授权管理体系技术中心

1、天沐地产集团授权体系总体说明

1. 编制授权体的目的：

1)明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，

减少模糊地带；

2)优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经

营风险和开发效率；

3)优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经

营系统的效率。

2、相关权力的概念：

-审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权

-审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环验节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。

-审批权：指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等

其它权：如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。

3 、本次授权的原则

1)基于新的组织结构

本次授权体系基于新的组织结构，集团总部各中心和部门、区域总部及项目公司的功能定位，以及各个管理体系的界定及主要管控点等。

2)授权与控制的平衡

-既强调授权的必要性，也重视授权潜藏的风险，即在适当扩大对子公司等的授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保集团总部对子公司经营关键环节的控制，规避重大经营风险。

3）业务权重心逐渐下移

-总裁将部分业务决策权下移各分管副总裁和地产项目总经理，但保留少数关键的业务决策权

-区域子公司逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放。

4）财务权和人事权谨慎下放

-财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势；

-财务上适度扩大对项目公司老总和区域老总的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制；

-人事上对于副经理及以下人员的人事审批权下放。集团总部副经理及以下人员由主管副总裁审批、项目公司主管及以下人员由项目主管副总裁或总经理审批.（其中出纳员、采购员除外）

-子公司各部门的主管级别员工及所有的会计人员、仓管人员入职时，各子公司人力资源部/行政人事部要认真办好入职手续，并将员工的电子版人事资料卡上报集团行政人事部备案。

5）决权和核权的分工

决权继续置于总裁、副总裁、区域老总、项目公司老总四个层面

-各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权

4、各层面主要权限分工

1）总裁

-战略决策权

-关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等）

-财务上额度审批权

-部门经理及以上人事权（含部门主持工作的副经理）

2）分管副总裁

-分管口业务决策权（总裁权限除外）

-分管口额度审批权

-分管口人事建议和审核权

3）集团管理中心/一级部门

-专业口业务、合同、费用等审核权

-部门内人事审核权

4）区域总部

-区域内业务决策权（集团总部权限除外）-区域内额度审批权

-区域内副经理及以下人事权

5）项目公司或子公司

-项目上日常业务决策权

-项目上额度审批权

-项目人事建议和审核权

天沐集团审批权限表—产品技术中心总工（待讨论）

2.3.3 天沐集团审批权限表—技术部

2.3.4天沐集团审批权限表—产品研发部

天沐集团审批权限表—项目副总裁/区域总经理

项目公司日常经营管理权公司的日常运营事项

3、天沐集团主要核决事项审批程序

.审批程序

1）常规审批程序

目前天沐集团对大部分项目公司采取两级管理模式，常规的审批程序如图示示：

经办人部门经理项目公司老总集团管理部门（上级部门）分管副总裁总裁

2）资金类审批程序

对资金计划、资金调拨、新开资金账户等事项的审批，采取以下审批程序：项目公司（子公司）财务部项目公司（子公司）老总财务审计中心财务副总裁总裁

3）其他类审批程序

包括：

设计管理主要核决事项

销售管理主要核决事项

工程成本中心主要核决事项

财务管理主要核决事项

人力资源管理主要核决事项

投资管理主要核决事项

两级管理模式的审批程表

3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表