医药流通企业的供应链协同难点与痛点

医药流通企业的供应链协同难点与痛点

中国医药工业经过近几十年的发展，国家医疗体制改革等因素。促进了国内医药物流企业持续的规模扩大和业绩增长，但是，我国的医药流通企业与国外相比仍然显得十分稚嫩，存在企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等多种问题。医药流通企业多而小，企业的市场占有率和市场集中度低，导致企业经营成本高，医药流通企业的整体经济效益低下。医药行业物流并没有实现我们所谈到的行业物流实体，没有形成行业集体或局部区域化的集约式的物流配送中心。

对医药物流的真正理解，应该在管理方法上抛开单纯的“仓储”，把方法提升到物流管理的高度。配送和运输只是医药物流的一个具体环节而已，真正的现代医药物流的核心应该是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益，实现的自动化、信息化和效益化。

医药流通集团企业的供应链模式协同优化

医药供应链：在为患者提供医药产品或医疗服务的共同目标下，由对整体药品质量和医疗服务水平有关键影响的若干药品原材料供应商、制药厂商、医药物流公司、医药商业公司、医院和药店、患者等组成，并在政府相关部门监控之下的动态增值网链结构模式。目前我国医药供应链主要有4种模式：

医药供应链管理：医药供应链管理是以提高药品质量、医疗服务水平以及医药供应链的整体效益为目标，把整条供应链看作一个集成组织，“链”上的各个企业都看作合作伙伴，对采购过程、制造过程、交付过程、分销过程和返回过程中的商流、物流、信息流、资金流和票据流的计划、组织、协调和控制。

医药流通企业实现其供应链的协同管理一般要采取两个步骤，第一实现企业内部各业务部门之间的协同管理，这也包括在集团化企业中的总部与各地方分子公司之间的业务协同管理。第二，在实现企业内部的业务协同管理的基础之上，才能有效地实现与上游供应商、下游分销和零售商以及最终消费者之间的业务协同管理。

以作者亲身参与国内某医药集团企业的物流及IT系统规划建设项目为例，说明构筑企业供应链内部协同管理应考虑重点和采取的方法及措施。该医药集团企业的核心业务是实现全国范围的医药商品分销和配送，上游供应商是医药生产厂或其它大型制药企业，企业的客户是企业内部的下游分销地方公司、医药零售公司和各级医疗机构。企业拥有大型物流中心，计划配备现代化的自动化仓储、分拣、配送设施设备和运输工具，建立了集团化的各类管理信息系统，构成企业的干线物流配送网络。在实际管理中，企业亟待解决的问题是各级、各类经营管理的共享和有效利用的问题。因此，该大型医药流通企业信息化建设的重要目标是建立企业供应链一体化信息平台系统。其中企业资源计划系统（财务管理系统、销售管理系统、采购管理系统）目前正使用以大科技公司的Mescm产品，实现集团化的管理；物流配送中心上线以大科技的仓库管理系统（WMS）、运输管理系统（TMS）。

医药流通企业信息系统关联示意图

项目完成后的供应链运行效果成本优化：

采取需求管理、需求驱动的订单、存储和根据、临床要求包装、终端用户定制，可以节约成本1%-2.5%；

采取订单管理、集团采购、无纸订单管理(EDI和网络采购) ，可节约成本0.5%-1.0%；

采取供应商管理、供应商整合、厂商直接分销、符合采购团体90%的要求，可节约成本0%-0.5%；

采取物流管理、整合运输网络、运输能力85%的运用、整合服务中心，可节约成本0.5%-1.0%；

采取库存管理、标准供应、自动化的服务、现场分销和补货30%以下的无库存顼目、存储单元25%-40%的削减，可节约成本0.5%-1.0%；

理想运行状态可以实现总体成本节约2.5%～6.0%。

随着市场竞争的不断加剧，生产越来越趋向于多品种、小批量，行销区越来越宽。采购成本、仓储费用在企业全部成本中所占比例越来越高，但众多企业忽视的恰恰是这一块，特别是国有企业，采购、运输、仓储不计成本，一概包揽。因此降低物流成本的关键应该是现代物流体系的建立。目前我们的医药流通行业的信息化虽已具备一定的规模，但在建设现代化的物流管理体系方面还存在许多不足，尤其在仓储模式的建立和仓储管理方面仍停留在人工操作管理阶段。落后的仓储管理模式和设施对于企业日益增长的货物配送需求愈发难以适应，因此，应用先进的计算机网络通信技术改变仓储模式，实现仓库管理的自动化已经成为一种必然。