金地集团工程管理体系介绍

供应商管理制度明确流程
供应商考察常态化 考察合格方可入库
重视考察，程 序严谨，尽量 选择能够长期 合作单位进入 供应商库，确 保入围即合格
过程评估，及时反馈，多 层压力督促整改，促进竞 争，优胜劣汰
每一次的过程评 价均会留下痕迹 ，评估结果不合 格的会留下“污 点记录”一直伴 随着单位，新合 同投标时过往表 现都可以查到， 一目了然
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理 • 前期的客户定位非常准确 • 更强调项目产品对客户需 求满足程度
• 公司高层介入项目协调工作
组织建设是集团工程管控体系的基础，集 团各项制度、标准制定也要与明确的组织 架构相对应，脱离组织架构的管控体系没 有生命力，无法落地
技术协调人
技术协调人作为项目部人员配备的核心岗位之一，其职责如下：
招标时作为附件写入各总部合
同中，属于强制要求
项目评估
管理工具四
项目评估
2013年集团颁布了《项目评估管理办法3.0 版》，在原有实测实量评估的基础上，新增 了现场材料实测及原材料异地送检、设定年 度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客 户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系 等调整，体现项目评估的提升方向为客户工 程质量满意度提升的集团导向； 14年住宅项目的评估增加了交付前质量风险 评估，对于商业项目，集团也颁发了相应的 评估管理办法。更多的站在客户视角提升项 目的工程管理水平，提高客户对于金地项目 的直观感受。
工程管理金品质奖
年度项目评估综合得分排名集团 前两名
年度质量满意度排名集团前两名
2
住宅项目
质量满意度总裁特别奖
2
住宅项目
集团工程管控体系总览——管理工具
五项管理工具
工程策划
百度文库
项目评估
工程标准化
管理系统
工程巡检
工程策划
管理工具一 工程策划
工程策划是集团大力推行的一项管理工具，集 团工程策划联合评审已作为项目一级节点，未 通过集团工程策划评审的项目不得启动总包单 位招标程序
术标准化；
集团是工程管理标准和技术标准的管理中 心，集团负责制定相应标准并监督实施； 集团工程标准是刚性且要强制推行，不同 于作业指导书或指引。同时也要推动各区 域、城市公司建立各自的工程标准。
工程标准化
集团工程标准化成果统计
分类 序号 文件内容 编制状态 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 发布时间 2013年10月 2013年12月 2014年9月 2013年12月 2014年3月 2014年10月 2013年8月 2013年11月 2014年3月 2014年3月
项目评估
原材料异地送检范围包括施工现场所有甲供、乙供材料，重点在于集团和区域战略采 购材料、与客户质量满意度关联度较高、容易引起社会关注的材料检测。抽检规则如下：
（1）抽检种类 原材料异地送检范围以及每个项目的具体抽查种类由集团工程管理部确定，将针对各区域、各项目中心的情况而 有所侧重。材料异地送检的重点是加强对战略采购材料、与客户关注点密切相关的材料的抽查，目的在于督促各区域
金地集团工程管控体系简介
2015年1月
集团工程管控体系总览
组织建设
关于住宅业务子公司架构调整的 通知
制度建设
金地集团进度管理制度
关于颁布工程系统管理权限和区域 公司工程管理部职能的通知
金地集团 工程管控体系
金地集团工程安全质量管理 制度
金地集团供应商管理制度 金地集团工程管理评价与 激励制度
关于住宅业务工程系统组织架构 调整的通知
工程策划能力已成为房产行业工程系统的核心 能力之一。集团应加大对项目工程策划质量的 考核力度，并监督工程策划的落实情况。
会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！
工程策划
工程策划包含哪些内容？ 工程策划三级评审制度 项目编制
项目概论 总平面策划 进度管理策划
评审未通过
区域评审
评审通过
质量管理策划
1、负责项目图纸管理（要求单独归档），包括报建图纸、总分包招标图纸、各版施工图纸，并组织图纸会审工作，跟踪设 计出图的进展情况； 2、负责设计变更管理，包括变更的交底、落实情况巡视，负责对施工现场的口头变更做好记录，并及时取得设计部的书面 确认；
3、负责项目整体的测量管理、包括预测绘、规划测绘、房产测绘的测绘单位对接及结果审核，判断报建图纸与现场的差异
管理工具
工程 策划 项目 评估 项目 巡检 工程 标准 化
管理 系统
工 厂 化
组织建设
不同的管理模式
职能管理型 矩阵式管理型
设 计 项目部 项目部 成 本 工 程 营 销
项目管理型
项目公司 项目公司或项目部
类 型
设 计
成 本
工 程
营 销
开 工 销营 成 工 设 设 计 发 程 售销 计 本 程 • 项目公司成为开发工作的 全权负责主体
编制进度月报，重大风险预警
跟进风险项目的整改落实
季度及年末给运营提供进度考核 依据 节点审批与 过程跟踪 集团 区域
一级节点颁布后1个月内区域颁 布二级节点，集团备案
每月28日前项目进度月报报集团 编制区域月度进度效能监察报告， 次月5日前报集团
被预警的项目1周内编制进度专 项整改报告
优点
• 职能部门内部各司其责， 实现业务流程环节的流转
缺点
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积
实施条件
• 项目数量少，特定区域经营 • 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低
• 项目数量较多，专业化能力 要求较高，需要人才共享 • 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 • 公司有专业技能提升要求
制度建设
制度建设
《金地集团进度管理制度》 《金地集团供应商管理制度》
工程管控体系 制度建设
《金地集团工程安全质量管理制度》 《金地集团工程管理评价与 激励制度》
在工程管理所涵盖的主要内容：进度、质量和成本三方面集团正式颁发了相应的管理制度。集团制度主要是明确 集团的管控导向，确定集团的管控措施及规定全集团需要统一的管理流程； 为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激 励制度》； 各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施
示范区策划 附件
集团评审
评审通过
评审未通过
集团备案
总包招标
工程策划-总平面策划
土方阶段
基础阶段
主体阶段
装修阶段
总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。 合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度。
工程策划-进度策划
进度策划包含了项目总控进度目标 、一二级节点计划、项目施工计划 以及专项配套计划和甲供材进场计 划等，想在前面才能忙而不乱！
材料遵循事前保密原则。
（3）异地送检 异地送检的检测机构选用北、上、广、深等一线城市的权威检测机构，尽量跨区域送检，送检地点遵守事前保密 原则。 （4）结果运用 检测结果不记入项目评估总分，在集团的季度专项材料检查结果通报中进行发布，对偷工减料、货不对板等违规 使用的材料将会同集团审计监察部进行处罚。
工程策划-示范区策划
示范区一般是项目开工后面临的第一个重大节点，“抢开放”的工期紧、 任务重。在策划时就考虑清楚展示区范围、售楼部设置、销售流线等关键问题 无疑会给项目带来极大的帮助。
工程策划两级联合评审
工程策划-确保落地、真正发挥作用
1、新开工项目工程策划评审作为集团进度管控的一级节点，通过评审后才允许启动总包招标；
三级 管控 体系
区域 城市/ 项目
执行规定动作 确保品质均好 鼓励创新亮点
项目评估
交付评估
工程巡检
技术平台
风险监控
建立多维度的工程管理体系评价体系
项目评估 （过程和交付前） 进度节点达成率 （一级计划节点） 工程策划 （质量深度）
以城市为单位的 工程管理能力评价
供应商管理水平
工程标准化
在上述五个维度评价的基础上，通过设置权重调整系数，考虑在建项目数量与规模 、新进入城市等因素的影响； 具体操作细节已在颁发的《金地集团工程管理评价与激励制度》中明确
• 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展
职责分工
• 项目部或工程部只是负责 施工现场的管理部门
• 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 • 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训
1 金地集团住宅业务标准工期 工程管理标 准化 2 金地集团项目工程管理行为标准 3 金地集团批量精装修标准工期及标准流程 4 金地集团战略采购（电梯、外墙、涂料、墙地砖等）现场管 理要求
1 金地集团工程标准做法及禁止做法 2 金地集团建筑防水体系3.0版本 工程技术标 准化 3 金地集团工地现场强制性VI标识规范 4 金地集团批量精装修工程细部节点构造及验收标准 5 金地集团标准做法及禁止做法 6 金地集团安全文明施工标准
金地集团标准工期
拿地至产品与经营方案标准周期
产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期 拿地至开工标准周期 拿地至具备开盘条件标准周期
工程策划及合 拿地 约规划评审
总包进场
开盘
入伙
产品与经营 方案评审
开工
竣工
开工至竣工标准周期 竣工至入伙标准周期
金地集团标准工期
进度管理制度
项目获取后1个月一级节点审批 每年年初/年中集中颁布一级节点
项目评估
抽样材料实测 材料异地送检
项目工程巡检
管理工具五 项目工程巡检
2014年开始集团工程管理部每季度对全集团所有 在建项目进行一次巡检； 集团项目工程巡检重点是督促集团工程管理标准化 落地。通过巡检不仅能及时项目工程管理系统性问 题，也能反馈集团各项制度、程序执行情况； 如何将巡检制度化、常态化，巡检结果如何量化并 与区域、城市公司BSC挂钩以保证巡检效果，仍需 要思考与探索
2、各项目工程策划评审得分作为对项目、城市公司、区域工程管理水平考核的依据之一，计入 KPI考核维度，确保工程策划质量； 3、加强与成本联动，将工程策划的思路、各阶段总平面布置图要落实到总包合同内。
工程策划合同体现及现场落实
工程标准化 管理工具三 工程标准化
工程标准化分为工程管理标准化和工程技
评价与激励制度
对区域公司的 考核及评价
评价与激励制度
对城市公司的 考核及评价
评价与激励制度
年度工程系统所评奖项
奖项名称 评奖条件 得奖数量 得奖对象
工程管理金平台奖
工程类奖 项
综合得分排名集团第一的区域公 司
综合得分排名集团前两位的城市 公司
1
住宅子公司-区域
工程管理金之塔奖
2
住宅子公司-城市
，并及时提醒开发部等相关部门； 4、负责定样管理，包括设计样板封样、乙供材料送检、工序样板施工、原材料进场的质量控制，并检查样板的执行情况； 5、负责招标质量技术要求、技术交底、技术标评审等各项技术管理工作的组织与统筹； 6、负责合同执行配合，重点对接项目实测实量工作； 7、负责验收资料的技术支持，材料进场检测，重点是合同质量技术要求的落实情况； 8、负责现场变更的符合，设计变更和现场签证的下发必须经技术协调人签字确认。
供应商管理系统
系统集成了供应商管理所需要的单位考察、履约评估、合同信息、及时评价、黑名单等全部功 能，实现了集团及各区域各级别供应商资源联动和及时评价，促进充分竞争，优胜劣汰。
质量安全管理制度
搭建集团管控体系， 集团强制性规定动作， 促进“比、学、赶、超”， 着力区域/项目均好
集团
执行集团规定动 作细化区域执行 细则重点跟进体 系执行
和项目中心加强日常材料进场的检查，避免大范围系统性的原材料风险出现。
（2）抽检方式 由第三方评估机构人员以不定期、不定项目、不定材料种类的飞行检查形式（例如：评估组人员可在进行其他公 司项目评估时到我司在建项目进行抽取），现场抽取正在施工作业面使用中的材料或采取破坏的方式进行抽取，由区 域/城市工程管理部、项目中心、材料供应商现场见证，严格履行现场随机取样、拍照、封样、异地送检程序，抽检
工程标准化-防水体系
重新修编，考虑了全国各地区不同建筑形式， 提供几种不同防水做法方案可供选择
工程标准化-标准做法与禁止做法
规范了集团各项目分部分项工程中的施工工艺标准、关键节点构造做法、竣工验收标准及禁止做法，主要针对 的质量通病、质量缺陷及客户投诉热点
工程标准化-安全文明施工标准
规范集团各项目现场安全 生产和文明施工管理，明确主 要安全文明施工措施要求。在