第六章__企业的一体化战略行为

第六章企业的一体化战略行为

教学目的和要求

通过本章教学，使学生理解并掌握以下内容：企业内部一体化与企业间一体化的界定，企业一体化战略的形式，实施横向一体化、纵向一体化和混合一体化战略的动因和利弊，企业并购的动机和并购效应，企业联合的发展过程和企业一体化组织形式。

教学重点

实施纵向一体化战略的动因和利弊，企业并购的涵义、动因和效应，企业一体化组织的式。

教学难点

实施纵向一体化的动因和利弊，企业并购的涵义界定、动因和效应。

一体化战略（Integration Strategy）是企业重要的成长发展战略，是扩大企业规模，构建大型企业的有效途经。企业一体化包括企业内部一体化和企业之间的一体化。企业内部一体化可分为三种形式：横向一体化、纵向一体化与混合一体化。企业间的一体化，其主要形式是战略联盟。企业一体化主要采用的手段就是并购和联合。

第一节企业一体化战略的形式

企业内部一体化和企业间的一体化两者有着本质的区别，前者多为同一资本主体控制下的一体化经营，其扩展主要依靠自身的力量，从法律形式看，其一体化组织是法人组织；而后者是在两个或两个以上资本主体共同控制下的一体化经营，其扩展的过程是企业借助外部资源和联合的过程，其一体化组织不是法人组织。

图

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企业在一体化成长过程中，沿着横向、纵向与整体三个方向扩展自己的边界，形成了横向一体化（不同价值链上的平行活动）、纵向一体化（同一价值链上的连续活动）与横向纵向同时（混合）一体化（多条价值链上的多种活动）。

一、横向一体化战略

横向一体化（horizontal integration），又称水平一体化，它通过并购、联合同类企业或投资兴建新的生产经营单位，争取对同类型企业的所有权或控制权，以扩大企业规模。横向一体化所带来的经济效益主要来自“多工厂（单位）经济性”（multiplant economies）。（1）企业能够把相对稳定的固定成本（如管理成本）分摊到各工厂生产的大量产品中，从而获得多工厂规模经济；（2）节约运输成本。（3）取得“持续运作经济”（run－length economies）；（4）获得分工效益。

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采取横向一体化战略的风险主要是：有可能会在市场上形成垄断势力，导致政策的干预。

二、纵向一体化战略

纵向一体化（vertical integration），又称垂直一体化，它在供、产、销方面实行纵向渗透和扩张，在一个行业价值链中参与许多不同层次活动。它意味着企业应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现其经济目的。

关于企业纵向一体化的动因可以有多种理论解释，其中大多数与降低交易成本有关。交易费用理论认为，纵向一体化取决于市场交易成本与企业内部组织协调成本之间的比较。

纵向一体化至少有以下好处：（1）降低交易成本；（2）保障供应。企业可通过纵向一体化来确保重要投入品的稳定供应；（3）外部经济内部化。纵向一体化的企业通过将外部经济内部化可纠正因外部化引起的市场失灵；（4）避免政府干预。包括价格控制、限制利润率的管制、收入或利润税；（5）增加垄断利润。

纵向一体化战略的实施也可能产生以下负面效应：（1）纵向一体化可能会减少改变交易对象的灵活性；（2）纵向一体化提高了退出障碍；（3）纵向一体化会增加成本。纵向一体化至少存在三种可能的成本。其一，纵向一体化企业供应自己的生产要素或销售自己产品的成本高于依靠有效地为这些需求提供服务的竞争性市场的企业的成本；其二，随着企业规模的扩大，管理的难度和成本都将增大；其三，企业与其他企业合并的筹备需要大量的法律费用和其他有关费用。由于这些成本的存在，企业只有当收入超过成本时才进行纵向一体化；（4）弱化激励。

纵向一体化战略一般适用于产业链较长，产业链中各项业务的联系较紧密的行业。例如，石油化工业包括石油勘探开发、运输、提炼和销售四个明显不同的阶段，形成了一个完整的“价值链”，其中每个阶段均存在很强的周期性波动。因此，通过组建纵向一体化的大型石油化工集团，可以减少波动性带来的风险。

三、混合一体化战略

混合一体化（conglomerate integration），也即多元化战略，是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。混合一体化可概括为两种基本形式：关联和无关联的混合一体化。企业实施混合一体化的动机主要有以下几点：

1．分散风险。

2．获得范围经济效益。

3．避免反垄断法规的制裁。

4．开拓新的成长机会。

混合一体化需要具备一定的条件，企业在决定是否采取混合一体化战略时至少需要考虑以下问题：（1）主业已取得突出的成绩，拥有稳固的行业地位；（2）原有的领域中已没有什么发展潜力了，或是新领域更有发展前途，出现了新的市场机会；（3）新进入的领域与主业有一定的关联性，能带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动，具有“协同效应”；（4）有足够的资金、人才、技术、管理经验的保障，具有协调各项不同业务的能力；（5）混合一体化所产生的效应能否足以弥补由业务多样化带来的管理成本的增加。

四、企业一体化战略的新动向

1．供应链管理与一体化战略。进入90年代以来，供应链管理(supply chain management，简称SCM)正在成为企业的新的竞争战略。企业从原材料和零部件的采购、运输、加工制造、分销直至最终送达顾客手中的业务流程，被看作是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链管理就是对整个供应链中各参与者之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。

随着供应链管理的重视和加强，传统的一体化战略，尤其是纵向一体化战略将受到很大冲击。因为传统的纵向一体化战略需要投入大量的资本，实现紧密联合，风险较大。而供应链中的各个组织的关系较为松散，供应链管理是通过对业务链中的各个参与者进行信息和技术控制来达到的，投资少、风险小。因此，传统的纵向一体化战略将面临考验。

2．拟经营与一体化战略。虚拟经营是指在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，即通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。虚拟经营的发展使传统的一体化战略可能向虚拟一体化发展，将供应链上各个环节的企业通过信息技术实现资源共享，使得企业与企业之间传统的界限变得模糊。虚拟一体化的实质是最大限度地保留产品协作关系中的有利因素，同时又充分利用信息技术有效地降低利用市场的协调成本和交易成本。

课堂提问：请同学举出一个企业实行一体化战略的例子？

第二节化战略的实现途经：并购

一、并购是实现企业一体化战略的有效途经

内部成长与外部成长都能实现一体化战略目标。相比较而言，外部成长通过并购实行优势互补、联合发展，能以比内部自身发展无可比拟的速度迅速壮大企业实力，扩张企业规模。

兼并（Merger）通常是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。

收购（Acquisition），是指对企业的资产和股份的购买行为。收购涵盖的内容较广，其结果可能是拥有目标企业全部的股份或资产，从而将其吞并；也可能是获得企业相对较大部分的股份或资产，从而控制该企业。

兼并与收购这两个概念还是有区别的。其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。

并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购），