中层管理人员如何扮演好自己的角色
中层领导的角色定位培训心得
中层领导的角色定位培训心得概述作为中层领导，我们需要承担着重要的责任和使命。
在组织中，中层领导居于基层员工和高层领导之间，扮演着一个很关键的角色。
中层领导需要兼顾上级领导的指导与下属员工的管理，起到沟通桥梁和协调者的作用。
为了更好地履行这一角色，我参加了一次中层领导的角色定位培训。
在这次培训中，我学到了很多有关中层领导的知识和技能，对自己的定位和角色有了更清晰的认识。
以下是我的一些心得体会。
1. 深入理解中层领导的角色定位在培训中，我们首先对中层领导的角色进行了深入的理解。
我们清楚地意识到，作为中层领导，我们需要履行多项职责。
首先，我们需要向上级领导传达公司的战略目标和工作要求，确保下属员工的工作与公司的整体目标相一致。
其次，我们需要负责下属员工的任务分配、工作指导和绩效考评。
同时，我们还需要与其他部门和团队进行沟通和协调，解决工作中的问题和冲突。
总之，中层领导需要具备很高的管理能力和领导力，才能履行好这一角色。
2. 建立良好的沟通与协作能力在培训中，我们经常强调建立良好的沟通与协作能力的重要性。
作为中层领导，我们面临来自上下级、同事以及其他部门的不同利益和需求。
为了更好地履行角色，我们需要通过积极主动地沟通和协调，建立良好的合作关系。
在沟通时，我们要注重倾听，理解对方的需求和意见，双方可以互相尊重和理解，从而达到共识和合作。
在协作时，我们要注重团队精神和合作精神，发扬互帮互助的文化，共同解决问题和完成任务。
3. 培养员工的发展和成长作为中层领导，我们需要不仅关注员工目前的表现和工作，同时也要关心员工的发展和成长。
在培训中，我们学习了如何发现员工的潜力和优势，如何为员工提供适当的培训和发展机会。
我们认识到，只有员工得到了发展和成长，才能更好地履行工作职责，为组织创造更大的价值。
因此，我们需要积极关注员工的需求和期望，给予他们适当的指导和支持，帮助他们实现个人目标。
4. 建立信任和激励团队的能力在培训中，我们学习了如何建立信任和激励团队的能力。
中层管理人员评议意见
作为中层管理人员，你在组织中扮演着重要的角色，负责协调和执行上级的决策，并管理和指导下属团队的工作。
以下是一些建议和评议意见，希望对你的工作有所帮助：1.领导能力：作为中层管理人员，你的领导能力至关重要。
你需要展现出良好的领导力，能够激发团队成员的积极性和工作热情。
建议你加强领导技巧的学习，包括沟通技巧、团队管理和决策能力等方面的提升。
2.目标导向：在管理团队和推动工作方面，要有明确的目标导向。
与下属共同设定清晰的目标，并制定相应的计划和策略，以推动团队的工作达到预期的结果。
3.沟通与协调：作为中间管理人员，你需要与上级进行有效的沟通，并传达公司的战略和目标。
同时，你还需要与下属进行良好的沟通和协调，确保信息的流通和工作的顺利进行。
4.团队建设：要注重团队的建设和培养。
鼓励团队成员之间的合作与协作，营造积极的工作氛围。
此外，要关注员工的培养和发展，提供相关的培训和支持，以提高团队的整体能力。
5.问题解决：作为中层管理人员，你要有解决问题的能力。
面对挑战和困难时，要能够冷静分析问题的根源，并制定合适的解决方案。
同时，要善于倾听和接受来自下属和同事的建议和意见。
6.绩效管理：在管理团队的过程中，要注重绩效管理。
与下属进行目标设定和绩效评估，及时给予反馈和奖励，以激励员工的动力和积极性。
7.学习与成长：作为中层管理人员，要不断学习和成长。
关注行业动态和管理趋势，提升自己的专业知识和技能，以适应变化的环境和挑战。
8.建立信任：与团队成员和上级建立良好的信任关系是非常重要的。
通过诚信、公正和可靠的行为，赢得他们的信任和尊重。
以上是一些建议和评议意见，希望对你在中层管理岗位上的工作有所帮助。
祝你在工作中取得更好的成绩！如果还有其他问题，欢迎继续向我提问。
关于中层管理人员 担当作为情况谈心谈话记录
【关于中层管理人员担当作为情况谈心谈话记录】1. 关于中层管理人员中层管理人员在一个企业或组织中扮演着至关重要的角色。
他们既要履行上级领导的指示，又要协调下属员工的工作。
与高层管理人员不同，中层管理人员更贴近基层员工，因此需要具备更多的交流协调能力和领导管理技巧。
在日常工作中，他们往往要面临各种各样的挑战和压力，但他们也是组织中的中流砥柱，他们的担当作为至关重要。
2. 担当作为谈到中层管理人员的担当作为，我想起了一位我曾经合作过的优秀经理。
在一次重要的商业谈判中，由于双方立场相左，谈判陷入僵局。
这位经理并没有选择逃避责任，而是主动承担起了交流协调的重任，最终成功地化解了矛盾，使谈判顺利达成。
他的担当作为不仅赢得了团队的尊重，也为整个企业的形象树立了良好的榜样。
3. 情况谈心谈话记录情况谈心谈话记录是中层管理人员在工作中常常需要进行的一项重要工作。
通过与员工的谈心谈话，他们可以更好地了解员工的实际情况、工作需求以及心理状态，从而更好地发挥员工的潜力，提高团队的凝聚力和执行力。
我个人认为，情况谈心谈话记录是一项细致入微的工作，需要中层管理人员有很强的敏感性和应变能力，同时也需要有很强的亲和力和人格魅力。
4. 个人观点和理解在我看来，中层管理人员的担当作为和情况谈心谈话记录是相辅相成的。
只有充分发挥担当作为的精神，中层管理人员才能在工作中更好地去进行情况谈心谈话记录。
通过情况谈心谈话记录，他们也能更好地发现员工的潜力和问题所在，及时进行调整和优化，从而更好地推动团队的发展和进步。
总结：中层管理人员的工作并不简单，需要他们具备丰富的管理经验和卓越的领导技能。
担当作为和情况谈心谈话记录是中层管理人员工作中的两个重要方面，需要他们有高度的责任感和专业素养。
只有在这样的基础上，他们才能更好地发挥自己的作用，实现组织的战略目标，带领团队走向成功。
在实际工作中，中层管理人员面临着各种各样的挑战和压力，需要他们在不断学习和成长中不断提升自身的综合素质，才能更好地胜任工作。
2020年(中层管理)中层管理者的角色错位
（中层管理）中层管理者的角色错位中层管理者的九种角色错位中层管理者的位置确实非常特殊，既是执行者，又是领导者，扮演着承上启下的角色。
对下，他是上司的替身和代表，其言行代表着企业和上司；对上，他要遵守做下级的职业准则，严格执行上级的决定。
很多中层管理者之所以做错事情，是因为他们不能把握好自己的角色，出现各种“角色错位”现象，归纳起来，主要有以下几种：壹、“员工代表”中层管理者的第壹种角色错位是“员工代表”——我是下层。
有些中层管理者往往代表群众，代表基层和上司谈判。
当员工有什么抱怨的时候，他马上就站出来，为员工打抱不平。
很多中层管理者认为我在向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？这种想法的初衷是对的，但要注意你不是“员工代表”，不是“群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。
员工有话愿意同你讲，且不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。
实际上，员工在向你抱怨的时候，他其实是在向企业抱怨，而不是在向你个人抱怨，你在这个职位上，就应该向员工解释和说明。
可是，有些中层管理者往往说这是企业制定的，上面就是这么要求的，我也没有办法，或者你去问企业。
实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现了角色错位。
有些中层管理者在向上司反映“民意”的时候，往往成了上司的对立面，替基层说话。
谁是好人？他是好人。
谁是恶人？X 公司的高层领导是恶人。
所以，在企业里面往往只有壹个恶人，那就是X公司领导；所有中层管理者都是好人，都要替员工说话，都要代表员工的利益。
其实这是不对的。
二、诸侯定位中层管理者的第二种角色错位是“诸侯定位”——我是独立王国。
当很多人被任命为中层管理者的时候，他往往把这壹亩三分地见成自己的诸侯国，自己说了算，这也是壹种角色的错位。
其实，任何壹个企业和部门都是壹个整体，壹个系统，每个部门之间都是相互作用、相辅相成的。
三、越位定位中层管理者的第三种角色错位是“越位定位”——我是领导。
公司管理者怎样才能扮演好权威角色
公司管理者怎样才能扮演好权威角色作为一名公司管理者，扮演好权威角色至关重要。
权威是建立在专业知识、经验和信任基础上的，能够带领团队达成目标并获得成功。
本文将探讨公司管理者如何扮演好权威角色，并提供一些建议和实践方法。
1. 建立专业知识和技能作为管理者，建立自身的专业知识和技能是扮演好权威角色的首要条件。
了解行业动态、掌握最新的管理理论和技巧，以及深入了解公司的业务和运营，都是必不可少的。
管理者应不断学习和提升自己的专业知识，以保持在公司中的领导地位和权威性。
2. 建立良好的沟通能力与团队成员和上级等人员进行良好的沟通是成功管理者的关键要素之一。
管理者应具备清晰、准确地表达自己的观点和想法的能力，同时还需要倾听和理解来自团队成员和其他利益相关者的意见和反馈。
通过有效的沟通，管理者能够建立起自信和权威，并获得团队成员的支持和尊重。
3. 建立自信和自尊扮演好权威角色的管理者需要建立起自己的自信和自尊心。
他们应该相信自己的能力，对自己的决策和行动负责，并充满自信地面对困难和挑战。
此外，管理者还应该保持谦虚，乐于接受反馈和改进，以持续提升自己的能力和影响力。
4. 建立良好的领导风格管理者的领导风格对整个团队的效果和氛围都有着重要影响。
权威角色的管理者应该建立起一种公正、激励和积极的领导风格。
他们应该能够授权给团队成员，并给予他们适当的自主权。
同时，他们还应该能够带领团队面对挑战，并激发他们的团队合作精神和创造力。
5. 建立良好的团队关系权威角色的管理者应该努力建立良好的团队关系。
管理者应该了解每个团队成员的优势和局限性，并根据他们的能力和兴趣进行合理的分配和指导。
此外，管理者还应该关注团队成员的个人和职业发展，提供支持和帮助，以形成紧密的团队合作和相互信任。
6. 建立目标和激励机制作为公司管理者，设定明确的目标和建立有效的激励机制是发挥权威角色的重要方面。
管理者应该与团队一起制定目标，并确保每个团队成员都明确了自己的职责和贡献。
中层经理：演好你的四大角色
１ 扮 演好 “ 管理者 ” 的角色
作 为 一名 主 管 ，他 的 首要 任务 就是 把员 工 管 理 好， 把方方 面面 的工 作安排 得井 然有序 ． 条不紊 ， 有 从 而维 持 日常工作 的正 常运转 。 否则 ， 连正 常工作 都维 持不 了 的主管就 肯定不 是合格 的主管 ， 就是说他 没 也
是演员 ．只是角色不 每 同罢 了。 自己所扮 演 的角色 是否成 功 ， 否到 位 ， 是 直接 关 系着你 个人人 生的成 功 与否 。 实 中往 往有 些人不 现
是没 有能力 ， 也不是不 努力 ． 就是与成 功无 缘 ， 可 其重 要 的原 因就 是缺 乏角色 意识 以一名 企业 中层 主管 为例 ，手下管 理着 １ ０多名 员工 ，那 么这名 中层 主管 在 ｌ 作 中总是 担任 着 管 理 Ｔ 者、 领导者 、 被管 理者 、 被领 导者 这 四种 角色 。如果 这
个 主管或 部门经 理 往 往有 这样 盼 隋况 ： 把本
部 门工作做 得很好 ， 既是 一个 成功 的管理 者又是 一个 出色 的领导者 、 然而 他就 是与其 他平级 的 管理部 门关
系 紧张 。其原 因就是 缺乏被 管理 者 的角色意识 ， 者 或
说他 自己根本就 没有 意识到 自己是 一 个被管理 者 。 这 是 十分危 险的 。一个组 织之 所 以运转 正 常 ， 在于有 就 不 同部 门的协调支 持 ， 就像 一个 封 闭的 自行 车链条 一
何谓 领导 ？毛 主席讲 过一 句话 ：“ 出主意 ，想办
法 这话 说得 非 常通俗易懂 。 实领导和 管理 是相对 ” 其
超 时前 进 ，否则还 是及早 退 出领导 岗位 ，纯粹做一 个
被 领 导者 的角色 。
职场交流之中层管理者角色错位的四种表现
职场交流之中层管理者角色错位的四种表现在职场交流中，中层管理者的角色错位是一种常见现象。
中层管理者作为组织中的重要角色，扮演着沟通上下级、协调各方利益、传递信息等多重职责。
然而，由于各种原因，中层管理者的角色可能会发生错位，导致工作效率下降、团队合作不畅、决策失误等问题。
本文将介绍中层管理者角色错位的四种表现，并提出相应的解决策略。
一、没有明确的职责和权力范围中层管理者如果没有明确的职责和权力范围，往往难以有效地履行自己的角色。
他们可能无法有效地进行任务分配、团队管理和决策制定，导致工作中出现混乱和冲突。
此外，缺乏明确的职责和权力范围还可能造成中层管理者无所适从、无法承担责任，从而影响到整个团队的工作效率。
解决策略：组织需要明确中层管理者的职责和权力范围，并确保他们有足够的决策权和执行权。
中层管理者应该参与到目标设定和决策制定的过程中，理解并接受自己的角色定位。
同时，组织可以通过培训和指导，帮助中层管理者提升管理能力，明确自己的职责和权力范围。
二、缺乏有效的沟通和协调能力中层管理者在组织中扮演着沟通协调的关键角色。
然而，如果缺乏有效的沟通和协调能力，中层管理者将难以与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通，导致信息传递不畅、合作困难等问题。
解决策略：中层管理者应该加强沟通和协调能力的培养。
他们应该学会倾听和表达，在与他人沟通时要清晰明了、积极主动。
同时，中层管理者还可以积极与其他部门进行合作，加强协调和沟通，从而提高工作效率和团队合作。
三、不重视员工发展和培养中层管理者应该关注员工的职业发展和培养，激发他们的工作潜力，提高员工的工作满意度和工作质量。
然而，如果中层管理者对员工的发展和培养不重视，往往会导致员工的不满和流失，影响整个团队的凝聚力和工作效率。
解决策略：中层管理者应该重视员工的发展和培养，制定合理的培养计划和激励机制。
他们可以通过定期的员工评估和交流，了解员工的需求和潜力，并提供相应的培训和发展机会。
中层管理者的角色定位
中层管理者的角色定位在一个组织中，中层管理者扮演着十分重要的角色。
他们是连接高层管理者和基层员工之间的桥梁，负责协调、领导和管理一定规模的团队。
中层管理者的角色定位在于平衡上级的期望与下级的需求，同时推动组织的发展和实现目标。
本文将探讨中层管理者的角色定位及其应具备的能力和责任。
一、协调者和沟通者中层管理者在组织中扮演着协调者和沟通者的角色。
他们需要与上级管理者和下级员工之间建立良好的沟通渠道，确保信息的有效传递。
作为协调者，中层管理者需要协调部门之间的工作，解决冲突并提供合理的解决方案。
他们需要能够平衡各个部门之间的利益，确保整个组织运转顺畅。
二、领导者和激励者作为领导者，中层管理者需要带领团队完成组织的目标。
他们需要制定清晰的目标和计划，并将其传递给团队成员。
中层管理者应该激励员工，鼓励他们发挥潜力，提高工作效率和质量。
他们应该具备良好的团队管理能力，培养和发展团队成员，激励他们工作更加努力。
三、问题解决者和决策者中层管理者经常面对各种问题和挑战，他们需要具备良好的问题解决能力和决策能力。
他们应该能够迅速分析问题，找到根本原因，并提供解决方案。
中层管理者的决策往往直接影响到下一级员工的工作和组织的发展，因此他们需要具备明智、理性和敏锐的判断力。
四、资源分配者和监督者中层管理者需要根据组织和团队的需求，合理分配资源。
他们需要协调并优化人力、物力、财力等资源的分配，确保资源的充分利用和最大化价值。
同时，中层管理者需要对团队成员的工作进行监督和检查，确保工作的顺利进行并达到预期目标。
五、变革促进者和战略执行者随着环境和市场的变化，组织需要不断地进行变革和调整。
中层管理者应该积极支持和推动变革，为组织寻找新的发展机遇。
他们需要具备良好的战略执行能力，将高层制定的战略转化为具体的行动计划，并推动团队及时、有效地实施。
六、学习者和发展者中层管理者应该保持持续的学习，并提高自己的专业能力和管理能力。
他们需要关注行业的最新动态和趋势，不断学习和适应变化。
演好职场四大角色
演好职场四大角色本人自从参加工作起，从最初的一名普通员工到成长为一名中层管理人员积累了6年的时间，后又在中层管理岗位磨炼了4年时光，今天当居于企业的高层领导者岗位上砺练时，再回首如烟往事，层云胸中，感慨万千，越发觉得角色意识在事业的发展过程中，实在太重要了。
没有角色意识，一个人就不好找准自己的位置，就不会有准确的角色定位，定位不准，也就谈不上顺利成长和成功。
本文就是本人自身经历（含经验和教训）的抒怀，同时也是体察导致他人成功和失败的行为的白描。
今天，把自身的抒怀和他人的白描，组装在一起，成就了此文，供经纶世务之人拨冗过目，不求有经典指导之功用，单求不误导他人。
人生是个大舞台，每个人都是演员，只是角色不同罢了。
自己所扮演的角色是否成功，是否演到位，关系着你个人人生的成功与否。
当然，要把自己本身担任的角色演好，除能力外，还有角色意识非常重要。
观察你的周边，会发现往往有人不是没有能力，也不是不努力，可就是与成功无缘，其重要的原因就是缺乏角色意识。
假若一名主管，管理着10多名员工，那么这名主管在工作中就担任着管理者、领导者、被管理者、被领导者等4种角色。
那么这位主管要想干得出色，换句话说要想成功的话，那他就必须同时把这4种角色扮演好，缺一不可。
其实，任何一名中间层经营管理人员，都同时扮演着这4种角色。
即使是一名普通员工，如果这名员工是管理科室的一位干事，那他同样也扮演着这4种角色。
首先，要扮演好管理者角色。
作为一名主管，管理着10多个人，管理着一摊子工作，他的首要任务就是把员工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。
否则，连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是说他没有演好管理者的角色。
任何一名经管人员都一样，都需要扮演好管理者的角色。
某单位曾发生这样的一件事，当一位处在比较重要管理岗位的员工离职时，接管工作的员工不认真履行交接手续，认为交方是与自己在一起工作多年的同事，所以草草签了交接手续，没有做认真检查核对，而且还允许已离职的他滞留在已是自己的工作岗位上好几天，自己也不好意思表示异意。
中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知对于中层经理来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须，作为一个中层管理者在企业中的作用，也就是今天这堂课所说的角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
大体说来，中层经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
中层经理不但有多重角色，实际上在工作中也要经常转换角色，而要转换角色，首先要的角色，认识某种角色的功能和作用，这样才能扮演好角色。
如果不能很好的在不同场合的角色，就很容易出现角色偏差。
所以，在实现其管理作用方面，角色认知能力起到基础性作用。
下面，我们从四个方面来认识中层经理。
第一章，做成功的中层经理一、中层经理的核心价值一般而言，中层经理包括三方面的核心价值：执行力、领导力和创新力。
一）中层经理的执行力企业执行力不强的问题主要表现为：1、不能将好的思路落实于具体的时间表上，导致好的思路和策略形成空口说；2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；3、执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能显示其价值。
成败枢纽在于执行。
而企业执行力差，将会间接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更紧张的是削弱了管理者和员工的斗志，破环了工作氛围，影响了企业的团体利益。
长此以往，它将会就义企业的事业。
执行力曾经成为决意一个企业发展状况的核心竞争力。
而体现一个企业执行力的枢纽是中层经理的执行能力。
从肯定程度上说，中层经理的执行力如何，往往决意企业的目标能否得到实现，假如企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会很容易呈现决策方案标准降低，与原标准产生偏离，或者不能在有效的时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
中层经理缺乏执行力，将使企业的成功发展成为空口说。
二）中层经理的带领力中层经理不仅是企业战略目标的执行者，同时也是部门的带领者，中层经理要想实现部门目标和企业目标，一项最紧张的行动就是树立榜样。
中层经理演好你的四大角色
冒尖 了 ． 折腾什 么呢 把 自己的手 头 的活儿 干好就 是
了。 一个组 织 若形成 这样 的氛 围 ． 早会遭 淘汰 的 ． 迟 因为这样 的组织 把人 的创造性 压抑 了 组织也就 没有
活 力 了、 滞不前 了。而社会在 前 进 ． 场 环境 在发 停 市
扮 演好 “ 管理者 ”的角色
色。
的
工作 和领 导工 作相结台 就是保 证组织 正 常运 转的 前 提下 通过领 导者 的领 导 力来改 变原 有工作程 序中 不
台理 的地 方 ． 工作 的程序 组 织结构 、人员组合 发 使 生质 的改 变 ， 而产生 乘 法效 应．通过 领导者 的领 导 从
人 生是个 大 舞 台 每
则 ．结 果是 工作 上挑 不 出什 么 和优 势 ： 长期 下去 ． 员工也部 习 以为常 了 ． 都安 于现 状 了 也 认 为 目前 的平平稳 稳 就很 好 。 有 一位 员工提 出点 不 同的建议 和主张 即 若
使 领导 不说什 么 ．周 围的员 工也好 心相 劝： 迹是甭
就是 升不到 更高一级 的领 导 岗位上 呢 因为在领导 的 目 里 他 不是 好干 部 。 艮 而原 因就在于 他缺 乏被 领导 的意
自行车链 条一样 任何 一个 链环 ． 缺 自行 车都 不可 能 正常 转动起 来 果有 一个 部 门的 负责人 不服 管 ． 如 那
么 整个 组 织 如何 正 常运转 ７ 如果 多个 部 门 负责人 不
一
个 出色 的领 导 者 ，蒜而 他 就 是与其 他平 级 的管 理
导就 是要使 组织 活跃 起 来 ， 从规范 状态 变为激 发和运 部 门关 系紧张 。其原 因就 是 缺 乏被 管 理 者 的角色 意
中层经理：演好你的四大角色
小小的主管，哪怕只领导儿小＾，也必颈要有领导的角色意识， 要与时俱进，超时前进，否则还是及早退ｆ领导岗位，纯粹做一 １ ｛ 个被领导者的角色。 扮演好 “ 被管理者”的角色 个主管或部门 经理，往往有这样的情况：把本部门１作做 二 得很好，既是 一 个成功的管理者又是 个出色的领导者，然而他 就是与其他平级的管理部门关系紧张。其原斟就是缺乏被管理者 的角色意识，或者说他 自己根本就没有意阻到自己是一个被管理 者。这是十分危险的。 个组织之所以 运转正常，就在丁有不同 邹门的协调支持，就像 个封闭的自 行车链条 一 样，链任何 个 链环．自 行车都不ｌ能止常转动起来。如粜有 个部门的负责人 ｜ Ｊ 不服管，那么整个组织如何正常运转？如果多个部门负责人不服 管，那么整个组织就瘫痪了。所 作为 一 个部门 负责人，都应接 受管理， 扮演一十成功的被管理者角色＝ 实际工作中 有些＾可能扮演管理者和领导 者时角色意识根 到位，但往往没有ｊ管壁者的意识，即 墨 佳接受了他人的管理也不 情愿。因为在这部分＾的意识当中，认为被管理是一件不光彩的 事，尤其自己在下属面前接受他人的管理感觉而予上过不去，这 就是人们常说的 “ 能人不能小，（ 这种人）吃不开。 其实，这种 人就是缺乏角色意识，自己 在面对管理者时就是一名被管理者。 作为 一 名被管理者不接受管理岂不是不正常的吗？你在违犯组织 制度， 打破组织的游戏规则， 意味着要动乱， 这难道还不苊险吗？ 这样的部门负责人，此时应设身处地地想一想，当你在按规章制 度管理他＾时，他人不服管，你会是什么心情，你会怎么想？你
扮演 “ 理者 好 管 ”的角 色
作为一名主管．他的首要任务就是把员工管理好 把方方面面的工作安排得井然 有序，有条不紊 从而维持日常工作的正常运转。否则 连正常工作都维持不了的主 管就肯定不是台格的主管，也就是说他没有填好管理者的角色。 扮演好 “ 领导者”的角色 何谓领导？毛主席讲过一句话：“ 出主意，想办法。 ”这话说得非常通俗易懂。其 实领导和管理是相对而言的 如果说管理是为了组织规范有序 那么领导就是要使组 织活跃起来， 规范状态变为激发和运动状态，如果说管理是为了组织维持日常工作 正常运转， 那么领导就是 卜 组织不断创新、 不断超越。 管理工作和领导工作相结台， 就 是保证组织正常运转的前提下 通过领导者的领导力来改变原有工作程序中不台理的 地方，使工作的程序、组织结构、人员组台发生质的改变，执而产生乘法效应：通过 领导者的领导力来调整每 ‘ 名员工的精神状态，让其在宽松愉快的氛围下工作 从而 达到使员工积极发挥潜能、 主动张扬个性和彰显智慧的目的，不仅提高日常工作效率 而且提高日 常工作的品质。 现实工作中，一个部门负责人，往往有这样的情况：性格四平八稳，管理的部门 不出乱子为最高准则，结果是工作上挑不出什么毛病，可就是没有起色，没什么突 出的特色和优势。长期下去，员工也都习 为常了．也都安于现状了，认为目前的平 平稳稳就很好。若有 一 位员工提出点不同的建议和主张，即使领导不说什么 周围的 员工也好心相劝：ｊ是甭冒 “ 王 尖了． 折腾什么呢？把自己的手头的活儿干好就是了。 一 ” 个组织若形成这样的氛甩． 迟早会遭淘汰的 因为这样的组织把人的创造性压抑了， 组 织也就没有活力了、停滞不前了。而社会在前进，市场环境在发生变化，一个不变的 组织能在这日新月异的环境下生存和发展几乎是不可能的 否则是多也只是维持现状 所咀 一个缺乏领导角色意识的经理人是不称职的 作为一名部门领导，即使是一个
中层管理者的角色认知与定位
1. 人们靠哲学做决策而 不是科学
制度化 标准化 是非化
2. 判断和决策反映了人 们的价值观、态度和 理念 3. 是非的判断来自思维， 思维是管理态度和行 为根本出发点和主宰
三种主要的思维方式
二分法 三分法 一分法
是非分明
是非难明
是非不明
三种主要的思维方式
思维习惯的 主要区别在 于：面对刺 激的反应模 式不一样
分组讨论：
您对一分法、二分法和三分 法如何理解，有什么看法？
中西方管理思维的根本差异
• 中西管理哲学相当不同，中西管理科学一模一样
• 中西根本差异是在哲学而非科学，中西管理哲学 根本差异就是合与分，但不是绝对的合与分
• 中国式合大于分，站在合的立场分，西方是站在 分来合，分大于合，注重个人目标
内部客户
对外 企业的 两个经营 对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾 客
优秀品牌 优良产品 优质服务 顾 客 满 意 员 工 满 意
物质待遇 感情投资 共同事业
经 营 员 工
作为同事的管理者（平级）
• 角色定位：内部客户 —向内部客户的角色转换 —了解客户需求 —内部客户满意
• 转变的难度 —对同事关系固有理解 —在内部习惯于管与被管 —人人都重视自己的角色
根本的探讨：一何以生二
一生二 因为一内涵二 一分为二 因为二构成一
合大于分 和为贵，交互主义
分大于合 个人主义
二构成一的变化
•二构成一要变成一内涵二十分困难：把美国人的思维调整成中国人的思维 很困难，因为中间的那条线不够长，脑筋不够用。 美国人会认为中国人是乱七八糟、举棋不定、法制不够完善；那没有办法 ，这是他们的误解，也是没有办法的事情 要变成日本人的思维是简单的，把那条线转一圈就行了；日本人最听话， 盲目服从，
做最好的中层干部心得体会
做最好的中层干部心得体会作为一名中层干部，我认为以下几点是做好工作的关键心得体会：1. 了解公司战略和目标。
作为中层干部，我们应该深入了解公司的战略和目标，并积极配合上级领导制定和执行相应的计划。
只有清楚了解公司的方向，才能更好地为公司服务。
2. 掌握团队管理技巧。
作为中层干部，我们需要牵头领导一个团队，因此良好的团队管理技巧非常重要。
我们应该学会激励团队成员，明确分工和责任，以及有效沟通和协调团队工作。
3. 建立良好的沟通渠道。
中层干部需要与上级领导、下属员工和其他部门进行有效的沟通。
我们应该学会倾听他人的意见和建议，及时传递信息，并解决团队成员的问题。
4. 持续学习和提升能力。
在竞争激烈的职场环境中，我们作为中层干部需要保持学习的状态，不断提升自己的专业能力和领导才能。
通过参加培训、读书和与同行交流学习，我们可以不断提高自己的综合素质。
5. 以身作则，树立良好榜样。
作为中层干部，我们应该做一个正直、诚实、负责任的角色榜样。
只有以身作则，才能赢得团队成员的尊敬和信任，进而更好地影响他们，带领团队共同前进。
6. 积极应对挑战和变化。
在工作中，我们会遇到各种挑战和变化，而中层干部则需要有能力以积极的心态面对并应对这些情况。
我们应该保持乐观的态度，寻找解决问题的方法，并勇于创新和改进工作方式。
总结起来，做好的中层干部需要了解公司战略和目标，掌握团队管理技巧，建立良好的沟通渠道，持续学习和提升能力，树立良好的榜样，并积极应对挑战和变化。
只有这样，我们才能更好地履行自己的职责，为公司的发展做出积极贡献。
中层管理者职业化素养修炼
中层管理者职业化素养修炼在企业管理中，中层管理者扮演着关键的角色。
他们既要向上级领导履行职责，又要将战略目标传达给下属并保证其执行。
为了胜任这个职位，中层管理者需要具备一定的职业化素养。
本文将论述中层管理者职业化素养的重要性以及如何进行修炼。
一、了解企业战略中层管理者需要全面了解企业的战略目标和发展方向。
只有明确战略，他们才能在日常工作中对其进行支持和推动。
因此，中层管理者应与高层领导保持密切的沟通，及时了解战略变动，并将其传达给下级。
二、卓越的沟通能力中层管理者需要与不同层级的人员进行沟通，包括上级、下属和同事。
为了有效地传递信息和理解他人需求，他们应具备清晰明确的表达能力和良好的倾听技巧。
有效沟通有助于建立良好的工作关系和解决潜在的冲突。
三、培养团队协作能力中层管理者通常需要领导一个团队，因此培养团队协作能力是至关重要的。
他们应促进团队成员之间的合作与沟通，确保每个人都明确任务目标，并协调资源以达成共同目标。
同时，中层管理者还应充分发挥团队成员的才能，激发他们的工作动力。
四、灵活应变能力在企业管理中，变化是不可避免的。
中层管理者需要具备灵活应变的能力，能够迅速适应新的工作环境和要求。
他们应时刻保持警觉，及时调整工作策略和方法，以应对外部环境的变化。
五、持续学习和自我提升中层管理者应保持对业务知识和管理技能的持续学习。
他们可以通过参加培训课程、阅读专业书籍和与行业内的专家交流，不断提升自己的专业素养。
同时，中层管理者还应定期进行自我反思，找出自身存在的不足，并采取相应的措施加以改进。
六、良好的人际关系中层管理者需要与各方保持良好的人际关系，包括上级、下属和同事。
他们应注重建立信任和合作的关系，并在处理人际关系问题时保持公正和公平。
通过与他人的良好互动，中层管理者可以更好地理解员工的需求，并为他们提供相应的支持和帮助。
中层管理者作为企业管理中的重要力量，具备职业化素养对于他们的职业发展至关重要。
中层领导的四大角色
中层领导的四大角色人一辈子是个大舞台，每一个人都是演员，只是角色不同算了。
自己所扮演的角色是不是成功，是不是到位，直接关系着你个人人一辈子的成功与否。
现实中往往有些人不是没有能力，也不是不尽力，可确实是与成功无缘，其重要的缘故确实是缺乏角色意识。
以一名企业中层主管为例，手下治理着10多名员工，那么这名中层主管在工作中老是担任着治理者、领导者、被治理者、被领导者这四种角色。
若是这位主管要想出类拔萃，那他就必需同时把这四种角色扮演好，缺一不可。
扮演好“治理者”的角色作为一名主管，他的首要任务确实是把员工治理好，把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。
不然，连正常工作都维持不了的主管就确信不是合格的主管，也确实是说他没有演好治理者的角色。
扮演好“领导者”的角色何谓领导？毛主席讲过一句话：“出主意，想方法。
”这话说得超级通俗易懂。
其实领导和治理是相对而言的，若是说治理是为了组织标准有序，那么领导确实是要使组织活跃起来，从标准状态变成激发和运动状态；若是说治理是为了组织维持日常工作正常运转，那么领导确实是让组织不断创新、不断超越。
治理工作和领导工作相结合，确实是保证组织正常运转的前提下，通过领导者的领导力来改变原有工作程序中不合理的地址，使工作的程序、组织结构、人员组合发生质的改变，从而产生乘法效应：通过领导者的领导力来调整每一名员工的精神状态，让其在宽松愉快的气氛下工作，从而达到使员工踊跃发挥潜能、主动张扬个性和彰显聪慧的目的，不仅提高日常工作效率，而且提高日常工作的品质。
现实工作中，一个部门负责人，往往有如此的情形：性格四平八稳，治理的部门以不出乱子为最高准那么，结果是工作上挑不出什么毛病，可确实是没有转机，没什么突出的特色和优势。
长期下去，员工也都习以为常了，也都安于现状了，以为目前的平平稳稳就专门好。
假设有一名员工提出点不同的建议和主张，即便领导不说什么，周围的员工也好心相劝。
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中层管理人员如何扮演好自己的角色
中层管理人员如何扮演好自己的角色
企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。
由于他们在
企业管理中的特殊地位和重要作用，需要其对自己的角色定位有一
个清晰的认识和准确的把握。
在此以中层管理者的角色定位为题,谈
一谈个人的浅显认识，或许对大家有所启迪和帮助。
我把中层管理者的角色概括为以下六个方面：
第一，中层管理者既是决策者又是执行人。
一方面，中层管理者是一名决策者，与公司高管人员一道积极制定公司中长期发展战略和发展规划，积极参与公司的生产经营决策，在整个决策过程中扮演着重要的参谋和助手作用。
另一方面，中层
管理者又是一名决策的执行者，首先要带头宣传决策、维护决策、
执行决策。
其次要模范的贯彻落实公司的发展战略和执行领导的决策，要灵活机动地调整局部战术，与员工一起安排计划、规划路径、制定方案，紧紧围绕公司战略决策共同完成工作任务。
第二、中层管理者既是领导又是员工。
中层管理者是一个企业不可缺少的中坚力量，在所领导的部门内部他(她)是领导，承担着制定和落实部门职责、优化和完善工作计划、制定和实施工作方案、组织和调度人力资源，优化人员布局，
解决工作中存在的困难和问题，并代表所属部门协调公司内外的各
种关系。
同时，中层管理者又是一名员工，要与部门内部的员工一样，共同完成工作任务。
在整个工作过程中，中层管理者扮演着领
导和员工的双重角色。
在这里特别强调，中层管理者不能当“甩手
掌柜”，整日里发号施令、指手画脚。
第三、中层管理者既是权力的实施者又是责任的承担人。
部门的职责权限赋予中层管理者一定的权力，中层管理者一是要知权认权，要知道公司赋予的权力大小和权力范围，二是要善于用权，既不能有权不用(即不会用权)，也不能越权滥用，要受到公司
制度的约束。
在公司赋予权利的同时，也需要中层管理者承担一定
责任。
一是要勇挑重担，在公司层面要勇挑重担，敢为人先;在部门
内部要勇挑重担，率先垂范。
二是要勇于担当，在成绩面前不争不抢，在利益面前不贪不占，在责任面前不躲不闪。
要在群众中树立
威信，无威而不立。
中层管理者承担得越多，获得的信任越大。
一
流中层管理者，肯定最有承担力。
管理者承担得越多，领导对我们
的'信任也就越大。
著名的巴顿将军勇于"承担下级军官一切"的做法，产生了三大效用：其一，使那些下级军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才;其二，让其他人愿意围在他身边，死心塌地地
听从号令;其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好中层。
这样的中层，上级信任，下级拥护，理所当然
地拥有最广阔的发展前景。
第四、中层管理者既是理论家又是实践者。
优秀的中层管理者首先是一名理论家。
要善于学习新知识，了解新信息、掌握新技能。
不当门外汉，更不能当门外懒汉。
优秀的中
层管理者同时又是一名勇于实践的实践家。
一要敢于实践和勇于实践，要有创新精神，要把科学的理论知识和成功的实践经验运用于
实践中;二要善于实践，要切合实际，符合条件，既要严谨，又要科学。
三是不做三拍干部即拍脑袋决策，拍胸脯表态，拍屁股走人。
第五、中层管理者既是创新者又是维护人。
创新的时代需要创新的员工。
中层管理者要成为一名创新者。
首先要解决的是认识问题，有人错误地认为创新是科研部门和设计部
门的事。
其实不然，有岗位就有创新，有部门就有创新，有单位和
行业就一定有创新，创新无处不在;其次，创新也不是领导们的事，
往往创新就来源于一线、来源于基层和中层。
创新型管理者是现代
企业必须要具备的，一流的中层管理者必须是创新型的中层管理者，有创新才会使自己发展的更好，企业发展的更快。
但是我们也不能
不继承好的传统而一味地追求创新。
我们公司在库存管理上就是一
个的例子。
现代化的库存管理系统建立起来了，但是由于一些票据
设置缺失和不规范运作，使得我公司的库存管理一度较乱。
企业管
理多数情况下是一门经验学科，一些好的管理理念、管理思路和管
理方法来源于经验的总结，我们需要把它继承好、维护好和发扬好。
第六，中层管理者既是“伯乐”又是“千里马”。
中层管理者首先是“千里马”，同时也是一位能够识别“千里马”的好“伯乐”，兼二任于一身。
身为“千里马”，要敢为人先、立
于人前，率先垂范;身为“伯乐”，就是要善于发现人才、培养人才
和举荐人才，为公司发展贡献人才。
中层管理者身兼多重身份，每一类身份和角色又是一对矛盾的对立统一体，如何正确处理和把握好两者之间的关系，对每一位中层
管理者既是机遇也是挑战，也是一个从“士兵”到“将军”的必由
之路。
闲暇之余，有感而谈，不妥之处，在所难免。
在此衷心地祝
愿我们广大的中层管理者健康成长，为公司的发展贡献力量和自身
进步积累财富。