现场将持续改善建立在每天的工作中，而这种方式主要取决于人的因素，即人的改善意识和企业员工的挑战精神，集合全体员工的智慧进行改善，在尊重人性的基础上达成目标。
安氏亚太研究专题之精益思想指导企业设备开发
安氏亚太研究专题之精益思想指导企业设备开发背景∶众所周知，电子制造业的竞争在加剧，因此，企业不得不考虑如何提升自己的竞争优势。
中国的制造业人均生产效率远远低于发达国家，为美国的1/25，日本的1/26。
以手工形式组织的生产方式必须向以高柔性的设备自动化为代表的生产方式的变革，才能增强企业的核心竞争力，同时也增强了国家的竞争力。
本文基于我公司所从事的非大量制造的设备开发事业而做的指导性论文，主要是针对我公司的设备开发人员年纪轻经验不足，尤其是不了解电子制造业的产业特点等现实情况而进行的思想性系统性的论述，未必适用于其他公司或产业。
通常精益生产用于产品生产，而我使用这一理论指导工场内的生产设备开发。
我本人正应用这些在生产、开发中总结出的理论，领导一个日益壮大的设备开发团队。
如果能成为大家在开发设备时的一种既定的理念，那将是一件很欣慰的事。
什么是Lean?Lean就是我们大家都听说过的精益生产。
其本来名字叫作丰田生产方式，即TPS(TOYOTA Production System)。
起源于日本丰田汽车公司，在上个世纪70年代的石油危机中展现出成本竞争优势，并于80年代后，开始盛行于欧美发达国家各产业。
人类社会化大生产经历了3个主要时代，第一个是19世纪以前的以手工生产为主的单件手工生产方式；第二个是以福特汽车工业生产为代表的集约式大批量生产方式；第三个是现在正在经历着的多品种小批量生产方式。
生产方式的变革是由市场特点决定的。
所谓“丰田式生产方式”，就是最能适用于当今世界个性化消费，多品种小批量的市场特点，而发展起来的生产方式。
其以市场主义为宗旨，消除各种浪费降低成本为目标，以精简为手段，精益求精，不断改善的高柔性生产方式。
Lean的基本理念及在工场设备开发中的体现∶1．Lean的基本目标∶消除七种浪费1)过量生产(度)2)生产线或工位等待(节拍)3)制造出不良品(品质)4)零件、产品搬运(物流)5)库存多(现金)6)作业动作(IE动作经济原理)7)工艺流程(不必要的工艺、不必要的精度等)2．体现在工场设备开发中的特征1)过量生产⇒设备开发式样的浪费①设备柔性不好。
安氏亚太研究专题之走精益之路,创建中国企业管理模式
安氏亚太研究专题之走精益之路，创建中国企业管理模式欧美等资本主义强国的工业发展引领了世界一百多年了，然而，当今世界工业的发展再也不是以欧美诸国家占据主流的时代了，中国民族工业的崛起已经让世界刮目相看了，中国民族工业正向一个制造业大国向世界制造业强国迈进，中国民族工业三十年，几乎走完了欧美等国家一百多年的发展之路，那么是什么力量让中国企业崛起呢？这是世界工业发展的必然。
早在上个世纪初，有一股来自亚洲的制造业强流就与欧美企业大发展相抗衡了，这股力量直到今天仍然显示出强大的生命力和无穷的智慧，这股力量的杰出代表就是以丰田公司为代表的日本民族工业率先崛起，日本这个一没土地二没资源的国家靠什么成为世界第二大经济体呢？可以这样确切的说，如果没有当时的日本工业的率先崛起，那么真的就是欧美人的天下了。
以日本丰田公司为代表的日本民族工业靠什么发展到今天呢，这就是全世界都在风靡追求的丰田生产方式，也就是大家众所周知的精益生产方式。
目前，全世界的企业都在追逐精益生产方式，推行精益生产管理已成为世界企业共同追求和探讨的重大发展课题，但是其现状却是不容乐观的，都在和丰田学习，其获取的结果却不同。
现在中国企业也把获取竞争优势的法宝压在向丰田人学习的发展之路上。
那么目前全世界的企业都在学丰田，推精益，很多的企业却陷入了非常迷惑的发展之路，甚至在推行精意益的路上遭失败，以致很多企也认为推行精益不适合，已经改作其他企业管理了，这些都是企业发展的时期正常出现的现象，是企业必然遇到的。
爱波瑞公司从1999年开始为中国企业推行精益生产管理，目前也积累了一些可让中国企业在精益之路上发展的经验，今天要谈的就是以丰田和美国通用为例谈谈这两大世界工业的代表推行精益生产管理之间的联系和区别。
一、推精益切忌陷入方法论：在上个世界30年代丰田人向通用这样的世界巨头开始学习制造汽车，丰田人由对汽车的一无所知，发展到现在打败了竞争对手，成为世界第一。
丰田人所使用制造汽车的一切方法都是美国人教的，但是美国通用这个曾经是丰田人的老师却怎么不行了呢？所以这也是全世界企业推行精益生产管理的误区，那就是学了人家的工具，把人家如何做的拿来为己所用，实践证明到最终是不可行的，现在中国企业推行精益生产管理也陷入到了这个误区，很做企业照搬了欧美和丰田公司的一些方法就是精益企业了，把学习人家的方法作为终极目标，这是妄想，绝不会成功，甚至一些企业学了一些方法不但没帮助，反而成了累赘。
安氏亚太解读：企业如何定位精益化的高价值区
安氏亚太解读：企业如何定位精益化的高价值区在实施精益化生产之前，管理者必须理清精益化的价值区。
每家企业的运营过程中都存在着一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链。
在生产制造类企业中，通常存在这样的价值链：研发→采购→制造→物流→营销→服务在这条价值链中，包含着多个价值区，而且每个价值区的价值高低有所不同，有的价值区高，有的稍高，有的则很低。
作为企业管理者，要准确把握价值链的高价值区，然后根据这个价值区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外，在任何产业价值链中，价值区皆不是处于均匀分布的状态，而且还会随着产业的成熟而不断发生漂移。
一旦某一个环节出现产品和服务的同质化，价值就会离开那里。
那么，在商业模式下，企业如何定位高价值区并获得持续赢利能力呢？对于中国企业而言，精益化的价值区不能局限于生产，还要以制造业的核心环节——加工制造环节为基点，向价值链的前后两端延伸，从而推动前端的研发、设计环节，以及后端的品牌营销、供应链管理和售后服务等环节的发展。
从本质上来说，这些业务环节就是使产品附加值得以提高的关键环节。
而精益化的价值区正是这些在企业实施精益化管理活动过程中可以产生价值的活动。
通常情况下，我们可以从技术研发、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管控和成本控制等活动中，发现可以产生价值的部分。
以技术研发为例，企业的技术研发实际上包括两方面的工作：一是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，降低特定产品所需原材料的稀缺程度，或者改进生产程序和方法，从而提高生产效率，降低产品生产所需要的成本；二是产品创新，即研发出可以提供更多效用的产品，直接为价值的实现提供技术支持，创造实现潜在价值的可能性。
技术开发工作在产品创新和工艺创新上的所有成就，都会直接带来更多的价值。
这些可以产生价值的活动表现为：由上到下皆为一个链接，上一项活动为下一项活动提供基础和条件，后一项活动逐次地将这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户获得价值满足。
安氏亚太文章之从精益管理到绿色制造
安氏亚太文章之从精益管理到绿色制造中国制造在当今世界制造业的舞台上已成为最具影响力、最具发展潜质的制造平台。
近些年来，中国制造在发展的过程中尽管也存在诸多问题，但从目前发展的态势分析，中国制造定能走向繁荣，成为世界制造业的主流；高效率、高品质、高价值、好技术、好服务、低成本将成为中国制造给世界的基本印象，世界上一些国家对中国制造提出一些质疑，甚至是批评，中国制造都在坦诚面对，那些在发展中暴露出的问题都是暂时现象，相信中国制造有能力解决这些问题，中国制造必将引领世界制造，我亲历和研究中国制造整整十一年了，对于未来我满怀信心！制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。
我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。
中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树，所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要在盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。
精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是适应当前中国企业发展大势。
日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大的。
建设完整先进安全的现代化产业体系
建设完整先进安全的现代化产业体系建设完整先进安全的现代化产业体系是一个国家经济发展的重要目标。
一个健康、稳定的产业体系可以提供稳定的就业机会、增加国家收入、推动技术创新和提高人民生活水平。
下面是一个关于建设完整先进安全的现代化产业体系的文章：在当今全球化和信息化的时代背景下，建设完整先进安全的现代化产业体系是每一个国家的目标和挑战。
一个完整的产业体系必须包括多个领域，如制造业、服务业、农业以及科技创新等，以满足不同层次的市场需求。
首先，在制造业方面，一个先进的产业体系应该注重技术创新和质量管理。
传统制造业需要改变过去追求低成本和量产的模式，而应该注重提高产品的附加值和品牌价值。
企业需要不断改进生产工艺，提高技术含量，以适应市场需求的快速变化。
同时，质量管理也是非常重要的一环。
企业应该建立完善的质量控制体系，确保产品的稳定质量，以满足消费者对产品品质和安全性的要求。
其次，服务业也是产业体系中不可忽视的一部分。
随着经济的发展，服务业的重要性越来越凸现出来。
一个完整的产业体系需要有健康发展的金融、保险、教育、医疗等服务业。
这些服务业的发展不仅能够提供就业机会，还能够提升人民的生活质量。
政府应该制定相关政策，鼓励和支持服务业的发展，提供优质的服务环境，吸引更多的投资。
农业是一个国家粮食安全的重要保障和经济支柱。
一个完整的产业体系需要有高效的农业生产和科学的种植技术。
政府应该加大对农业的投入，提供科技支持，推广现代化农业技术，提高农产品的质量和产量。
同时，农村基础设施建设也是非常重要的，包括道路、供水、电力等，以提高农民的生产条件和生活水平。
在科技创新方面，一个完整的产业体系需要有强大的技术研发能力和创新意识。
政府应该加大对科技创新的投入，培养和吸引优秀的科研人才，鼓励企业加大科技创新力度。
同时，建立完善的知识产权保护制度也是非常重要的，以鼓励企业进行创新和技术转化。
最后，安全是一个完整产业体系的重要保证。
精益质量管理
精益质量管理
安世亚太科技(北京)有限公司
【期刊名称】《航空制造技术》
【年(卷),期】2008(000)014
【摘要】@@ 在质量管理上缺乏主动性,是目前大多数中国企业普遍存在的弊病.例如,质量管理基础虽好,但仍以事后检验控制为主;大量的质量数据采用纸质记录并分散保存在各个环节,无法保证其完整性和连贯性;数据处理方式过于简单,未能进一步发掘出数据价值并转化为决策信息等.
【总页数】1页(P57)
【作者】安世亚太科技(北京)有限公司
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.企业质量管理的新思路--《精益企业:企业精益化之道》读后 [J], 天勤
2.基于知识管理的系统精益研发——“三精方略”、精益知识管理、系统精益研发系列之一 [J], 隋国发
3.品管圈在构建PIVAS精益质量管理体系中的应用 [J], 骆从艳;方美珠;魏爱琴
4.卷烟厂精益质量管理策略研究 [J], 黄淳
5.精益化监理方法在市政公用工程项目质量管理中的应用 [J], 李凌宇
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打造价值最大化的全产业链精益模式
近来，随着美国经济的复苏与国内市场的持续低迷，越来越多的大型制造企业在发展模式上受到了制约。
加上国内外市场、供应链、原材料、管理机制、政策导向等客观条件的影响，迫使企业急待寻找经营和发展模式上的出路。
同时，由于利润日益稀薄，使得大型制造企业的转型需求更加急迫，一些集团型的大型企业已经不满足从行业领先的视角看待企业未来的发展，更多试图增强自身在产业链条上的控制力和话语权，企业逐步向全产业链管理转型迫在眉睫。
国际制造业趋势表明：围绕单纯成品制造企业的竞争时代已经过去，与之相反地是，围绕成品制造企业而形成的产业链竞争将成为制造型企业发展的主流和方向。
多元化经营、产业链延伸所代来的利润空间和价值最大化将成为企业可持续发展的重要途径。
这种转型势必会给企业的管理创新带来新的课题，特别是精益管理如何延伸到企业整体的产业链当中去，使其发挥最大的效应，这对于当前推进精益管理进行转型发展的大型制造企业无疑是个挑战。
一方面急需通过产业链经营扩大自己的影响和获利范围；另一方面，要想在整体产业链经营中当中获取竞争优势，就必须提高整体产业链的管控水平，将精益管理模式不断地向产业链延伸势在必行。
打造精益产业链管理模式，提升整体产业链管理水平和获利能力将成为未来制造企业，特别是大型制造企业所面临的关键问题。
如何实施精益产业链管理模式？
一、将持续改进的精益文化广泛普及并且在整体产业链中得到共同地认可是非常关键的一步。
因为在整体产业链中的各个企业推进精益变革的背景不同、经营模式不同、产权及所有制不同，所以在推进精益产业链管理模式时，肯定会出现对精益管理模式不理解、不关注、甚至不认同的现象。
因而，整体产业链共同地融入持续改进的精益文化是导入精益产业链管理模式成功的关键。
二、固本养身、先易后难、逐步推进。
笔者认为导入精益产业链管理模式应当首先从企业自身的精益抓起，夯实自己的精益基础，力争使本企业率先迈入精益企业的行业。
由于产业链上的各企业推进精益管理的差异较大、各企业管理水平的参差不齐，因此想要获得产业链上整体的收益，就必须先从企业自身内部按照精益全价值一体化战略思路进行精益变革，从而使产业链上的精益延伸到“深水区”。
三、组织体制与管理制度的影响将起到重大的作用。
精益产业链管理模式的导入将会影响产业链上的各个企业的切身利益，为了共同承担产业链上的利益和风险，建立行之有效的组织体制和管理制度就显的尤为重要。
而产业联盟式的组织合作方式将使产业链上的所有企业产生巨大合力，更便于整体管控和变革。
与此同时，产业链上共同认可并建立起来的绩效管理制度、一体化的管理模式将会为整体精益管理效果、提升整个产业链的运转效率护驾保航。
四、合理的运用精益改善技术、结合产业链实物实际推进精益管理模式。
产业链上精益模式不同于企业本体的精益管理，既有紧密相连的产业结构，又有错综复杂的相互关系。
为此，恰当的使用精益管理的一般性的改善技术和整体改进的精益框架体系必须有所区分。
同时，关注链上所有单元体对精益技术的消化程度也将会成为重点，适时的进行实施技巧和经验总结，特别是产业链上成熟企业精益经验的推广尤为重要。
五、关注产业链中精益人才的培养。
“造物育人”是推行精益管理模式的核心任务之一，打造精益的产业链管理模式，人才育成必不可少。
企业在推进精益管理模式的同时要注意适用性人才和普及性人才相结合；自身培养和管理输出相结合；解决问题和自我改善相结合。
从而打造产业链中的精益人才梯队。
六、构筑强大的精益信息化管理体系，以此来支持精益产业链管理模式。
产业链的延伸迫使我们必须强化精益信息化的规划与设计，突出信息的传递功能与维护手段。
精益管理是个系统工程，需要信息化支撑，如果能把信息化管理思想和技术运用到产业链中，使主流链与相关链、内部链与外部链有效的结合并且快速反应，那将会给产业链带来巨大的增值空间。