金地集团运营管理程序
金地集团绩效考核与管理程序
金地集团绩效考核与管理程序范本一：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的重要性1.2 管理程序的目标2. 绩效考核的相关术语与定义2.1 绩效评估2.2 目标设定2.3 反馈与辅导2.4 奖励与惩罚3. 绩效考核的具体执行流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定目标3.1.2 制定行动计划3.2 绩效评估阶段3.2.1 采集数据与证据3.2.2 进行评估3.3 反馈与辅导阶段3.3.1 绩效反馈3.3.2 辅导与支持3.4 奖励与惩罚阶段3.4.1 奖励措施3.4.2 惩罚措施4. 绩效考核的主要参预角色4.1 领导者的责任与角色4.2 员工的责任与角色4.3 相关部门与团队的责任与角色5. 绩效考核程序的关键问题与挑战 5.1 目标设定的合理性5.2 绩效评估的客观性5.3 反馈与辅导的有效性5.4 奖励与惩罚的公正性6. 绩效考核的改进与优化措施6.1 定期评估与调整6.2 培训与培养6.3 激励与奖励机制的优化7. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效评估：对员工在工作中所表现出来的能力、贡献和成果进行客观评价的过程。
2. 目标设定：根据组织的战略目标和个人岗位要求，设定明确的工作目标和绩效指标。
3. 反馈与辅导：领导者通过正式和非正式的方式向员工提供绩效反馈，并提供必要的辅导与支持。
4. 奖励与惩罚：根据员工的绩效表现赋予相应的奖励或者惩罚措施，以激励优秀表现和纠正不足之处。
范本二：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的背景与重要性1.2 管理程序的目标与要求2. 绩效考核的流程与环节2.1 绩效计划制定2.1.1 目标设定2.1.2 绩效指标确定2.2 绩效考核执行2.2.1 绩效数据采集2.2.2 绩效评估与打分2.3 绩效反馈与总结2.3.1 绩效反馈2.3.2 绩效总结与归档3. 绩效考核的关键要素3.1 目标设定的原则与技巧 3.2 绩效评估的方法与工具3.3 绩效反馈的技巧与步骤4. 绩效考核的角色与责任4.1 领导者的角色与职责4.2 员工的角色与职责4.3 人力资源部门的角色与职责5. 绩效考核的改进与优化5.1 绩效管理的持续改进5.2 培训与发展的重要性5.3 奖励与激励机制的优化6. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效考核：对员工工作表现与工作成果进行评价和辨认的过程。
金地集团深圳公司现场管理工作流程
确定厂家后必须保密，再将资料返回商务组作合同起草工作，商务组可根据实际情况再与中标厂家作短期研讨，看看能否在已确定的厂家价格上再压一些价，以及付款方式、互惠条款能否调整得更加有利于公司，若厂家已无调整空间，商务组草拟的合同条款不得高于厂家投标所列的价格。
2.0所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、
总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。
3.0出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工
程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。
施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。
施工单位的工程进度款申报，首先由施工单位写出工程形象进度报告书报甲方各专业工程师、监理公司各专业工程师审批后报甲方工程部经理审核后，再由施工单位填写《工程款申请单》并附进度报告书，由建设方总工程师审核按合同申报请款，同时必须填写分部、分项工程验收亦附合同复印件呈报总经理审批。
工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。
施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。
金地物业管理集团公司
社区服务和资产管理整合运营商
整体概况
组织管理
业务发展
企业文化活动
整体概况
一、创始与资质
金地物业 1993年诞生于中国改革开放的前沿——深圳
为金地集团（上证600383）战略成员企业 中国首批物业管理服务一级资质企业 中国物业管理协会常务理事单位 深圳等城市物业管理协会副会长单位 2013年，金地集团整合旗下各区域物业管理企业 成立金地物业管理集团公司
刘 兵
金地物业管理集团总部住宅业务运营管理部总经理，1976年生，汕头大学法学本科毕 业，注册物业管理师。
潘锦华
金地物业管理集团华中区域物业公司总经理，1972年生，华南师范大学本科毕业，注
册物业管理师。
曾恒利
金地物业管理集团西北区域物业公司总经理，1978年生，中国石油大学工商管理本科 毕业。
孟春红
通过ISO9002质量管理体系国际、国内双重认证
1998年
获得深圳物业管理甲级资质企业 在业内率先建立管理处主任职业化制度 开始对外业务拓展
1999年
在北京、南京、武汉、沈阳、等区域接管多个项目，被业界称为行业“黑马”
2000年
金地物业品牌开始全国性拓展，正式奠定行业一流品牌地位 成为中国物业管理协会常务理事单位
2007年
全面深化预备人才选拔培养机制 企业综合实力提升至全国领军水平
2008年
通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系一体 化认证
2009年
客户满意度达到行业标杆水平 成立金地商务物业分公司\金地楼宇工程有限公司、电梯公司等专业公司
2010年
金地集团营运计划体系介绍
区域公司职能划分
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系定位及其运行现状 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总（总监）或总经 理
对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划
总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员
金地集团沈阳公司项目全案工作流程
金地集团沈阳公司项目全案工作流程A、项目前期发展策划目标：1、充分了解项目所在地的市场状况、人文状况并作出分析。
2、挖掘项目潜在价值，确定核心价值，引出主题定位、形象定位。
3、锁定目标客户群。
4、建立利润保障发展模式，使核心价值最大化地体现在利润上，使利润最大化。
基本流程1、初步市场情况调查2、确定可类比区域与可类比项目并进行深入调研3、进行SWOT分析并初步提出总体策划思路4、分析项目潜在价值5、确定核心价值体系及总体策划思路6、项目目标客户群锁定及分析7、项目开发主题及形象定位8、对项目的总体规划、建筑风格、景观规划作出建议B、建设并期及建设期的顾问与应对方案目标：1、协助开发商解决有关问题，使项目的开发按既定进度展开。
2、通观全局，就可能发生的问题，对开发商提出预警性提示，以保证项目的顺利开发。
3、开始着手提升项目知名度和企业品牌。
基本流程1、制订投资分析报告2、评审规划设计方案3、拟定工地形象包装方案4、制定前期推广策略5、策划各类公关宣传活动。
C、项目营销策划目标：1、通过策划各种公关和促销活动，聚积项目的销售能势。
2、制定兼具市场冲击力和最大利润的价格，控制销售节奏。
3、会面提升项目知名度、美誉度，树立开发商良好形象。
基本流程1、可类比项目、重点竞争对手营销策略分析2、确定推广销售策略21、推广定位。
A核心价值体现B形象定位C价格定位22、推广策略。
A广告及媒介策略B推广主题C市场推广进度设计3、细化项目营销思路31营销思路体现A客户群再分析B卖点挖掘和提示32销售策略33营销环境营造A售楼部设计B示范单位设计4、制定市场进入方案41入市时机选择42价格策略43模拟方案演示D、项目销售期代理及善后期顾问目标：1、保障项目的销售目标如期完成，确保开发商利润的获得。
2、力争缩短销售周期，使资金快速回笼，以保障下期工程或下一个项目的再投资。
3、尽量延长旺销期。
4、全面树立项目和开发商品牌。
金地房地产开发流程及营销策划
金地房地产开发流程及营销策划汇报人：日期:•金地房地产开发流程•营销策划概述•金地房地产营销策略•金地房地产广告与推广目•金地房地产销售策略及实施•金地房地产案例分析录金地房地产开发流程获取土地土地储备土地评估土地获取谈判01市场调研02产品定位03项目预算项目策划邀请知名设计机构进行方案设计，包括建筑、景观、室内等。
方案设计内部评审设计方案，确保方案符合公司及市场需求。
方案评审根据评审结果，对方案进行优化调整。
方案优化设计规划施工建设施工队伍选择施工质量监控施工进度管理03交付服务01销售策略制定02销售执行销售与交付营销策划概述营销目标与策略目标客户明确目标客户群体，如首次购房者、改善型购房者、投资客等。
销售策略制定针对目标客户的销售策略，如价格、促销活动、营销渠道等。
市场调研与分析宏观市场分析等对项目的影响。
目标客户调研竞争对手分析产品定位与定价产品定位定价策略线上推广利用互联网平台，如社交媒体、门户网站、短视频等，进行项目宣传推广。
线下推广通过传统渠道，如户外广告、电视广告、报纸杂志等，进行项目宣传推广。
活动策划组织各类活动，如楼盘开放日、房展会、社区活动等，吸引潜在客户关注和参与。
推广与传播030201金地房地产营销策略1 2 3品牌定位品牌传播品牌维护产品定位产品创新产品升级成本加成01市场导向02优惠促销03直销渠道代理渠道多渠道销售广告宣传公关活动社交媒体营销金地房地产通过公关活动，增强品牌形象和信誉度。
公关活动包括新闻发布会、楼盘开盘仪式、企业社会责任上进行营销活动，与消费者进行互动和交流。
社交媒体平台包括微博、微信、抖音等。
金地房地产广告与推广1创新性目标导向艺术性品牌一致性广告创意与设计目标受众将不同类型媒体进行组合，以实现最大化的广告效果。
媒体组合投放策略数据分析01020403对投放效果进行实时监测和分析，不断优化投放策略。
根据目标客户群体选择合适的媒体，如报纸、电视、网络等。
金地集团战略供应商管理流程
3.1 供应链管理原则
供应商作为金地集团配套供应资源，应该与某某公司供应链系统密切合作，并接受金
战略供应商管理流程
地集团公司对于上游供应链的管理。供应商应保证协配件产品质量，遵守准时交货的要求， 保证对金地集团公司的客户及时服务，并根据自身具体的成本情况每年度降低一定比例的供 货价格对某某公司实施让利。
3.7 可申诉原则
供应商接到采购管理部提出的索赔要求或执行相应考核处罚的通知时，可以出示相关 证据向采购管理部申诉。
4 供应商管理细则
4.1 供货管理
战略供应商管理流程
4.1.1 供应商在金地集团公司签了《金地集团公司采购合同》后，成为金地集团的合格供
应商，遵守《金地集团公司采购合同》中的相关条款，根据其中的“产品供货要求”中的规 定供货。
4.1.2 供应商严格按金地集团公司供货计划中明确的时间、数量、质量、交货地点向某某
公司供应合同产品。
1） 供货时间规定为采购员或检验员确定产品到达指定地点的时间；实际数量为供货计划中 规定的数量。
2） 如果实际供货数量或因为质量验证不通过同意让步接受的部分数量低于供货计划数量 的情况，记为短交。如果验证合格的数量大于供货计划数量的计为超交。
1战Biblioteka 供应商管理流程战略供应商管理实施细则
1 主题内容与适用范围
1.1 本细则规定供应商管理中的具体实施过程和手续。
1.2 本细则结合金地集团公司所倡导质量管理的要求，对供应商进行管理和考核。
1.3 本细则适用于金地集团有限公司战略合作供应商目录中的所有供应商。
2 术语
整改通知、预警：对供应商进行产品质量、供货、服务等进行控制的办法。 供货管理：供货管理的内容包括：
金地集团进度管理制度
金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。
3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。
以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。
4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。
4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。
4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。
4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。
4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。
4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。
4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。
5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。
3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。
金地集团全套房地产流程管理流程版
目录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理第一章战略管理1. 流程图第一节战略规划与管理流程2．流程概况3.工作程序信息收集与研究3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。
投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
金地集团进度管理准则
金地集团进度管理准则金地集团进度管理制度7质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1．目的１．1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确**单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。
1。
2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致.2。
适用范围2。
1本制度适用于集团全额或控股项目的内部进度管理,不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。
3。
定义３.1 一级计划节点及定义3.2二级计划节点:**区域公司/商置二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由**区域自行补充.3.3计划:项目中心**专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，**专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。
4。
职责4．１集团与运营管理部：牵头审核区域公司／商置所报一级计划节点，并对区域公司/商置计划完成情况进行考核.4。
2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据;编制集团进度管理月报。
４．3区域运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。
４.4 区域工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。
4。
５商置项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核.4.6 项目中心:参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目计划，并协调**专业落实**自工作计划。
５。
工作流程5。
1一级计划节点审批５。
1。
金地集团的经营管理模式分析总结
金地集团在此，就是运用了心里定价中的声望定价－针对消费者“一分钱，一分货”的心理，对产品制定比较高的价格，作为消费者识别名优产品时的强烈意识。在销控中，于楼盘销售之初，将户型、楼层及通风、采光、景观、噪音等相对较差的房号以相对较低的价格推出，而将相对较好的房号逐步推出的同时逐步提价，当然，最好的的房号在最后时期以最高的价位推出。整个过程，给客户造成该公司项目在逐步涨价的印象，引起观望客户的入场，进而推动项目的销售，使得销售过程得以控制，保障了项目的如期完成。由此也给社会造成一个印象：金地集团的项目都是高档楼盘，因其良好的开发商品牌和优质的地产产品，开盘后就一直涨价，要买就要手快。而中国人自古以来的羊群效应，就造成了市场的一直跟风，金地集团项目的一路走好。金地集团某高层还就此说过这样一句话：金地不卖便宜货，金地的项目不愁卖。
经过几年的努力后，金地物业终于成为深圳物业行业里的知名物业公司，成为深圳首批甲级物业公司，今天更成为国家一级物业公司并在全国的物业管理行业内名声在外。在此，金地集团采取了标准跟进和蓝图技巧。标准跟进是企业提高服务质量的一种简捷的途径就是向竞争者学习。与最好的竞争对手的标准相比较，在比较和检验的过程中寻找自身的差距，从而提高自身的水平。蓝图技巧，是通过分解组织系统和机构，鉴别顾客同服务人员的接触点，并从这些接触点出发来改进企业服务质量。
（3）酒香也怕巷子深，酒香也要大声吆喝——策划和实施公共宣传
金地集团运营管理程序
金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
金地地产营运计划体系介绍
金地地产营运计划体系介绍1. 概述金地地产作为一家知名的房地产开发商，为了更好地管理和运营其项目，建立了一套完善的营运计划体系。
本文将介绍金地地产营运计划体系的组成和运作流程。
2. 营运计划体系组成金地地产的营运计划体系由以下组成部分构成：2.1 项目计划项目计划是金地地产营运计划体系的核心组成部分。
在开发新项目前，金地地产的团队会制定详细的项目计划，包括项目目标、时间计划、资源需求等。
项目计划还包括市场调研、风险评估等内容，以确保项目顺利进行。
2.2 运营计划运营计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分，它用于规划和管理金地地产项目的日常运营。
运营计划包括项目运营目标、组织架构、人员需求、运营流程等内容。
金地地产通过制定运营计划，确保项目在运营过程中高效运作。
2.3 资源计划资源计划是金地地产营运计划体系的关键组成部分。
它主要包括人力资源、物资资源和财务资源的规划和管理。
金地地产通过制定资源计划，合理安排人力、物资和财务资源的分配，以满足项目运营的需求。
2.4 市场计划市场计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分。
它用于规划和管理金地地产项目的市场推广和销售活动。
市场计划包括市场定位、产品定价、渠道管理、品牌宣传等内容。
金地地产通过精确的市场计划，提高项目的知名度和竞争力。
3. 营运计划体系的运作流程金地地产的营运计划体系运作流程如下：3.1 计划制定在项目立项阶段，金地地产团队会制定项目计划、运营计划、资源计划和市场计划等。
这些计划需要经过团队内部的讨论和决策，并得到上级领导的审核和批准。
3.2 资源分配根据资源计划，金地地产团队会合理分配人力、物资和财务资源，以支持项目的运营需求。
资源分配需要考虑项目的优先级和需求，以确保资源的最大化利用。
3.3 实施执行在项目的实施执行阶段，金地地产团队会按照项目计划、运营计划和市场计划的要求，有条不紊地推进项目的各项工作。
团队成员需要密切配合，相互协作，确保项目按时、按质完成。
金地集团销售控制,管理程序
目录１．目的 (3)２．适用范围 (3)３．定义 (3)3.1认购阶段： (3)3.2合同阶段： (3)４．岗位职责描述 (3)4.1公司总经理: (3)4.2项目总经理 (3)4.3营销总监 (4)4.4市场部经理 (4)4.5项目营销经理： (4)4.6项目专案经理： (5)4.7市场部销售管理专员： (5)4.8财务部： (5)4.9 法律专员： (5)5．认购阶段的变更管理 (6)5.1变更内容 (6)5.2认购变更审核流程 (6)6．合同阶段的变更处理： (9)6.1合同变更的内容： (9)6.2合同变更审核流程： (10)7．优惠折扣的审批流程 (15)7.1案场《优惠折扣申请报告》 (15)7.2认购后签合同前特殊优惠折扣申请 (15)7.3获得审批后的特殊折扣申请处理 (15)8．购房合同及销售文件管理 (16)8.1购房合同的管理 (16)8.2购楼文件的管理 (17)附表1：退定申请表 (18)附表2挞定申请表 (19)附表3退房申请表 (20)附表4认购变更申请表 (21)附表5认购书条款变更申请表 (22)附表6合同变更申请表 (23)１．目的保证销售事务的规范处理及无误，对认购、销售合同的执行进行监控、实施；２．适用范围本程序适用于上海公司所有开发项目的销售执行工作管理；３．定义3.1认购阶段：认购阶段是指从签订认购书后至签定正式买卖合同前的时间段；3.2合同阶段：合同阶段是指从签定正式买卖合同后至正式交楼前的时间段；４．岗位职责描述4.1公司总经理:4.1.1 签批项目销售价格表；4.1.2签批特殊折扣申请；4.1.3签批退房申请；4.2项目总经理4.2.1审核销售价格表；4.2.2签发认购书、购房合同附件；4.2.3审批认购阶段与合同阶段的变更申请；4.2.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.2.5审核退房申请；4.2.6签批退定申请；4.2.7 签批合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4．3营销总监4.3.1审核销售价格表；4.3.2审核认购书、购房合同附件；4.3.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.3.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.3.5审核退定、退房申请；4.3.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.4市场部经理4.4.1审核销售价格表；4.4.2审核认购书、购房合同附件；4.4.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.4.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.4.5审核退定、退房申请；4.4.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.5项目营销经理：4.5.1制定项目认购书、购房合同附件；4.5.2确保销售管理系统在营销中心的正常有效使用；4.5.3制定项目销售价格表；4.5.4审核特殊折扣申请；4.5.5审核退定、退房申请；4.5.6审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.5.7审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.6项目专案经理：4.6.1负责营销中心的销售现场及人员的管理工作；4.6.2 负责审批后的房源发布、案场的销控、物业价格的制定和调整建议；4.6.3负责维护和上传销售系统中楼盘的基础数据，并督导置业顾问销售系统的使用情况；4.6.4负责案场展示区域（包括模型区、样板房和参观通道）的维护；4.6.5负责协助置业顾问向客户推介物业，并成功促成成交；4.7市场部销售管理专员：4.7.1负责参与相关销售管理制度的制定、审核等工作；4.7.2 负责参与认购书、购房合同附件的编制工作；4.7.3负责销售管理系统终端信息的维护及销售管理系统培训；4.7.4负责认购书、合同范本等文件的备份、存档；4.7.5负责对各项目销售情况的归纳、分析、支持、总结；4.8财务部：4.8.1负责审核认购书、合同付款方式变更申请；4.8.2负责办理与购楼有关的收款工作：收取楼款、手续费等并开具收据，协助客户办理银行按揭；4.8.3负责开具发票和付清楼款证明；4.8.4负责对获得审批认购书/购房合同的更名、加减名及换名后续更换收据/发票进行处理；4.8.5负责对审批后的退房、退定及挞定的后续财务处理；4.9 法律专员：4.9.1负责审核合同变更申请中与法律有关的内容；4.9.2负责审核认购书、购房合同范本及附件；4.9.3负责审核《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；5．认购阶段的变更管理5.1变更内容●认购书减名、更名、认购换房；●认购退定、挞定；●认购书内容条款的变更；5.2认购变更审核流程5.2.1认购书减名、更名、换房：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→营销经理→销控备案（销售日报上汇报）→传阅现场财务（更换发票）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购变更申请表》交给销控专员审核，同时输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的《认购变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、营销经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的《认购变更申请表》存档，同时通知置业顾问审批结果，重新签订认购书；5.2.2认购退定、挞定：退定、挞定审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→传阅财务部经理→市场部销售管理专员备案✧置业顾问填写《退定申请表》\销控专员填写《挞定申请表》,销控专员输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的申请表依次按审批程序转呈专案经理、营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的申请表存档，同时置业顾问通知客户审批结果；✧传阅财务部经理财务部进行处理，市场部销售管理专员备案；5.2.3认购书条款的变更流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购书条款变更申请表》交给销控专员审核；✧销控专员将已审核过的《认购书条款变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、项目营销经理、法律专员、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的认购变更单存档；✧置业顾问通知客户审批结果，重新签订认购书✧市场部销售管理专员备案；6．合同阶段的变更处理：6.1合同变更的内容：●合同签定后加减名、更名、换房的变更●退房●合同条款变更●付款方式的变更6.2合同变更审核流程：6.2.1合同乙方加/减名、更名、换房形式的变更：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写《合同变更申请表》；✧置业顾问将《合同变更申请表》交于销控专员进行审核；✧销控专员按审批流程将《合同变更申请表》提交专案经理、项目营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理签署书面意见；✧销控专员根据审批意见将《合同变更申请表》连同变更前的合同及已经公证的解除合同协议等文件前往房地产交易中心解除原合同（如已备案，先撤销备案）；✧重新签定销售合同✧市场部销售管理专员备案6.2.2签定合同后退房：退房审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→公司总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写书面的《退房申请表》交于销控专员进行审核。
金地集团进度管理制度
质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1.目的1.1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确各单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围2.1本制度适用于集团全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。
3.定义3.1 一级计划节点及定义3.2 二级计划节点：各区域公司/商置公司二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由各区域自行补充。
3.3三级计划：项目中心各专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，各专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。
4.职责4.1集团投资与运营管理部：牵头审核区域公司/商置公司所报一级计划节点，并对区域公司/商置公司计划完成情况进行考核。
4.2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置公司所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团投资与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据；编制集团进度管理月报。
4.3 区域公司运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。
4.4 区域公司工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。
4.5商置公司项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核。
4.6 项目中心：参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目三级计划，并协调各专业落实各自工作计划。
5.工作流程5.1一级计划节点审批5.1.1新项目计划上报签订项目土地出让合同或土地转让协议（即获得土地的开发使用权）之后的30天内，区域公司/商置公司上报项目一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部审核，集团在10天内完成审核并由总裁签发。
三门峡金地实业公司工作程序与质量管理制度
三门峡金地实业公司工作程序与质量管理制度1. 公司概况三门峡金地实业公司成立于2003年，是一家专业从事房地产投资、开发、销售、物业管理等综合地产服务的企业。
公司致力于为客户提供高品质的住宅和商业物业，并愿意为客户提供完善的售后服务。
公司一直将“质量至上，客户至上”作为宗旨，不断通过提高质量和服务水平来满足客户需求，赢得了广大客户的信任。
2. 工作程序2.1 销售程序1. 客户需求分析公司工作人员通过与客户的沟通，了解客户的房产需求、预算和购买意向，为客户提供专业的售前咨询服务。
2. 客户素质评估公司工作人员通过对客户的走访、询问和沟通，对客户的素质、信用和购买能力进行评估，以便为客户提供更加合适的售后服务。
3. 客户资源整合公司工作人员将客户信息等资源进行整合和分析，为客户提供个性化的房地产资讯和投资建议。
4. 常规现场实地考察公司工作人员对房地产项目定位、交通状况、周边配套等情况进行勘察，以确保销售的物业具备良好的潜力和发展前景。
5. 报备销售计划公司工作人员通过多种渠道，将销售计划向公司领导报备，以便于公司对销售计划进行评估和审批。
6. 签约销售计划经过评估和审批的销售计划，在签署正式合同后进行销售，注意落实合同约定的各项内容。
7. 联合推广销售计划公司工作人员与房地产中介公司和其他相关企业合作，通过联合推广，扩大公司的销售影响力和市场份额。
2.2 建设程序1. 项目调研公司工作人员通过对市场、竞争对手、客户需求和政策环境的研究，确定房地产项目的建设方向。
2. 项目规划公司工作人员按照市场需求和项目目标，制定建设规划，并与相关部门沟通，以确保项目符合国家的相关规范和标准。
3. 建筑设计公司工作人员按照规划要求，选择合适的建筑设计公司，并对方案进行评估和审批，以保证项目的建筑设计符合相关标准和要求。
4. 施工质量管理公司工作人员严格按照国家规定的标准和质量要求，确定施工项目，严格控制施工过程，确保工程质量符合相关要求。
最新整理运营管理岗位职责组织架构金地金地集团公司项目制规范.doc
金地集团深圳公司项目制规范20xx-07目录第一章项目组织 (1)1.1 集团层面组织架构及职能 (1)1.1.1 集团组织架构 (1)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (1)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (2)1.2 深圳区域公司组织架构 (2)1.2.1 深圳公司组织架构 (2)1.2. 2 主要职责说明 (3)1.3 深圳区域公司项目部组织架构图 (4)第二章职能部门与项目部的职责划分 (6)2.1 深圳公司职能部门与项目部职责划分（深圳本地项目版） (7)2.2 深圳公司职能部门与项目部职责划分（城市公司项目版） (15)第三章决策层级 (23)3.1 流程决策点 (23)第四章项目制考核 (24)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。
（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于《金地集团项目制规范手册》的完善和修订。
）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。
1.2 深圳区域公司组织架构1.2.1 深圳区域公司组织架构深圳区域公司（简称深圳公司）的主要职能部门有：项目管理中心、行政人事部、设计部、营销部、成本部、品牌管理部、发展研究部、项目开发部、财务部。
深圳区域公司下设深圳本地项目公司（如金地旧城改造开发有限公司）及城市公司（如东莞公司）。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
金地集团深圳公司绩效管理操作手册目录第一局部：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理进程三、绩效管理适用对象四、绩效目的的主要方式与内容五、树立绩效管理系统的条件第二局部：关键绩效目的体系树立一、关键绩效目的含义二、关键绩效目的设计基本方法三、关键绩效目的体系树立流程四、在实践任务中的运用第三局部：任务目的设定一、任务目的设定的含义二、任务目的的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、运营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、任务中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评价与绩效运用一、绩效评价二、绩效结果运用三、绩效方案修订第一局部绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达进程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何完成目的上所达成共识的进程，以及增强员工成功地到达目的的管理方法以及促进员工取得优秀绩效的管理进程。
绩效管理的目的在于提高员工的才干和素质，改良与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要处置几个效果：〔1〕就目的及如何到达目的需求达成共识。
〔2〕绩效管理不是复杂的义务管理，它特别强调沟通、辅导和员工才干的提高。
〔3〕绩效管理不只强调结果导向，而且注重达成目的的进程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要处置的效果主要包括：如何确定有效的目的？如何使目的在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目的开展？如何对完成目的的进程停止监控？如何对完成的业绩停止评价和对目的业绩停止改良？绩效管理中的绩效和很多人通常所了解的〝绩效〞不太一样。
在绩效管理中，我们以为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是进程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效自身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是经过管理者与员工之间继续不时地停止的业务管理循环进程，完成业绩的改良，所采用的手腕为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判别式---着重于进程而非评价---寻求对效果的处置而非寻觅错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的顺序---是推进性的而非要挟性☆绩效管理基本目的在于绩效的改良---改良与提高绩效水平---绩效改良的目的列入下期绩效方案中---绩效改良需管理者与员工双方的共同努力---绩效改良的关键是提高员工的才干与素质---绩效管理循环的进程是绩效改良的进程---绩效管理进程也是员工才干与素质开发的进程二、绩效管理进程在上述的绩效管理各环节进程中包括四个方面：方案、辅导、评价、报酬。
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金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
预算中的经营指标与各《项目经营分析表》数据一致，并作为下一年度经营业绩指标的依据。
年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上报、集团审定的各地产子公司年度/季度平衡计分卡，其中年度BSC包含年度主要业绩指标，季度BSC是年度BSC的分解。
4.职责◎制定○参与、配合●决策、审批△执行区域（子）公司集团经营管理部集团计划财务部集团营运决策小组集团三年经营计划○△○◎●子公司三年经营计划◎△○○●项目经营分析表◎△○○－◎制定○参与、配合●决策、审批△执行集团经营管理部集团资本管理部集团计划财务部集团营运决策小组集团两年投资计划和季度投资动态信息◎△○○●5.程序项目经营分析5.1.1 《项目经营分析表》的编制和更新（1）概述：《项目经营分析表》是在项目开发期间，定期对项目进行全面评估和经营评价的综合表格。
该表的模版见本程序附件。
《项目经营分析表》是形成集团、地产子公司三年经营计划、年度预算及营运KPI、经营调度案、地产子公司季度BSC的基础，是集团及子公司进行经营分析的重要依据。
（2）责任人：《项目经营分析表》责任人为地产子公司营运中心及财务管理部，两部门需为各项目指派专人负责表格编制和更新工作（可兼任）。
（3）工作流程：◆《项目经营分析表》初始化项目获取后，设计实施方案初步确定时，子公司应根据项目投资决策评审的结论，初始化《项目经营分析表》，将设计、成本、销售、税费及收益测算等相关数据填入，由此第一次形成《项目经营分析表》，作为评价项目设计实施方案的经济可行性及相关售价、成本状况的依据。
◆项目季度经营分析每年第1～3季度末，由各地产子公司营运中心牵头，对项目报建、工程、设计、成本、营销等各类情况进行全面了解，结合财务测算完成《项目经营分析表》，由营运中心在下季度初（4、7、10月初）10号前上报集团经营管理部。
年底季度经营分析与预算编制工作合并进行，故子公司本应次年1月进行的季度经营分析提前一个月，在上一年12月15日前完成各《项目经营分析表》更新，上报集团经营管理部。
◆《项目经营分析表》遇重大经营情况变动时更新项目重大经营情况发生变动时，由各子公司营运中心负责根据变动情况，会同子公司财务管理部更新调整《项目经营分析表》，使其反映项目最新的经营状况。
重大经营情况变动的范围主要包括：＊项目主要设计方案形成及设计指标重大调整；＊项目进度计划中重大开发节点调整；＊项目成本目标形成及重大调整；＊项目营销策划报告形成及调整；＊项目价格方案形成及重大调整。
◆对《项目经营分析表》内各专业信息的要求设计专业：在项目开发周期的各个重大设计节点（项目设计实施方案完成、项目扩初设计完成、项目施工图设计完成、项目规划初验完成、项目规划验收完成等可能使项目规划设计指标变动的节点），提供完整、详细、全面的规划指标。
营销专业：在项目开发周期的各个重大营销节点（项目设计实施方案确定时项目定价初判、营销策划报告完成、各阶段价格体系评审等节点）及每季度初，提供完整、详细、全面的营销资料，包括楼盘已售情况及未售部分的销售计划。
成本专业：在项目发展成本目标确定前，提供项目发展成本预计情况；项目发展成本目标确定后，提供成本目标及月度成本动态更新情况。
财务专业：根据项目基础信息，结合当期财务数据，形成项目“损益表”、“现金流量表”等财务表格，完成《项目经营分析表》的编制。
（4）《项目经营分析表》的审核与报送《项目经营分析表》需经地产子公司总经理或其授权负责人审核，由地产子公司营运中心负责按本程序及集团要求的其他时点报送集团经营管理部。
以上各阶段《项目经营分析表》更新时，如更新使项目关键经营指标较可研或上一版表格数据恶化，需报集团营运决策小组审批。
5.1.2 集团经营信息库的建设和维护各子公司上报的《项目经营分析表》，由经营管理部核对后上传到KM内集团经营信息库网站，信息库由集团经营管理部负责维护和管理。
5.1.3 规划新项目的经营分析在集团五年战略规划指导下，根据集团未来发展需要，集团经营管理部建立新项目经营分析模型，以此作为指导新项目获取及集团三年经营计划的依据。
项目重大开发节点变动的审核5.2.1 项目重大开发节点的确定项目投资决策评审通过后，项目各阶段重大开发节点即确定，不得轻易更改。
对于个别大型项目，如项目投资决策评审时未完全确定项目分区分期重大开发节点，应在编制项目总体开发计划时报集团经营管理部，审核其重大开发节点的确定。
5.2.2 项目重大开发节点的调整项目重大开发节点确定后，如需调整，地产子公司应报集团经营管理部初审后，报集团营运决策小组批准。
季度经营分析5.3.1 地产子公司及各项目月度、季度经营分析每月各地产子公司对公司经营情况进行全面分析，形成地产公司督办月报；各项目对项目开发进展、经营情况进行全面分析，形成项目督办月报及成本月报、销售月报等专业月报，在每月初第一周内上传KM内相应网站。
对于督办月报的编制工作，各子公司应制订相应程序进行制度化。
集团定期对程序合理性、月报编制质量和效果进行评估，并公布结果。
子公司每季度对子公司经营规划进行审视，就外部环境变化、项目各项指标变动、项目开发计划变动等重大变化对经营规划的影响进行分析，更新三年经营计划，形成季度经营规划分析报告，并在子公司季度经营分析会上进行讨论。
子公司形成季度经营分析成果后，应及时上报集团经营管理部，作为集团经营分析会的汇报内容。
5.3.2 集团季度经营管理巡检集团每季度对地产子公司进行经营管理巡检，全面了解各地产子公司、各项目的经营状况，评估集团各项决策的执行情况，并在集团季度经营分析会上进行汇报。
巡检的具体规定见集团经营管理巡检相关程序。
5.3.3 集团季度经营分析会集团于每季度第一个月的中旬召开集团季度经营分析会，会议对集团及各子公司经营状况进行分析汇报和评估，对下阶段经营工作进行安排。
会议讨论和决策内容体现为季度经营分析会会议记要，由集团经营管理部负责落实。
集团季度经营分析会的具体规定见集团《公司级会议年度手册》，会议相关资料应合理设置权限后及时上传KM网站。
5.3.4 集团临时经营分析会在两次季度经营分析会间隔期内，如遇重大经营事件，经集团营运决策小组提议，可由经营管理部组织召开临时经营分析会，会议内容由会议通知确定。
三年经营计划5.4.1 三年经营计划的编制和确定每年底，根据集团5年战略发展规划，在已有项目经营分析基础上，子公司编制其三年经营计划，上报集团。
集团计划财务部编制集团三年经营计划，集团经营管理部对经营计划进行分析，提出经营调度建议案，报集团经营分析会议审批确定。
5.4.2 年度预算、营运KPI、季度BSC的调整和落实对三年经营计划进行分析讨论后形成的决议和成果，如需调整年度预算及营运KPI、落实到地产子公司季度BSC，集团各部门及各子公司均应及时调整和执行。
子公司年度、季度考核5.5.1 年度预算及年度营运KPI指标的编制和确定每年底，各子公司根据集团及子公司三年经营计划，在项目经营分析基础上，编制子公司年度预算及年度营运KPI指标，上报集团计划财务部。
集团计划财务部会同经营管理部进行审核，并就审核结果与子公司沟通，将结果上报集团营运决策小组进行决策，决策成果汇总到子公司年度BSC中。
5.5.2 年度预算及年度营运KPI指标的调整子公司年中可根据经营状况变化提出年度预算及年度营运KPI指标调整申请，集团经营管理部审核提出意见后报集团营运决策小组决策，并根据决策意见修订集团和子公司的营运KPI指标。
5.5.3 地产子公司季度BSC编制集团每季度对各地产子公司进行考核。
每年3、6、9、12月的25日前，由地产子公司编制下季度BSC，上报集团经营管理部。
经营管理部组织集团各部门进行评审，经报集团领导审批后执行。
5.5.3 地产子公司季度BSC考核各考核期末，子公司进行年度营运KPI及营运计划执行情况自评后，于4、7、10、12月的第一周上报集团经营管理部。
经营管理部会同集团各部门进行考评，将初评意见提交集团营运决策小组进行考核评价，并将考核结果抄送集团人力资源部。
5.5.4 营运计划相关指标的考核对于项目现金流偏差、开发进度、成本目标等营运相关指标的考核，参见集团相关管理规定执行。
两年投资计划5.6.1 两年投资计划的编制和确定每年初，根据集团5年战略发展规划，集团三年经营计划，集团经营管理部编制集团两年投资计划，经集团经营分析会议审批后向地产子公司高层发布，作为子公司新项目拓展的指导性文件。
5.6.2 季度投资动态信息每季度初，在集团两年投资计划基础上，集团经营管理部根据融资进展和投资环境变化，编制集团季度投资动态信息，经集团营运决策小组审批后向地产子公司高层发布。
新项目投资管理5.7.1 城市研究及城市评价报告编制地产子公司应自主展开所在区域重点关注城市的城市研究，并依据集团营运计划体系中的集团三年经营计划、两年投资计划、季度滚动土地投资信息完成集团拟投资城市评价报告编制，继而向集团提交城市决策评审申请。