《基业长青》分章学习总结

《基业长青》读后感
这是一本有理有据有深度的好书。

书中运用了大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。

整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。

目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。

《基业长青》第1-3章学习感悟
第一章翘楚中的翘楚
第一章中列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何经过研究而写出这本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等
第二章造钟，不是报时
拥有一个伟大的构思，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

企业创办人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。

主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质、而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构思，不是表现人格的魅力，不是满足个人自尊或累积个人财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

第三章利润之上的追求
利润是生存的必要条件，而且是达成重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就象人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。

但是，没有它们，就没有生命。

核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。

要了解核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。

目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的。

目的不必独一无二。

不同公司可能拥有很相似的目的，就好比两家企业非常有可能都坚信正直之类的价值一样。

目的的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。

目的和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同
《基业长青》第4-6章学习感悟
第四章保存核心，刺激进步
高瞻远瞩的公司核心理念是基本要素，但是不能光靠核心理念。

非核心特质与核心理念的做法不能混为一谈。

追求适应和前进时，应小心地保存和保护核心价值，核心理念的所有表象是可以改变和演进的。

最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。

日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变。

到最后，公司如果想成为高瞻远瞩，惟一不应该改变的是核心理念。

“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。

a)核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心，公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。

b)追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续发展不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。

第五章胆大包天的目标
所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。

后者就像攀登高峰一样。

攀登高峰——珠穆朗玛峰就是一种动人心魄的举动，没有“任何声明”只有一个胆大包天的目标，刺激进步！
做企业要做到胆大包天必须抓住胆大包天的基本要点：设计目标刺激进步，创造动力促使大家行动，活力四射，具备刺激性、冒险性、令人激奋并愿意为此贡献创造力和精力。

第六章教派般的文化
企业围绕着核心理念，创造一种几乎像教派一样的环境。

我们把这种环境情形叫做“教派主义”。

教派主义也是文化、目标、行为规范、规定标准等一系列教育，在一个企业，不愿意或不符合公司规定标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。

书中诺世全让我们想到团结、自制、纪律严明，而不肯或不符合理念的人毫无生存的空间。

如果希望拥有授权或分权的工作环境，最要紧的事是规定严明的理念，并把这种理念灌输给经过筛选的员工，同时清除不好的人；对于留下来的人，赋予他们伴随着身属精英组织而来的高度责任感。

给他们舞台、给他们自行决定，即兴表演的自由。

《基业长青》第7-9章学习感悟
第七章择强汰弱的进化
进化论与高瞻远瞩的公司，进化论的核心观念，即查尔斯。

达尔文最伟大的见解，在于物种经由盲目的变异和自然选择的程序而进化。

变异就是偶然的基因突变。

经由基因突变，一种物种取得“好
机会”，使一部分成员很能适应环境的要求，在环境变化时，最适合环境的基因变化通常会被“选择”，然后被选择的变化，在基因库里会有更大的代表性，这个物种就会朝那个方向进化，用达尔文自己的话来说，就是“增生、变化，最强者生存，最弱者死亡”。

公司择强汰弱是刺激进步的一个机制，3M公司的树形分技演变图及刺激进步机制。

3M的处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。

3M是最好的进化式进步的明证。

以下是高瞻远瞩公司刺激进步的五大教训：
一、“试一试，而且要快”
二、“接受必然会有的错误”
三、“采取小步骤”
四、“给员工所需的空间”
五、“机制——构建滴答作响的时钟”
3M公司的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然必须符合核心理念）——即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。

整顿、尝试、做事、调整、动作、行动、无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前——特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时——以创造多种变化。

因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。

同时，也要记住教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的“罪行”。

当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易接受。

渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。

3M提供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。

这是允许无计划的变化发生的关键步骤。

机制是一个企业内部竞争与进步的台阶，不同的激励机制创造出不同的台阶。

彼此配合、刺激进步的有形机制，体现团队作战、持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息。

高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。

遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高瞻远瞩公司历经所有突变时，核心理念也保持不变。

就是因为拥有这些不变的指导方针，高瞻远瞩公司才会拥有一个目标和一种精神。

第八章自家长成的经理人
历史记载下历代通用CEO带来的企业变革，值得借鉴的有斯沃普引进的“启发式管理”的理念，并在员工、股东和顾客之间平衡分摊责任。

科迪纳大刀阔斧地重新改革公司的组织，推动分权制度，制定目标管理，创建克罗顿威尔管理培训教育中心。

弗雷德。

博琼斯也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代，同时改变企业与政府关系的领袖。

的确，通用电气最高管理者层有着卓越超群的悠久历史。

高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。

从企业内部培养人才，更能够保持一贯性。

内部培养人才，提拔人才是继承企业最好办法，企业从人员外部招聘到企业内部招聘差异性就是在于文化持续性，积累经验，获得变革和新构想，同时也有防止犯同样低级错误的可能。

公司应在继承人的选择做合理安排，培养程序和继承人长期规划，以确保一代一代顺利传承。

外人可能淡化或摧毁公司的核心。

关键是培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才。

第九章永远做不够好
“我们明天怎样做得比今天更好？”
高瞻远瞩的公司自然而然地表现优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像因为自求改善、加上对未来投资，在这种永不中止的循环中产生的附带结果。

自我要求极为严格。

要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。

小马利奥特在回顾成功的根本因素时说过：纪律是世界上最重要的事件。

没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。

如果我们在问题产生时能够克服，我们的品格会大为提高，促使我们成功的素质也会大为提升。

“不断改善”成为当今管理口号，不断改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。

更进一步把自我改进的观念大大推广，不限于程序的改善。

它代表一种投资，对员工的投资、对企业长期投资，使公司明天做得更好。

严格执行、追求进步，自我改进、鞭策自己，努力工作、精益求精、为未来努力奋斗。

成功永远不是终点。

《基业长青》第10章学习感悟
第十章起点的终点
企业要进步，需要大量的投入，企业的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。

不是高瞻远瞩的最根本。

一篇好的宣言是一个好的起点，也是开始的第一步。

高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，等等。

是一切作为，在包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。

后记：《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止从不回顾从不结束，最后使得这个组织基业长青。

创造企业应该是逐渐演进的物种要有择强汰弱的进化机制应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。

以小型自主性部门为单位提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神的做法，这就好像我们实行的部门承包责任制能使得管理更切实的落实在基层加强部门的自主性和积极性。

我非常赞赏3M公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地但你必须先行动才能有步履蹒跚。

我觉得我应该立即行动采取措施实施书中的有效见解从一枝一叶开始构建参天大树。

就企业管理而言，《基业长青》在以下三方面很值得借鉴：
首先，每个公司应该建立独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念。

逐步形成完善的战略规划，认真制定可持续发展的实施步骤，在实践中完善公司的管理模式，进一步做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。

发挥员工的积极性，学习吸纳先进的管理经验。

在公司发展中要不断反思，对公司的成绩和不足要有正确的认识，更要培养战略性的思维，抓住转瞬的机遇。

要确定公司的核心理念，只有我们真正相信的东西才是核心理念，那样我们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传，同时组织存在的目的也非常重要。

找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。

有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，文化标准，策略，产品线，目标，权限，管理政策，组织结构，奖励机制等等都必须有与时具进的变化和进步。

保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。

其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。

这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。

要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。

目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。

因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。

我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。

这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。

”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。

胸怀多大，事业多大。

第三，关于创新。

不创新的企业才可以成为高瞻远瞩的企业。

其实，正如书中说的一样，很多创
业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。

后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了，所以他们成功了。

不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。

我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。

从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。

创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。