海尔技术研发及全面质量管理
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔OEC管理日清管理法
海尔 OEC 管理日清管理法
会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是 因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC 管理需要坚持做，几十次、
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是三全的原则，即全面的、全方位 的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程 中，"海尔'采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做"OEC 管理法'，也就是英文"Overalleverycontrolandclear'的缩写，就是全面地 对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，"日事日毕，日清日高'。今天 的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标 必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的 概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚 利，假如利息率仅仅为 1%，那么 70 天的时间，一块钱就会变成两块钱。这 个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的 提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都 有一张"三 E 卡'，所谓"三 E 卡'，就是每天、每件事、每个人，'每个员工 干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张 卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个 人身上。比方说我们的冰箱共有 156 道工序，545 个责任区，这些都落实到 每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有 1964 块玻璃，每一块玻璃都有一个 责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质， 也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
企业自主创新提升产品质量的案例
一、引言企业自主创新是提升产品质量的关键因素之一。
随着科技的进步和市场的竞争加剧，企业必须不断进行自主创新，以提升产品的竞争力和市场份额。
本文将通过分析多个企业的案例，探讨企业自主创新如何提升产品质量，以期为企业提供实用的经验和启示。
二、海尔集团海尔集团是我国著名的家电制造企业，在产品质量方面一直处于行业领先地位。
海尔集团通过自主创新，不断提升产品质量，取得了丰硕的成果。
1. 技术创新海尔集团注重技术创新，不断引进先进的生产设备和工艺技术。
通过自主研发，海尔集团成功开发了多项具有自主知识产权的技术，例如智能控制技术、环保制冷技术等，这些技术的应用使海尔的产品在性能上得到了极大的提升。
2. 品质管理海尔集团建立了严格的品质管理体系，从原材料的选择到生产工艺的控制，再到产品的包装和运输，每一个环节都严格监控。
海尔还注重产品的售后服务，建立了完善的售后服务体系，确保产品在销售后能够获得及时的维修和保养。
3. 成果展示通过自主创新，海尔集团的产品质量得到了极大的提升，产品畅销全球，赢得了消费者的信赖和好评。
三、华为技术有限公司作为我国知名的通信设备供应商和手机制造商，华为技术有限公司在自主创新方面也取得了令人瞩目的成就。
1. 技术创新华为技术有限公司一直非常注重技术创新，其研发团队拥有大量的专业人才。
通过自主研发，华为成功推出了一系列领先行业的产品，如5G通信设备、智能手机等。
这些产品在性能和功能上都具有显著的优势，得到了国际市场的认可。
2. 品质管理华为技术有限公司建立了严格的品质管理体系，确保产品在生产过程中能够符合国际标准。
公司注重人才培养和团队合作，建立了高效的生产管理模式，保证产品在制造过程中能够达到高品质的标准。
3. 成果展示通过自主创新，华为技术有限公司的产品质量得到了极大的提升，公司的通信设备和智能手机畅销全球，成为国际市场的领导者。
四、总结与展望企业自主创新是提升产品质量的关键，海尔集团和华为技术有限公司的成功经验向我们证明了这一点。
技术对组织的影响——以海尔为例
三、技术（一）单一性模仿阶段：从德国利勃海尔公司引进四星级电冰箱的生产技术和设备到通过委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训，学习模仿四星级电冰箱的产品开发。
其特点是：在模仿创新阶段，海尔电冰箱产品品种较为单一，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在了产品质量上。
这个阶段海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”的组织结构，是直线职能式结构。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处是比较容易控制终端。
由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
这一阶段的组织结构特征：1.管理层次数目少2.高层领导管理幅度较大3.基层领导管理幅度大4.技术工人数量低5.规范化程序多6.集权程度高7.基本工人与辅助工人比例较大8.口头沟通数量高9.书面沟通数量低10.经理人员与全体职员的比例低（二）创造性模仿阶段：海尔产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。
此时，在实施全面质量管理的同时，其管理焦点向降低成本转移。
海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
这一阶段的组织结构特征：（与直线型进行比较）1.管理层次数目增多2.高层领导管理幅度增大3.基层领导管理幅度大4.技术工人数量增多5.规范化程序多6.集权程度减弱7.基本工人与辅助工人比例减小8.口头沟通数量低9.书面沟通数量高10.经理人员与全体职员的比例增加（三）改进性创新阶段：超节能全无氟冰箱→降噪技术→下置式冷冻室抽屉技术：兼并冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；开始将从国外技术用于产品设计和开发工作中，进行产品与工艺的改进创新。
海尔论文
艺术学院07音乐学王艳宇对海尔的技术创新战略的分析【摘要】本文在结合技术创新战略理论的基础上对海尔的技术创新战略进行了分析，以期对我国企业其他在技术创新战略的选择上能有所帮助，技术创新能力是衡量一个国家发展速度的重要指标之一，也是衡量一个企业竞争实力的重要指标之一。
因此，对企业的技术创新战略进行研究，具有重要的现实意义。
【关键词】海尔技术创新战略自主创新技术创新无论对一个国家或是对一个企业来说，都具有重要的意义。
对国家来说，技术创新是一个国家经济增长的源泉；而对企业来说，技术创新能够创造企业的竞争优势。
在全球经济一体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业要在这个环境中求生存、发展，必须依靠增强其核心竞争力，不断实现技术创新，不断提高自身的竞争能力。
海尔是我国家用电器制造业成长最迅速、实力最强、规模最大的一个企业集团，在海尔不断发展壮大的过程中，技术创新发挥了重要的作用。
海尔技术创新活动始终遵循三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。
一、海尔技术创新的战略模式1、海尔技术创新的总体战略模式（1）发展初期模仿创新战略。
1984 年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下，从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。
在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。
通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。
此后，海尔进入其他的家电领域时，也采用同样的做法，如1993年与意大利梅洛尼公司合资，生产滚筒式全自动洗衣机。
随着产品的逐步系列化，海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。
此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理(TQM)的同时，其管理焦点向降低成本转移。
（2）中期至今合作创新、自主创新。
在实现了产品的多样化以后，海尔走上了合作创新、自主创新之路。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显着成效。
一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。
海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：（1）OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础（2）SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础（3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果（一）海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT（1）JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
青岛海尔——海尔零缺陷质量管理体系的构筑与实施.pdf0
海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词：零缺陷；质量管理；持续改进1 背景多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
质量管理——以海尔企业为例
目录1.质量管理的起源和发展 (2)1.1质量管理的定义 (2)1.2质量管理的发展阶段 (2)1.3质量管理的必要性 (3)2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (3)2.1海尔企业的简介和经营情况 (3)2.2保证形象，从质量给管理开始 (4)2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (4)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (5)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (5)3.1.1采购 (5)2.1.2生产 (5)3.1.3监测 (5)4总结 (6)参考文献 (6)质量管理——以海尔集团为例摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
海尔技术管理创新案例分析
海尔技术创新管理案例分析一·海尔公司简介海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。
海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。
海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
二．海尔技术创新管理案例（1）技术创新开辟的大市场——海尔洗衣机2000年夏，许多业内人士及新闻媒体分析洗衣机市场发展时曾担忧：随着国内洗衣机业“供大于求”矛盾日益突出以及“内忧外患”（指杂牌军扰乱市场和洋品牌的重兵投入），一向稳健的国内洗衣机行业可能会出现较大变动。
haier质量标准
haier质量标准《海尔质量标准》一、前言海尔质量标准是海尔集团一直秉承的核心价值观之一，是海尔集团在产品研发、生产、销售、服务等方面的重要指导原则。
本标准旨在规范海尔集团内部的质量管理工作，确保产品质量符合国家标准和用户需求。
二、质量理念1. 质量是企业的生命，是赢得市场和信誉的关键。
2. 质量是设计、研发、生产、销售、服务全过程的系统工程。
3. 追求卓越，打造世界一流品质。
三、质量管理原则1. 预防为主：注重源头控制，通过设计和工艺流程的优化，减少质量问题发生的风险。
2. 持续改进：鼓励员工提出改进意见，不断完善质量管理体系。
3. 用户至上：以用户需求为导向，提供满足用户期望的产品和服务。
四、质量管理体系1. 组织架构：设立质量管理部，负责质量管理体系的建立、运行和维护。
2. 质量标准：依据国家标准和企业标准，制定详细的质量指标和检测标准。
3. 质量控制：在生产过程中进行严格的质量控制，确保产品符合质量标准。
4. 质量反馈：对产品质量进行定期检查和反馈，及时处理质量问题。
五、产品研发与设计1. 研发团队：组建专业的研发团队，具备丰富的行业经验和创新能力。
2. 市场需求：深入了解用户需求，进行市场调研，确保产品设计符合市场需求。
3. 技术创新：不断引进新技术、新工艺，提高产品技术含量和品质。
4. 试验验证：对产品设计进行充分的试验验证，确保性能稳定、安全可靠。
六、生产过程管理1. 原材料采购：严格把控原材料的品质，确保其符合质量标准。
2. 生产设备：定期维护和保养生产设备，确保其正常运行。
3. 生产流程：优化生产流程，减少生产过程中的误差和缺陷。
4. 质量控制点：在关键工序设置质量控制点，加强质量监督和检查。
七、售后服务与用户反馈1. 售后服务体系：建立完善的售后服务体系，为用户提供及时、周到的服务。
2. 问题处理：对用户反馈的问题进行及时处理和改进，不断提高产品质量和服务水平。
3. 用户满意度调查：定期进行用户满意度调查，了解用户对产品质量的评价和建议，不断改进服务质量。
8-1海尔流程再造
案例8-1 海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
海尔质量管理
海尔简介
海尔创立于1984年， 经过29年创业创新， 从一家资不抵债、 濒临倒闭的集体小 厂发展成为全球白 电第一品牌。
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 质保体系——取得ISO9001认证； • 产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国 UL,加拿大CSA等认证；
• 在本道工序内，员工按标准操作，做到自己不制造； • 不符合标准的工序产品，同时自我检验，确保不向
下道工序传递。
检 验
• 立完善的产品质量体系，可以说从根本上杜绝 了废品的出现。 • 当然，在实际的生产或样机试验的时候，有时
会出现废品，那么对于没有价值的废品，与其
需要花费一定的资源去改善，不如报废，彻底 消除产品的质量问题。
• 质控点工作的目标
堵住上工序的问题，本工序不产生、不下转。 • TEAM经营的目标 问题全部堵在厂内。
质量检测跟单
从生产线的第一道工序开始，每一个产品都要贴上 一张单子，其中涉及到产品在总装工序以及检测工 序各环节的检测项目以及责任人。据此跟单就
可以找出当时的责任人以及相关的问题。
改 进
海尔依据的是PDCA(计划、执行、检验、改善)管理法， 最终通过持续改进，形成标准化模式，确保产品质量
的不断完善。
• 选择改进项目 • 分析主要原因 • 制定改进措施 • 实施改进措施
• 措施效果验证
• 标准化
创 新
• 质控点工作的原则
三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不下转不
良品。
• 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用 户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生 产过程进行质量控制，同时开展群众性的质量控制
小组，强化职工的自我管理意识。
【管理资料】海尔汇编
元。
股权登记日：2007年7月18日
除权（除息）日：2007年7月19日
现金红利发放日：2007年7月27日
2005 年
0.20 元
2005年度公司利润分配方案：以公司2005年末股本1,196,472,423股为基数，每10股派1元（含税），共分配 119,647,242.30元，剩余利润结转下一年度。本年度不进行资本公积金转增股本方案。扣税前每股现金红利 0.10元，对于无限售条件的流通股个人股东，公司按10%的税率代扣个人所得税，实际发放每股现金红利为 0.09元；对于有限售条件的流通股股东和无限售条件的流通股机构投资者，实际发放每股现金红利为0.10元。 股权登记日：2006年7月19日 除权（除息）日：2006年7月20日 现金红利发放日：2006年7月28日
经环境
T模式是保证“人单合一”目标实现的管 理方式。
崇宝雷用自己的创新智慧为 生产线解决了一个个难题
他说: “每次创新被认可 后，我就感到自己的 工作受到了别人的尊 敬，我享受这种通过 创新带来的成就感！”
法律环境
企业财务外部环境
2006年12月，由联合国开发计划署（UNDP）和国家环保 总局联合主办OEC 管理法
·OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的 缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
走出去、走进去、走上去 走出去：进到国外的主流国家，主流市场； 走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品； 走上去：真正成为当地的一个主流品牌。
2001年公司实施A股增发，利用募集资金及部分自有资金共20亿元，收 购青岛海尔空调器有限总公司74.45%的股权。通过整合空调这一高盈利 业务，为上市公司提供了强有力的支撑，有利于公司开展规模化经营， 增强企业的国际竞争力，为入世后的进一步扩张创造条件。除此之外， 还将完善白色家电概念，增强公司在行业中的地位，有助于实现产品多 元化战略，降低经营风险。 2006年5月，公司实施了股权分置改革方案。公司全体非流通股股东向方 案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送1股股票；第 二大非流通股股东海尔集团公司向方案实施股权登记日登记在册的流通 股股东每10股流通股派送9张行权价4.39元、有效期12个月、股票结算的 欧式认沽权证。
看海尔的质量管理
海尔的全面质量管理：在质量中求生存,求发展——《首席执行官》观后感前段时间，在《管理心理学》老师的引导下，我观看了国产故事片《首席执行官》。
《首席执行官》讲述的是一个“海尔中国造”的成长历程，是一部关于海尔的创业史、奋斗史、发展史的电影，其中有这样一个情节，使我感触颇深。
80年代，海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资引进了德国的生产线。
但是，工厂里的工人，甚至质检科长和总装车间主任等领导却没有意识到质量的重要性，在生产冰箱的时候，态度总是重视不起来，生产出来的冰箱也总是出现这样那样的小毛病。
“我们比德国人少了什么呢？同样的生产线，同样的零部件，我们也去德国学习了技术，回来后又一直在培训，为什么我们就干不过德国人？”凌敏看着那些质量不合格的冰箱陷入了深深的沉思之中。
凌敏说：“我看，不缺胳膊不少腿，就少了一样东西——”他指指自己的脑袋，“质量意识！质量，质量！质量！！我们不是天天在讲，天天在练吗？怎么就是引不起大家的重视呢？……我看……没别的办法了，只有把这些冰箱都砸了。
”为了强化工人的质量意识，凌敏不顾大家的反对，当场毅然地将70多台不合格的产品砸毁。
看到这里，我不禁对凌敏肃然起敬，心里在想：“砸了它，今天不砸这些冰箱，明天别人就要砸了我们的工厂”这句话，或许很多人都能想得到，但又有几个能做得到呢？就在群人激烈阻挡下，凌厂长毅然果断的一锤，坚持了自己的决策，多么壮观的一举，这一锤，锤出了海尔产品的质量，这一锤，锤出了海尔的品牌，背负着147万元的债，整整76台冰箱，二十多万元人民币毁于一个个小小的问题，看着燃烧的火焰，谁的心不在滴血。
海尔集团原本是一个生产电动葫芦的集体小企业，通过争取才获得我国最后一个生产冰箱的定点资格。
经过12年的裂变，到1996年底，生产电冰箱168万台，洗衣机104万台，空调器48万台，冰柜34万台，产品均名列前茅，形成了七大门类3000多个规格的产品系列，并已把发展范围伸向金融和生物工程。
海尔集团管理模式
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学， 制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂 当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运， 张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。 1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那 时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。 优等品外销国外，略等品转销国内，或是就分配给一些 员工自用。 1984年末张瑞敏到厂以后，他们班上班后反复给大家 上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。 但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变 的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三 等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。
1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信， 投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工 厂仓库里去，把400多台冰箱，发现有76台冰 箱不合格，为此张瑞敏非常恼火。 找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处 理?
转销国内？ 内部处理？
小事成就大事，细节成就完美
但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。 他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了 过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了 责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。 张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的 一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们 的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。 我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合 格品，非合格品就不能进入市场。
全面质量管理方法
－OEC管理模式
海尔有次向客户出货，800台冰箱，因为包装箱里 多了几个螺丝，质检部经理要求把这800台冰箱全 部打开，查看冰箱里的螺丝是不是掉了，这正是员 工下班时期，结果检查出来是，备件库多发了几个 螺丝。
海尔全面质量管理
S
脚 印
6S现场管理办法
整理 （ Seiri ）
这是在前两个深度基础上的广度的概念。 第一步：树立出质量观念：
—每21—日世“ 总纪砸结•：冰：着箱班眼1正〞前于9唤事班8质5件后量醒年，和班所员，长产带工张生着的的瑞大效家益质敏进，展量从是工集消意作约批型识费评增与、者长要的市求。场信意中发识现，了“产砸品冰存箱在〞的事质件量成隐为患海，尔为历了史真上 建立运行有效强地化质量质管理量体系观念的警钟。
这是在前两个深度基础上的广度的概念。 全面质量管理（TQM） 确立和实现明确的质量方针和目标 全面质量管理（TQM）
• 定义 海尔要求做到：人尽其才，尽人之才。
日清日高〔即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思 〕。 6σ意味着每100万件产品中只有3.
检测水平必须 达到国际认可
质量保证体系， ISO9001认证
产品国际认证
第一步：树立出质量观念： ——“砸冰箱〞事件
• 许多人都非常熟悉“砸冰箱〞事件，但是对“砸冰箱〞之 后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总 裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的 震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品〞有 了刻骨铭心的理解与记忆，最“品牌〞与“饭碗〞之间的 关系有了更切身的感受。
全面质量管理由构造、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。 ——下道工序是客户
认全认真面真评 质 评价量价•和管和控理控1察制（制9。质质T8Q6量量M工年本本）钱钱厂，紧原张西有德序驻的华工大作使状裴况培使义裴先大生使从十北分京佩专服程年到轻青的岛厂电长冰张箱瑞总敏厂。考
海尔集团公司质量手册
2、培养高级、中级、初级及新入员工，保证所有人员全部合格上岗；
3、重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源。
4、每年进行岗位资格认定，所有的岗位在3年内全部认定一遍。
2002年培训目标
1、中高级管理人员培养升迁至少6名；
海尔集团公司
培训管理手册
主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标
质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。
生效期：2002.02.10
主题：总则
六、海尔集团培训情况简介
本集团的培训管理模式为总裁授权负责制。
本集团的培训工作，立足企业发展，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，并围绕企业发展不断创新及拓展培训内容，根据企业发展战略，探索创新的培训形式；并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架。为保证培训的正常运转，海尔集团搭建与营造了完善的培训软硬环境，如内外部培训教师网络及专门培训机构和场所—海尔大学、仰口国际培训中心，为培训工作提供了保障资源。
集团总裁： 杨绵绵
2002年4月12日
海尔集团公司
培训管理手册
第 0章 共 25章
第 5 页，共 11页
第1次修改
生效期：2002.04.12
主题：总则
四、培训管理者任命书
为进行本集团培训管理体系的建立、实施与保持，决定任命人力资源开发中心主任
王颖民同志为培训管理者，履行GB/T19025-2001 idt IS0 10015：1999培训管理体系的建立、实施和保持的职责：
海尔生产管理介绍课件
费。
全球化战略
跨国合作
与国际知名企业合作，共同研发、生产和销售，拓展全球市场份 额。
本地化战略
根据不同国家和地区的需求和文化差异，制定针对性的产品和服 务策略。
全球供应链管理
优化全球供应链布局，提高供应链的协同效应和响应速度。
感谢您的观看
THANKS
资源利用效率。
05
海尔生产管理挑战与对策
应对市场变化
总结词
随着市场的不断变化，海尔生产管理面临着一系列的挑战。
详细描述
海尔生产管理需要密切关注市场动态，及时调整生产计划和 策略，以满足消费者需求的变化。同时，海尔还需要加强市 场调研，了解消费者需求和竞争对手情况，为产品研发和市 场营销提供有力支持。
员工参与改进
鼓励员工提出改进意见和 建议，通过员工参与，实 现持续改进的目标。
引入第三方评估
海尔引入第三方评估机构 对生产管理进行评估和指 导，发现不足之处并加以 改进。
04
海尔生产管理实践
个性化定制
定制化产品
海尔生产管理注重满足消 费者个性化需求，通过定 制化产品满足不同客户群 体的需求。
定制化服务
海尔创立于山东省青岛市，以冰 箱制造为主营业务。
03
04
2005年
海尔开始全球化战略，拓展海外 市场。
公司规模
员工数量
海尔在全球拥有超过7万名员工，其中研发人 员超过5000人。
生产规模
海尔在全球拥有20多个生产基地，年产量超 过2000万台家电产品。
销售网络
海尔产品销售覆盖全球160多个国家和地区 ，拥有数千家销售门店。
提高生产效率
总结词
提高生产效率是海尔生产管理的重要目标之一。
青岛海尔——海尔零缺陷质量管理体系的构筑与实施.pdf0
海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词：零缺陷；质量管理；持续改进1 背景多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
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1991－1998 名牌发展
1984－1991
吸收
冰箱第一金牌
用户满意 引进
消化
消化1594项标准
缺自主创新 能力
T 模式
人单合一
4
三、创名牌的精神（前提）
3.1 创名牌的精神是企业在全球化竞争中生存和发展的前提
韩国人在车间里的交通工具是自行车，自 行车的链盒上写着“身土不二”。
韩国某大家电企业设有“落泪室”，他们为了快速 开发出一款新的产品或者降低成本提高竞争力，都会成 立一个TEAM，达不到目标大家都自觉不回家，吃住都在 “落泪室”里。
体系
中央研究院+ 本土化的设 计中心
主要成果
国际标准
的拥有者
存在问题
缺标准 发言权
战略阶段 全球化品牌战 略发展 2006－
创国际名牌
中央研究院
世界白电四强 参与国际标准
缺竞争实力
国际化发展 1998—2005
中国家电第一品牌
创造感动
技术中心
96大门类15100多个 规格的产品群
缺国际市场
多元化发展
松下
海 尔 GE
94.0
85.9 60.7
108.3
72.7 58.1
2004年海尔出口加海外生产海外销售达20亿 美元。开发投入5%，即1亿美元；每年参加 31个展览会，大型展览会每次一、二百万美 元；海尔在海外投放810块户外广告，大型 户外广告一块就高达225万美元。
数据来源：欧洲透视
我们的武器：速度和创新！
T 模式
2005
人单合一
2
一、海尔发展概况
2 创造资源 美誉全球
英国《金融时报》评选全球最 受尊敬的商业领袖，张瑞敏 CEO是惟一两度获选的中国企 业家。
排名 1 企业家 比尔· 盖茨 （创始人） 企业 微软
英国《金融时报》评选 中国十大世界级品牌， 海尔荣登榜首。
国家质检总局评选公布首 批三个中国世界名牌，海 尔包揽前两名。
T 模式 人单合一
7
五、海尔创新的定义
什么是创新？
创新=发明？
创新很复杂吗？ 比别人慢还是创新吗？ 今天的创新明天还是创新吗？
在这里是创新，拿到别处还是创新吗？ 海尔的创新——创造性的破坏
T 模式 人单合一
8
六、创新工作开展的思路（一）
目标
战略
观念
流程
激励
人才
组织
平台
T 模式
人单合一
NO.001
2
3
杰克· 韦尔奇
（前董事长）
通用 电气
尼桑/雷 诺
卡洛斯· 格恩 （CEO）
…
…
NO.002
26
……
张瑞敏 （CEO）
……
海尔
……
海尔连续四年蝉联 “中国最有价值品牌” 冠军。2005年海尔品牌 价值702亿元。
T 模式 人单合一
3
二、海尔自主创新的四个战略发展阶段
创新观念
创本土的 国际名牌
叙利亚海尔
五个全球化： 设计的全球化 采购的全球化 制造的全球化 销售的全球化 资本运营的全球化
T 模式 人单合一
17
全
球
研
发
网
络
East Europe
研发中心
1个
E.U
研发中心
1个
North America
研发中心
1个
West Asia
研发中心
1个
East Asia
研发中心
1个
Africa
研发中心
T 模式 人单合一
16
观念创新2—
•１５个信息中心； •１８个设计公司； •１５个制造工厂；
整 合 资 源 ， 借 力 开 发
Haier USA
设计
营销
融资
融智
•５万多个销售网点
制造 三位一体的 本土化模式
融文化
三融一创成为 国际知名品牌
意大利海尔 突尼斯海尔 美国海尔 约旦海尔 巴基斯坦海尔 尼日利亚海尔 阿尔及利亚海尔 东南亚海尔 孟加拉国海尔
T 模式 人单合一
21
流程创新—整合资源并行开发案例
流程再造只需2.5--3个月,可更快地满足市场
科研、财务、物流、模具、市场、实验室、品质、人力等部门
内部支持的多部门、多学科组成的并行项目组
用 户 需 求
产品设计(15 天)
产品开发(2 个月)
产品市场策划 和销售(15天)
用 户
具备参与产品设计能力的国际化分供方
十 五 大 国 外 信 息 站
T 模式
人单合一
23
十四、平台创新—海高公司/海日高科模型公司（一）
9
六、创新工作开展的思路（二）
“一低三高”提升产 品国际竞争力 用户的难题就是海 尔的开发课题 战 略 观 念 激 励 能够激励世界级人 才完成世界第一目 标的机制 型号经理，能 实现世界第一 目标的人才
*七步开发流程 *型号经理三主 流 流程 程
卖点/卖相：海高公司、模
型公司、 模具公司
目标
定位：集团多元化创品牌， 产品专业化争第一 目标：创产品国际第一竞争力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份
小小神童洗衣机
*6-8月份是洗衣机市场的淡季； *即使夏日炎炎，消费者还是有一些小衣服、婴儿尿布需要立即洗； *“小小神通”——小型洗衣机开发成功； * 随后，带甩干功能、 “喷淋手”、“全瀑布”各项系列化功能不断推出。
T 模式 人单合一
19
十二、流程创新——七步开发流程
T 模式
人单合一
15
观念创新1—用户的难题
=
海尔的开发课题
市场的难题 就是我们创 新的课题!
整合国内 外的科技 资源
国内
打 飞 靶
做完一个课题不难，做 对一个课题太难！
与全国25所院校的120 名教授建立联合性质 的开发网络、信息网 络
国外
与15家国外科 研机构合作
用户难题奖
颁发
给海尔提出疑难课题，能够成功 转化为新产品并带来巨大经济利 益
系，该体 系又表现
创造性的破坏
创新的途径：
创造性的借鉴和模仿
为六个方
面的创新
好的公司满足需求 ，伟大的公司创造市场 （德鲁克）
T 模式 人单合一
12
九、产品生命周期曲线
销售
引 进 期
成 长 期
成 熟 期
衰 退 期
T 模式
时间
人单合一
13
十、战略创新—“一低三高”提升产品国际竞争力
同样性能的产品： 成本更低，价格更优惠
2280 2260 2240 2220 2200 2180 2160 2140 2120
同样价格的产品： 性能更优，质量更高
同价位滚筒洗衣机性价对比 品牌 海尔 1000 S品牌 800
2261 2180
转速 洗涤时间 洗涤范围
29分钟
35分钟
从 棉 到 羊 绒 无真丝、羊绒 “专程专用” 专用程序
1个
South America South Asia
研发中心
1个
ASEAN
研发中心
1个
研发中心
1个
Australia
研发中心
1个
1、在日本等国家建立的研发中心已见雏形。 2、在十大经济区每区各 建立一个共计10个。 T 模式 人单合一
18
观念创新3—只有淡季思想，没有淡季市场
销量 海尔销量
市场销量
海尔236L冰箱
E品牌233L冰箱
材质
不锈钢外筒
塑料外筒
“一低三高”战略：低成本，高增值、高增长、高质保。
草
奇花异木
+
T 模式
人单合一
14
十一、海尔的技术创新观念
创新观念1：
用户的难题 = 海尔的开发课题
创新观念2：
用户难题奖
不在于拥有多少资源，而在于整合和利用多少资源
创新观念3： 只有淡季思想，没有淡季市场
纵向：加强前端技术研发储备，创新创自主知识产权的技 术 和标准，创造市场。
T 模式 人单合一
11
八、技术创新的原则和体系
创新的三原则
创新的目标：
创新的体系
以创新三 原则建立
战略创新是方向 观念创新是先导 技术创新是手段 组织创新是保障 流程再造是活力 市场创新是目标
创造有价值的定单
创新的本质：
创新的体
全 球 资 源
造势支持推进中心 外围科技公司
北 京 海 尔 集 成 电 路 设 计 公 司 北 京 海 尔 广 科 数 字 技 术 公 司 北 京 北 航 海 尔 软 件 有 限 公 司 上 海 海 尔 集 成 电 路 设 计 公 司 海 尔 哈 工 大 机 器 人 有 限 公 司 北 京 海 尔 信 息 科 技 有 限 公 司 青 岛 海 尔 科 技 有 限 公 司
人 才
功能：科技公司、外围
设计公司
平 台
组 织
整合多项资源 确保目标实现
T 模式 人单合一
10
技术准则：专利/标准化部
七、海尔技术创新的定位
1、海尔创新中心定位
是世界级产业冠军和世界名牌的发动机
是科技资源的集成平台
是科技强国的先锋队
提升核心竞争力——
横向：优化开发平台，整合资源满足用户需求，占领市场；
中央研究院 控 制 技 术 研 究 所 低 温 技 术 研 究 所 显 示 技 术 研 究 所 半 导 体 技 术 研 究 所 显 示 技 术 研 究 所 绿 色 设 计 研 究 所 网 络 技 术 研 究 所 电 视 开 发 部 产品开发中心 冰 箱 开 发 部 洗 衣 机 开 发 部 空 调 开 发 部 洗 碗 机 开 发 部 … 十 五 个 开 发 部