绩效管理KPI
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第六讲 关键绩效指标 KPI
• 一、KPI是什么 • 二、KPI的来源 • 三、KPI的制订
KPI（关键业绩指标） 是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
关键业绩指标能……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
便于各部门数据收集 以及相关人员/部门的 指标计算
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在2002年维持或增加销售额
通过减少废品数量提高利润率
KPI 销售额达到20亿
市场份额维持在30%或增 加到32% 废品、次品率减少到5%
2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
各一级部门KPI指标
4、由高层领导确定并被考核者认 同的
1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况
2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动
3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交
流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于
对业绩有最大驱动力的经 营活动中
• 一、KPI是什么 • 二、KPI的来源 • 三、KPI的制订
应负责任
衡量标准
2001年度 绩效目标
1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销
售额和利润指标，制订销售策略。
市场占有率、销售额、 利润
1、市场占有率提高 10%
2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制订销售
计划，合理调动资源，严格控制价格体系， 监督完成销售任务。
3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制
1、销售人员及时满足率 100%
2、改进招聘员工的面试方 法，以便招聘到或保留住 更优秀的销售人员。
1、全年进行三次QCC培训， 在3月份建立QCC活动领导 小组，明确工作职责；4月 初在生产部推行全员QCC活 动； 2、调查质量低下问题的原 因，3月底前开发出相关培 训课程，4月份开展针对性 培训，培训覆盖率为95%， 生产人员技能合格率为95%
订各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求 ，提高渠道复合化
4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价
格和销售费用
地区销售总数 渠道的数量、质量
利润额
2、地区销售额完成 8000万，挑战目标为
1亿；
3、新开辟三家合作 伙伴
4、销售费用减低8%
5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款
、租赁的情况并及时进行处理。
准备金率
5、回款目标完成率 为80%
A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标
绩效目标来源三：内、外部客户需求
涉及的内、外部客户 人力资源总监 部门员工 IT部、财务部
主要职责与内容
协助人力资源总监处理日常事务，包括文件 编辑、信函处理、客人接待、差旅安排
协助人力资源部内部员工处理相关事务，包 括文具领用、会议安排、问题咨询
KPI的来源一：公司战略和部门目标
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工KPI
KPI指标分解的原则
下级部门帮助领导分担的指标， 所以必须能够激励业绩
对人员工作具有激励作用
该指标分解后该部 门员工有能力控制
与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围
该指标具有较 强的可测性
公司业务重点
KPI
销售部
生产部
人力资源部
在2002年内维持或 1、销售额销售额达 1、销售额20 1 、 采 购 缺 陷 1 、销 售人员 及
增加市场份额 1
到20亿
2、市场份额维持在 30%或增加到32%
亿
2、市场占有 率30%，挑战 目标为32%
率降低5% 2、单板加工 合格率为95% 3、废品、次
CSF
•CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能 提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。
•CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。
•CSF清晰而精确，只能有一种解释。
•CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员 工质量”，只能说“员工质量”）。
为每个CSF开发的KPI不得超过三个。
KPI
绩效目标来源二：应负责任
应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组 织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳 定，除非职位本身从根本上发生了变化。
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的 描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。
示例：应负责任与绩效目标之间的关系
战略目标
加强与客户 的关系
定性的
CSF
客户 满意度
定性的
KPI
客户满意率
重复购买率 投诉处理
时间
定量的
如何开发战略目标、CSF、KPI
战略目标
•目标必须标明达到最终期望结果的活动。 •目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高……）。描述必须具体 •每个经理承担的目标数量有限制（有超过5~7个） 每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。
协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息 文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识
人力资源部秘书涉及的内、外部客户
• 一、KPI是什么 • 二、KPI的来源 • 三、KPI的制订
KPI设计方法一： 综合制订关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）
用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行
时满足率100% 2、骨干员工流 失率降低2% 3、在生产部推
通过减少废品数量 废品、次品数量减少 3、客户满意 品数量减少5% 行全员QCC活动4
2 提高利润率
5%
度为80%
4、工艺改进 、生产人员技能
合格率为95%
3Байду номын сангаас子部门KPI
一级 部门KPI
二级部门考核指标
招聘部
培训部
1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低2% 3 、 在 生 产 部 推 行 全 员 QCC 活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95%
• 一、KPI是什么 • 二、KPI的来源 • 三、KPI的制订
KPI（关键业绩指标） 是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
关键业绩指标能……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
便于各部门数据收集 以及相关人员/部门的 指标计算
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在2002年维持或增加销售额
通过减少废品数量提高利润率
KPI 销售额达到20亿
市场份额维持在30%或增 加到32% 废品、次品率减少到5%
2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
各一级部门KPI指标
4、由高层领导确定并被考核者认 同的
1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况
2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动
3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交
流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于
对业绩有最大驱动力的经 营活动中
• 一、KPI是什么 • 二、KPI的来源 • 三、KPI的制订
应负责任
衡量标准
2001年度 绩效目标
1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销
售额和利润指标，制订销售策略。
市场占有率、销售额、 利润
1、市场占有率提高 10%
2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制订销售
计划，合理调动资源，严格控制价格体系， 监督完成销售任务。
3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制
1、销售人员及时满足率 100%
2、改进招聘员工的面试方 法，以便招聘到或保留住 更优秀的销售人员。
1、全年进行三次QCC培训， 在3月份建立QCC活动领导 小组，明确工作职责；4月 初在生产部推行全员QCC活 动； 2、调查质量低下问题的原 因，3月底前开发出相关培 训课程，4月份开展针对性 培训，培训覆盖率为95%， 生产人员技能合格率为95%
订各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求 ，提高渠道复合化
4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价
格和销售费用
地区销售总数 渠道的数量、质量
利润额
2、地区销售额完成 8000万，挑战目标为
1亿；
3、新开辟三家合作 伙伴
4、销售费用减低8%
5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款
、租赁的情况并及时进行处理。
准备金率
5、回款目标完成率 为80%
A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标
绩效目标来源三：内、外部客户需求
涉及的内、外部客户 人力资源总监 部门员工 IT部、财务部
主要职责与内容
协助人力资源总监处理日常事务，包括文件 编辑、信函处理、客人接待、差旅安排
协助人力资源部内部员工处理相关事务，包 括文具领用、会议安排、问题咨询
KPI的来源一：公司战略和部门目标
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工KPI
KPI指标分解的原则
下级部门帮助领导分担的指标， 所以必须能够激励业绩
对人员工作具有激励作用
该指标分解后该部 门员工有能力控制
与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围
该指标具有较 强的可测性
公司业务重点
KPI
销售部
生产部
人力资源部
在2002年内维持或 1、销售额销售额达 1、销售额20 1 、 采 购 缺 陷 1 、销 售人员 及
增加市场份额 1
到20亿
2、市场份额维持在 30%或增加到32%
亿
2、市场占有 率30%，挑战 目标为32%
率降低5% 2、单板加工 合格率为95% 3、废品、次
CSF
•CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能 提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。
•CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。
•CSF清晰而精确，只能有一种解释。
•CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员 工质量”，只能说“员工质量”）。
为每个CSF开发的KPI不得超过三个。
KPI
绩效目标来源二：应负责任
应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组 织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳 定，除非职位本身从根本上发生了变化。
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的 描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。
示例：应负责任与绩效目标之间的关系
战略目标
加强与客户 的关系
定性的
CSF
客户 满意度
定性的
KPI
客户满意率
重复购买率 投诉处理
时间
定量的
如何开发战略目标、CSF、KPI
战略目标
•目标必须标明达到最终期望结果的活动。 •目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高……）。描述必须具体 •每个经理承担的目标数量有限制（有超过5~7个） 每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。
协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息 文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识
人力资源部秘书涉及的内、外部客户
• 一、KPI是什么 • 二、KPI的来源 • 三、KPI的制订
KPI设计方法一： 综合制订关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）
用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行
时满足率100% 2、骨干员工流 失率降低2% 3、在生产部推
通过减少废品数量 废品、次品数量减少 3、客户满意 品数量减少5% 行全员QCC活动4
2 提高利润率
5%
度为80%
4、工艺改进 、生产人员技能
合格率为95%
3Байду номын сангаас子部门KPI
一级 部门KPI
二级部门考核指标
招聘部
培训部
1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低2% 3 、 在 生 产 部 推 行 全 员 QCC 活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95%