绩效管理1

一、环境分析（一）国家的宏观环境与政策1、政治法律环境。

面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策。

如：限制房地产开发的贷款管理；加强住房消费贷款管理；切实调整住房供应结构；进一步整顿和规范房地产市场秩序。

2、经济环境。

随着去年中国股市的泡沫的破灭，从股市大量撤下的热钱迅速流入房地产行业，同时，国内的调整股市的政策，经济规定都相应的影响了房地产的发展。

3、社会与文化要素。

我国的人口因素、社会城市化因素的影响对于房地产行业有很大影响。

4、科技要素。

虽然房地产的生产技术科技要求并不是很高，但是对于投资和营销方面，房地产的科技创新有很大的改变。

（二）石家庄市关于城市发展的规划石家庄市多年来一直是以火车站为中心，向周围延续扩展。

为了使主城区真正走上集约式发展道路，城市布局由“摊大饼”式的集中布局向分散组团式结构转变。

规划以主城区为中心，在半径20公里左右的范围内，建设发展相对独立、职能各异的城市组团，疏解部分城市功能，改善城市环境和交通。

在组团之间以及组团与主城区之间，严格控制一定范围的农田、林地等绿色隔离空间，阻隔各组团与主城区连成一片，保护城市日益脆弱的生态环境。

规划扩大现市内四区范围，取消郊区，将现郊区分别并入市内各区。

各组团连同其所辖区域以及主城区共同构成石家庄市区，市区范围由原来的307平方公里调整到1885平方公里。

（三）房地产产业环境分析（SWOT分析）S--优势：区域和客户定位明确，有充足的土地储备，极高的品牌知名度和满意度，客户对公司品牌忠诚度较高，推行全套专修房。

W--劣势：施工队的素质不高；管理边界问题，内部组织的效率较低，管理模式还需要市场验证；公司中高层管理人员人事变动较为频繁。

O--机会：政府重点发展中低价位、中小套型普通商品住房、经济适用房和廉租住房；我国国民经济平稳快速发展；股市下撤热钱投入房地产行业；消费者需求不饱和；每年城市人口增加；房地产重组。

T--威胁：央行存款储备提高，资金来源收紧；银行存款加息；可规划土地减少；政府积极发展住房二级市场和租赁市场。

（四）市场需求特征虽然房地产无多大差异化标准化程度高、转换成本也低，但随着房地产市场的不断上涨，购买者想买房的欲望也逐渐增强，担心晚买一点就更贵，所以消费者产生恐惧心理晚不如赶早，如此更使得房地产业蒸蒸日上，趋于白热化状态。

大多数人购买房子是生理需求所以不会买几套甚至是更多的房子，在这方面更无讨价能力。

当然也有部分是商业写字楼需求量比较大，有一定的议价空间。

（五）随着一线城市竞争日趋激烈，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。

进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

国内一些一线城市开发商纷纷将目光放在了二线城市的战略布局上，石家庄成为品牌房企进军的新选择。

1、规模和业务范围：石家庄公司员工为五百人左右。

确定大众住宅开发为核心业务，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示成熟社区的内涵魅力。

通过万科专业产品研发与客户关系机构，从产品角度为客户提供注重细节品质与人性化的全面家居解决方案。

2、战略目标：公司致力于不断提升产品品质；持续推进住宅产业化；积极参与绿色建筑的研发和推广；努力实践企业公民行为。

以“让建筑赞美生命”为理念，延拓为人们“造绿色房子”的梦想，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。

3、使命：持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，万科倡导“健康丰盛的人生”实现人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值。

4、愿景：以优美的环境，小而精的设计以及亲和的物业管理，得到追求生活质量的人们的普遍认可。

强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。

二、石家庄万科项目部的组织结构（一）组织结构：石家庄万科项目部直接隶属于项目经理，项目经理下设副经理主要负责人力资源部，发展研究部，财务总监，物业管理公司；工程总监下设项目事务部和工程管理部(包括安全员、质量检查员、材料员、项目部实验员、项目部核算员)；销售总监下设市场营销部、客户事务部和销售服务部；设计总监负责建筑设计公司。

（二）不同职位工作分析1、项目经理。

（1）工作职责：经授权组建项目部，确定项目部的组织机构；负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度；负责组织编制项目质量计划和项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验收计价工作；做好项目部的思想政治工作；协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作；负责协调处理项目部的内部与外部事项。

（2）任职资格：管理经验，组织管理过2个以上中大型建设项目包括5A级写字楼或商品住宅小区；组织协调能力，能正确处理和协调单位之间几专业之间的矛盾；学历资格，大专以上文化程度，具有高级工程师职称。

2、项目部实验员。

（1）工作职责：结合工程实际情况及时委托各种原材料试验，提出各种配合比申请，根据现场实际情况调整配合比；统计分析现场施工原材料的情况，严禁弄虚作假；及时调整施工配合比，并按规定对拌合物进行坍落度测定；委托试验结果不合格,按规定送样，对不合格品及时研究处理；积极配合环境部门搞好环境监测；对环境不符和要求的提出具体的纠正/预防措施并跟踪验证。

（2）任职资格：高中以上学历，从事1年以上施工施工时间工作，能够独立完成一般工程试验工作做，身体健康，具有一定程度本业务相关的业务知识，基本中午有关的规范、标准，熟悉主要实验器具并熟练账务。

三、万科石家庄项目部的指标体系（一）运用关键绩效指标确定的具体指标：1、财务指标。

定性指标为侧重与公司会计职责一致的价值创造；定量指标为公司投资资本回报和业务单元损益；业绩指标为改善成本结构、单位成本和单位产出；态度指标为财务人员要及时保证出勤率，并每月或每季度按照公司要求做账，保证公司的财务状况良好。

2、客户指标。

定性指标为提供客户对公司经营注意度或满意度的看法；定量指标为客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象；业绩指标为市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度和客户获利率；态度指标为员工尽量发挥自己的积极性，有责任感的满足客户需求并实现公司和客户的双赢。

3、内部业务流程指标。

定性指标为侧重在日常运营运作流程以及跨职能或跨业务辅助流程中创造的价值；定量指标为新品收入占总收入的份额、细分市场的份额、新渠道的收入份额；业绩指标为提高资产利用率，提高销售收入、存货周转率、投资效率和可用生产能力的生产和开发渠道；态度指标为员工的全局意识、自律性、责任感并保证员工的出勤率。

4、学习与成长层面指标。

定性指标为培养与保留人才，提升销售人员的市场意识，并对公司的内外部业绩进行评判；定量指标为员工满意度指数、关键人才流失率、员工培训与发展；业绩指标为提高客户价值、降低管理财务风险、保持高信用质量、降低管理运营风险和管理技术风险；态度指标为与竞争对手相比，提高产品质量和服务水平的排名，提高员工积极性和员工的自我开发意识。

（二）具体以客户保持率和销售人员的市场意识指标为依据进行具体分1、客户保持率。

定义：记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对的数目；标志和标度：客户自身购买或消费产品的数量及价格；客户推荐业务的比率；评价周期：以一年为评价周期，或根据情况缩短评价周期；主体：客户评价和上级评价；应用范围：客户保持率一般支持增长战略中的提高客户价值途径，用来评价客户指标的完成数量和质量；评价方法：综合度量量表法，将行为与结果结合起来有效引导员工的行为。

2、销售人员的市场意识。

定义：在工作中关注市场动态，根据客户至上原则，把客户放在首要位置，对客户提出的正当要求予以满足，并以市场需求为导向，按照市场要求进行工作的意识；标志和标度：销售人员的工作业绩，以及客户的满意度；评价周期：以月或季度为评价周期；主体：上级评价和本人评价；应用范围：用于评价市场、生产和服务人员的绩效指标；评价方法：行为锚定量表法进行界定。

四、画出战略地图，表明不同层面的绩效指标之间的因果关系。

五、绩效监控的方法和辅导水平（一）方法：当面对结构模糊的任务或压力较大时，用指示型领导会带来更高的满意度；当任务结构化时，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度；对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘；组织的正式权力系统越完善、越官僚化，应采用支持型风格领导而减少指示行为；当工作群体内部有激烈冲突时，用指示型领导；内控型员工用参与型领导；外控型员工用指示型领导；辅导水平：与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”其目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持；营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们从过去的经验中学习；为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

（二）关键事件：材料成本、劳动成本、客户拜访效率、客户和员工满意度、员工的日常行为及表现、关键人才流失、员工的培训与发展、销售增长率及市场占有率。

（三）沟通方式及问题。

1、绩效管理沟通的实施没有一个良好的绩效氛围；2、高层急于求成的心态。

房地产企业的高层希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。

绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定。

3、员工思想上的抵触。

由于对绩效考核目的认识以及沟通、宣讲不到位，大部分员工认为绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。

4、考核沟通没有必要。

绩效沟通即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。

5、员工认为绩效考核是人力资源部的事，员工只是配合。

任何企业管理制度的推行，首先是高层要对此要有正确地认识，其次要做的是通过高层、人力资源部的培训、宣讲、沟通来扭转员工的思想和观念。

企业的经理要给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去实施。

六、（一）中高层管理者用下级评价采用关键事件法；市场人员的销售额增长率用排序法，客户走访率用配对比较法，客户走访率用工作业绩记录法；生产和服务人员的客户满意度用综合尺度量表法；研发人员的产品完工尽然市场用综合尺度量表法，责任感用行为观察量表法。

（二）绩效评价过程：1、确定评价目的，选择评价对象，制定评价计划。

通过目标的选择、预测和导向作用确定组织的战略目标。

2、建立评价的参照系统。

确定评价主体、指标、标准和方法，形成指标体系。

3、整理数据，回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画。

4、分析判断，运用各种评价方法，对信息重审。

5、输出结果，形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出好好的原因。

七、绩效反馈（一）绩效反馈方法：1、对错误的行为进行绩效反馈。