三种连锁经营形式案例分析(学生用)
[管理学]连锁经营案例赏析
![[管理学]连锁经营案例赏析](https://img.taocdn.com/s3/m/71ec63340b4e767f5acfcec1.png)
案例四、超市店铺开发细则
一、连锁超市网点分布的策略 1．连锁超市网点，以分布在各居民住宅区为原则，一般超市 均以居民日常生活必需的食品和日用品为经营内容，而这些商品 大多是消费者要反复购买，吃了上顿，要下顿，选择性相对要小， 开门七件事样样少不了。因此；消费者就近便利购买为原则。 2．超级市场的顾客通常稳定性强；在超市多次购物的顾客占 50%，且流动性低，超市的常客一般是距离1500米，步行15-20 分钟，自行车3-5分钟的住家居民。 二、新开门店选址 1．居民区为主:选择方圆1500-3000米的居民集中区开店，以 稳定的居民为主。 2．选择交通要道开店，应选择以下班客流为主流的交通要道， 并且要有适宜停放交通工具的道路，如:客车、轿车、自行车等。 因为顾客在上班时大多急匆匆赶时间而下班则有较从容的购物时 间与兴趣。
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
连锁经营案例集
连锁经营案例集案例一：麦当劳概述麦当劳（McDonald’s）是一家全球著名的连锁餐厅，成立于1955年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
目前，麦当劳在全球范围内拥有超过3.7万家门店，是全球最大的快餐连锁企业之一。
经营模式麦当劳采用了经典的连锁经营模式，以快速服务和标准化产品著称。
该公司将全球划分为不同的区域，在每个区域内设立总部和分店。
总部负责统一的品牌管理和产品供应，分店则负责具体的运营和销售。
运营优势麦当劳的连锁经营模式为其带来了许多运营优势。
首先，标准化的产品和服务能让消费者在全球各地享受到一致的品质和口感，从而建立了强大的品牌认知和忠诚度。
其次，麦当劳通过规模化采购和供应链管理，实现了成本控制和产品的一致性，从而提高了经营效益。
此外，麦当劳的快速服务模式能满足现代快节奏生活的需求，吸引了广大消费者。
成功案例麦当劳的成功无疑是连锁经营领域的典范之一。
它不仅在全球范围内建立了庞大的门店网络，还成功地推出了许多备受消费者喜爱的产品，如汉堡、薯条和奶昔等。
麦当劳还不断进行创新，不断推出新产品和服务，以满足不同人群的需求。
案例二：星巴克概述星巴克（Starbucks）是一家源自美国的连锁咖啡店，成立于1971年，总部位于美国华盛顿州西雅图。
星巴克是全球领先的咖啡连锁企业之一，拥有超过3.3万家分店。
经营模式星巴克采用了高级咖啡店连锁经营模式，致力于提供优质的咖啡和独特的咖啡文化体验。
该公司在每个分店内提供多种咖啡饮品和糕点，并致力于为顾客创造一个舒适的休闲环境。
运营优势星巴克的连锁经营模式为其带来了多方面的运营优势。
首先，星巴克以其独特的咖啡文化和高品质的咖啡产品赢得了全球消费者的认可和喜爱。
其次，星巴克注重顾客体验，提供了一个舒适、温馨的社交场所，使顾客能够享受到更多的附加价值。
此外，星巴克通过创新的产品开发和不断扩大的门店网络，不断吸引新顾客，提高盈利能力。
成功案例星巴克的成功与其连锁经营模式密不可分。
某品牌连锁校园A店运营案例简析及建议
某品牌连锁校园A店运营案例简析及建议A店进过一段时间运营，日商和来客量趋于稳定，且考虑到店铺处于校园内，客源等其他外部环境较为固定，此店已进入一个店铺的成熟期，营运状况良好。
后期工作主要是维持好店铺现状，通过每月的各项考评，减少运营中的缺点，保持员工团队的稳定性及适时提升店铺的日商等。
关于团队方面。
目前A店的人员为7个正职，1个兼职共8人。
此店来客量周一之周五约为1500人，周六日减少约300人，具有一定的规律性。
由于考虑到人力紧张，减少了1个夜班人员，在早班和午班，各增加了一个早串（4点-13点）和午串班（14点-23点），增加了部分人员的加班时间，周末使用兼职1人，替换人员休息。
每周排班可参考下表：班次周期星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日早班（7点-4点）3人3人3人3人3人3人3人中班（12点-9点）3人3人3人3人3人3人3人晚班（9点-7点）1人1人1人1人1人1人1人休息无无无无无1人1人工作日每日工时57时，加班5时，周末工时为57时，共计每周工时427个工时，不考虑其他因素，按每工时13.5元计算，每月人力成本约为2.3万。
关于人员安排。
预计保持A店良好运营的人员数10-12人较为合适，可按6个正职，6人兼职或5人正职，7人兼职的人员配置。
此方案增加了1个夜班，早班和中班各增加1人，保证员工有轮休机会，提升夜班的清洁和上货质量；按目前尖峰150人/时的客流，亦可保证早午尖峰收银流畅，店内外环境和排面整洁，不降低服务质量。
两种配置约增加人力成本0.6-0.8万。
关于店铺考核方面。
公司考核内容主要为SQC，具体表现为公司对店铺的自我考核，每周担当的核查指导，店铺的品质点检及第三方的神秘顾客考评。
神秘顾客的考评有具体的考核点，包括6大用语，店况等；品质点检主要失分点为FF商品的品质，鲜食的品质。
近期重点为过期食品切不可上架销售。
担当考核要做好每日品保手册的填写，及时做好各项器械的定时清洁等。
永和豆浆的连锁经营案例分析
上世纪90年代末，当“肯德基”、“麦当劳”等洋快餐登陆中国并迅速以超过千家店面的规模赢得中国市场时，永和豆浆开始现身祖国大陆市场，向“洋快餐”发起挑战，并致力于打造全球中式餐点连锁第一品牌。
目前，永和豆浆在祖国大陆的店面总数已经达到150余家，其中包括15家直营店和130余家加盟连锁店。
2005年，这些店的总营业额达到4亿元。
永和豆浆的成功，为中式快餐的连锁经营提供了经验。
定位中式快餐纵观麦当劳、肯德基等成功企业，连锁经营要有一个叫得响的品牌，而品牌背后是一个立得住的产品。
开展深入细致的市场调研，为企业产品准确定位，是建立连锁品牌的基础。
在进入市场之初，连锁企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。
此位置：（1）能使自己与竞争对手有明显区别；（2）构成一定的进入壁垒；（3）能为自己提供超过竞争者的相对优势。
永和豆浆的推出，是公司进行深入调研和反复尝试的结果。
正如公司总经理林建雄所说，要做这个品牌并不是我们突发奇想，其实是符合了永和豆浆一贯倡导的健康饮食，把豆浆产品产业化，然后再作延伸的战略构想。
永和豆浆的渊源要追溯到上个世纪50年代初期。
当时，一群祖籍大陆远离家乡的退役老兵追于生计，聚集在台北与永和间的永和中正桥畔，搭起经营快餐早点的小棚，磨豆浆、烤烧饼、炸油条，渐渐形成了一片供应早点的摊铺。
因为这些老兵手艺地道，磨出的豆浆新鲜营养香浓可口，做出的烧饼油条色泽金黄松软酥脆，以致以豆浆为代表的永和地区的各种小吃店声名远播，传遍全岛。
至今，在台湾还有四海豆浆、世界豆浆等源自永和老兵的豆浆店。
然而，由于这些传统小吃全部都是手工作坊式生产，随着老兵们的相继离去，后来的产品常常出现名不副实的现象，虽然岛内各地自称源自永和地区的早餐店越开越多，但永和豆浆的影响已日渐式微，在人们的印象里，永和豆浆已与街头巷尾的豆浆摊贩毫无二致。
像同时代的许多人一样，创始人林炳生是从小喝着永和老兵的豆浆、吃着永和老兵的烧饼油条长大的，对它们的日益消退尤为惋惜。
[管理学]连锁经营案例赏析
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
由代理制转变为特许经营是市场的选择。王刚经理介 绍说，“原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的 现象，不利联想品牌的树立。采用特许经营的方式，可 以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产 生 ‘大联想’，的品牌效应。” 特许经营是一种强调 "双蠃"的竞争模式，这就要求特 许者与被特许者建立并保持良好的关系，这不仅可以使 经营更加愉快，也可以便整个网络牢固而有力。因此， 如何选择理想的加盟者是非常重要的。
2．萨姆会员商店以优质优价的各种商品来款待会员。 商品种类从餐厅用品、家用电器到化妆用品、休闲食品、 海鲜、肉类、蔬菜等应有尽有，充分地满足了会员的各 种需要。 3．萨姆会员商店为会员提供多种服务。主要项目有复 印、快速收银、商品展示、购物休闲廊、免费停车场等， 确保顾客方便、满意地购物。 采用会员制的形式以后，受到消费者的欢迎，沃尔玛集 团的会员制商店迅速在世界各地兴办起来。1996年它在 中国深圳市开设了萨姆会员商店，营业面积12000平方米 左右，取得了较好的效益。
永和豆浆的连锁经营案例分析(1)
永和豆浆的连锁经营案例分析上世纪90年代末，当“肯德基”、“麦当劳”等洋快餐登陆中国并迅速以超过千家店面的规模赢得中国市场时，永和豆浆开始现身祖国大陆市场，向“洋快餐”发起挑战，并致力于打造全球中式餐点连锁第一品牌。
目前，永和豆浆在祖国大陆的店面总数已经达到150余家，其中包括15家直营店和130余家加盟连锁店。
2005年，这些店的总营业额达到4亿元。
永和豆浆的成功，为中式快餐的连锁经营提供了经验。
定位中式快餐纵观麦当劳、肯德基等成功企业，连锁经营要有一个叫得响的品牌，而品牌背后是一个立得住的产品。
开展深入细致的市场调研，为企业产品准确定位，是建立连锁品牌的基础。
在进入市场之初，连锁企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。
此位置：（1）能使自己与竞争对手有明显区别；（2）构成一定的进入壁垒；（3）能为自己提供超过竞争者的相对优势。
永和豆浆的推出，是公司进行深入调研和反复尝试的结果。
正如公司总经理林建雄所说，要做这个品牌并不是我们突发奇想，其实是符合了永和豆浆一贯倡导的健康饮食，把豆浆产品产业化，然后再作延伸的战略构想。
永和豆浆的渊源要追溯到上个世纪50年代初期。
当时，一群祖籍大陆远离家乡的退役老兵追于生计，聚集在台北与永和间的永和中正桥畔，搭起经营快餐早点的小棚，磨豆浆、烤烧饼、炸油条，渐渐形成了一片供应早点的摊铺。
因为这些老兵手艺地道，磨出的豆浆新鲜营养香浓可口，做出的烧饼油条色泽金黄松软酥脆，以致以豆浆为代表的永和地区的各种小吃店声名远播，传遍全岛。
至今，在台湾还有四海豆浆、世界豆浆等源自永和老兵的豆浆店。
然而，由于这些传统小吃全部都是手工作坊式生产，随着老兵们的相继离去，后来的产品常常出现名不副实的现象，虽然岛内各地自称源自永和地区的早餐店越开越多，但永和豆浆的影响已日渐式微，在人们的印象里，永和豆浆已与街头巷尾的豆浆摊贩毫无二致。
像同时代的许多人一样，创始人林炳生是从小喝着永和老兵的豆浆、吃着永和老兵的烧饼油条长大的，对它们的日益消退尤为惋惜。
连锁经营案例例子分析解析
连锁经营案例例子分析解析连锁经营是一种以品牌、商标等为核心，通过统一的管理模式和运营方式，由总部依托连锁加盟、特许经营等形式，将多个门店快速扩张、运作，并实现规模化经营的商业模式。
在国内外商业领域，连锁经营已成为一种主流的商业模式。
本文将通过分析一些连锁经营的案例，解析连锁经营的特点、优势和成功之道。
案例一：麦当劳麦当劳是国际知名的连锁餐饮品牌，它以快餐为主要产品，依靠统一的供应链体系、标准化的运营流程和全球化的市场拓展战略，成功地将连锁经营模式推广到全球多个国家和地区。
麦当劳的成功离不开以下几个方面的因素：1. 品牌知名度和信誉：麦当劳凭借多年的品牌建设和市场推广，积累了广泛的认知度和良好的口碑，消费者对其产品的质量和服务的可靠性具有高度的信任感。
2. 供应链管理：麦当劳建立了完善的供应链体系，确保从原材料到最终产品的质量和供应的可控性。
这种有效的供应链管理确保了麦当劳各个门店提供一致的产品品质和口味。
3. 标准化运营：麦当劳对运营流程进行了严格的标准化管理，确保了各个门店的经营水平和服务质量的一致性。
这使得消费者在不同的地区、不同的门店，都能够获得相似的餐品和服务体验。
4. 地域适应性：尽管麦当劳拥有统一的品牌形象和产品，但是其在不同国家和地区的门店会根据当地的文化特点和消费习惯进行相应的调整。
这种地域适应性使得麦当劳在不同市场都能够保持竞争优势。
案例二：星巴克星巴克是国际知名的连锁咖啡品牌，以高品质的咖啡、独特的店铺设计和舒适的服务环境而闻名。
星巴克的连锁经营模式也取得了巨大的成功，其成功的要素包括：1. 产品创新和品质保证：星巴克不断推出新的咖啡产品和饮品配方，并严格控制原材料的选择和加工流程，保证产品的品质和口感。
这种产品创新和品质保证使得星巴克能够不断满足消费者的需求，并赢得他们的忠诚度。
2. 物流和配送网络：星巴克建立了庞大的物流和配送网络，实现了从咖啡豆到门店的快速供应和配送。
这种高效的物流系统确保了星巴克门店的咖啡豆的新鲜度和品质的一致性。
连锁经营案例
连锁经营案例案例一：必胜客连锁经营案例必胜客是一家全球连锁的披萨餐厅，拥有超过1万家门店在全球各个国家和地区运营。
以下是必胜客的连锁经营案例。
必胜客的连锁经营起源于1958年，在美国密苏里州创立了第一家餐厅。
随后，必胜客开始采用加盟模式，吸引了大量的加盟商加入，并在美国快速扩张。
在20世纪70年代，必胜客开始进军国际市场，先后在加拿大、英国、日本和澳大利亚开设了连锁店，取得了巨大成功。
必胜客之所以能够成功扩张并在全球范围内运营，有以下几个关键因素。
首先，必胜客注重持续创新。
他们不断研发新的产品和服务，以满足消费者的需求。
例如，他们研发出了各种口味的披萨和意面，同时还提供外送和自助餐等服务。
这些创新使得必胜客在竞争激烈的餐饮市场中保持了竞争优势。
其次，必胜客注重品牌营销。
他们通过大规模的广告宣传和市场推广活动，提高了品牌知名度和形象。
他们还与体育赛事和娱乐界的大牌合作，进行品牌联合推广。
这种品牌营销策略使得必胜客成为了人们心中最受欢迎的披萨品牌之一。
此外，必胜客注重运营管理。
他们建立了一套完善的运营管理体系，包括供应链管理、人力资源管理、质量控制等。
这些管理体系能够确保每家连锁店能够提供一致的产品和服务质量，同时也能够保持店铺的效率和盈利能力。
最后，必胜客注重加盟商的支持与培训。
他们为加盟商提供全方位的支持和培训，包括开店前的选址和装修、开业后的运营管理、产品研发支持等。
通过提供这些全方位的支持，必胜客能够吸引到更多的加盟商加入，并为连锁店的成功运营提供了保障。
总的来说，必胜客通过持续创新、品牌营销、运营管理和加盟商支持等关键因素，成功地实现了连锁经营的扩张和运营。
他们不断提高品牌知名度和形象，保持了一致的产品和服务质量，并为加盟商提供全方位的支持和培训。
这些经营策略与模式使得必胜客成为了全球连锁餐饮行业的领导者之一。
案例二：星巴克连锁经营案例星巴克是一家全球连锁咖啡店，拥有2.5万家分店在世界各地进行经营。
2.连锁经营的类型
案例2. 屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。1989 年在北京开设第一家店，2016年在中国大陆销售额185.30亿元， 开设门店达2929家。每周为约两百万顾客提供最大的购物乐趣。 屈臣氏集团在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理 商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水。屈臣氏不会开展特许加盟来 加快开店速度，不接受个人加盟，全部以直营方式拓展市场。 屈臣氏对于分店地址 的选择有很严格的要求， 包括经营场所的面积、人 流量等等。屈臣氏集团在 多地出资设店，各分店的 所有权都由总公司所有， 各分店没有自主权。
案例思考 分析“土掉渣烧饼”连锁经营失败的原因，主要是没有 应对好四个方面的风险。 由经营者带来的风险——“土掉渣烧饼”的加盟费设置很 低，只有区区3000元的加盟费。加盟总部对加盟店店主 和店员资质、店铺选址要求、营业面积等都没有严格的限 制，导致加盟商的素质、能力参差不齐。有的加盟商自购 肉馅，有的加盟店出现了私下进行“技术转让”的现象。 由市场带来的风险——大多数消费者新鲜感过后，选购时 越来越多地考虑产品的口味、卫生甚至是营养健康等等。 实际上消费者并不在乎是否“正宗”，在意的是是否达到 大众食品的基本要求。对于“土掉渣烧饼”，市场上没有 形成一批忠诚的顾客群体。
2.直营连锁的特征 所有连锁分店都属于同一连锁企业法人主体。每个分店都 是由具有企业法人资格的同一个投资主体投资开办门店， 各门店不具有独立的法人资格。 连锁企业对各分店管理权限的规范性和全面性。连锁总部 对各门店拥有全部所有权、经营权、监督权等集中统一， 门店的业务必须按总部指令行事。为此必须设置分工精细 的内部管理机构及各门店的各类管理制度。 统一核算。在特许连锁方式和自愿加盟连锁方式下，连锁 经营企业的总部对“特许加盟店”和“自愿加盟店”没有 “财产”、“财务”和“人事”的控制权和管理权。总部 无权直接任命这些“特许加盟店”和“自愿加盟店”的店 长，也没有管理和控制这些店的财务运行的权利。
经营管理案例三个连锁店
经营管理案例：三个连锁店概述本文将探讨一家企业经营管理的案例，该企业经营着三家连锁店。
通过对这三家店铺的比较分析，我们将深入了解到不同经营管理策略对企业业绩的影响，从而为其他企业经营者提供一些启示和建议。
店铺一：快捷便利店快捷便利店是这家连锁店中的一家，位于繁华商业区，主要经营速食、生活用品等商品。
该店铺采用低价位、高周转率的策略，注重便利性和价格竞争力。
店内货物的品种虽然较少，但质量可靠，服务也比较周到。
这家店铺在本地较具知名度。
店铺二：品味咖啡馆品味咖啡馆是这家连锁店的另一家，定位高端，主要以咖啡、糕点等高品质美食为主打商品，店内环境优雅，服务一流。
该店铺注重产品品质和顾客体验，吸引了一批忠实的顾客群体。
价格相对较高，但受众人群较为特定。
店铺三：家居生活馆家居生活馆是这家连锁店的最后一家，主要经营家居用品、装饰品等商品。
店铺装修精美，产品设计较为独特，注重时尚和个性化。
售价较高，主要吸引中高端消费者。
该店铺在设计感和产品质量上有一定竞争力。
管理策略对比分析通过对以上三家店铺的描述，我们可以看到它们分别采用了不同的经营管理策略。
快捷便利店注重价格竞争力和便利性，品味咖啡馆注重产品品质和服务体验，家居生活馆注重设计感和定位中高端。
这三种经营管理策略各有优势，也面临各自的挑战。
在实际经营中，企业需要根据自身定位和目标市场选择适合的经营管理策略。
快速便利店可以在价格竞争激烈的市场中占据一席之地，品味咖啡馆可以吸引愿意为高端品质买单的顾客，家居生活馆则可以通过独特设计和高品质产品吸引特定消费群体。
结论通过以上分析，我们可以看到不同经营管理策略对企业发展的重要性。
企业经营者需要根据市场需求和自身条件选择适合的经营策略，并不断调整和优化，以适应市场变化和顾客需求。
在经营管理中，注重产品品质、服务体验、价格竞争力等方面都是至关重要的。
希望这个案例可以为其他企业经营者提供一些启示和借鉴，帮助他们更好地经营自己的企业。
连锁经营法律法规案例(3篇)
第1篇一、案情简介XX连锁超市（以下简称“XX超市”）成立于2005年，是一家以经营日用品、食品、家电等商品为主的连锁超市。
经过多年的发展，XX超市已在全国多个城市开设了200多家门店，成为了当地知名的连锁企业。
然而，在2018年，XX超市却因商标侵权问题陷入了法律纠纷。
2018年3月，XX超市在其门店及官方网站上推出了名为“XX好货”的促销活动，并在商品包装、宣传资料等处使用了“XX好货”这一标识。
然而，这一标识与知名品牌XX（以下简称“XX品牌”）的注册商标“XX好货”高度相似。
XX品牌发现后，立即向XX超市发函，要求其停止使用侵权标识，并赔偿损失。
XX超市认为，其使用的“XX好货”标识与XX品牌的注册商标并不相同或近似，且未构成商标侵权。
双方因此产生争议，最终诉至法院。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. XX超市使用的“XX好货”标识是否与XX品牌的注册商标相同或近似？2. XX超市是否构成商标侵权？3. XX品牌是否应获得相应的赔偿？三、法院判决法院经审理认为，XX超市使用的“XX好货”标识与XX品牌的注册商标“XX好货”在文字构成、呼叫、含义等方面均存在高度相似性，容易导致消费者混淆误认。
因此，XX超市的行为构成商标侵权。
关于赔偿问题，法院认为，XX品牌因商标侵权遭受了经济损失，XX超市应承担相应的赔偿责任。
综合考虑侵权行为的性质、程度、影响等因素，法院判决XX超市赔偿XX品牌经济损失及合理费用共计人民币10万元。
四、案例分析本案涉及的主要法律法规包括《中华人民共和国商标法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等。
1. 商标相同或近似判断标准：根据《中华人民共和国商标法》第五十七条规定，商标相同或近似是指商标的构成要素在视觉、听觉、呼叫等方面相同或近似，易导致消费者混淆误认。
本案中，法院正是基于这一标准，认定XX超市的标识与XX品牌的注册商标相同或近似。
2. 商标侵权行为：根据《中华人民共和国商标法》第五十七条规定，未经商标注册人的许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或者近似的商标，容易导致混淆的，构成商标侵权。
连锁经营模式研究(案例分析)
连锁经营模式研究（案例分析）摘要：本论文以连锁经营模式为研究主题，通过分析相关案例，探讨了连锁经营的基本特征、优势及面临的挑战，并提出了相应的策略建议。
首先，介绍了连锁经营的发展历程和概念；其次，重点分析了麦当劳、必胜客和星巴克等知名连锁企业的经营模式和成功要素；最后，从市场环境、品牌建设、供应链、人才管理等方面，提出了连锁企业发展的策略建议。
研究表明，连锁经营模式在当今商业环境中具有重要的地位和作用，连锁企业可以通过发展特色优势、不断创新和提高运营效率等方式，实现持续增长和市场占有率的提升。
关键词：连锁经营；发展历程；特征优势；策略建议Abstract:This paper focuses on the chain operation model,analyzes relevant cases, explores the basic characteristics, advantages, and challenges of chain operation, and putsforward corresponding strategic suggestions. Firstly, it introduces the development history and concept of chain operation; secondly, it analyzes the business model and success factors of well-known chain enterprises such as McDonald's, Pizza Hut and Starbucks; finally, it provides strategic suggestions for the development of chainenterprises from the aspects of market environment, brand building, supply chain, and talent management. The research shows that the chain operation model plays an important rolein the current business environment, and chain enterprisescan achieve sustained growth and market share increase by developing characteristic advantages, continuous innovation, and improving operational efficiency.Keywords: chain operation; development history; characteristic advantages; strategic suggestions第一章绪论1.1选题背景随着商业环境和市场竞争的不断变化，企业经营模式不断创新和改善已经成为企业发展的必然趋势。
连锁经营案例分析课件
------连锁经营案例分析
一、7-11企业简介
• 7-11的英文读音（seven eleven）名 称源于1946年，藉以标榜该商店营业时 间由上午7时至晚上11时，
而现在的7-11已经发展 成24小时全天候营业 的零售商了。
• 7-11（7-Eleven）便利店（商标中的表 记方式为：7-ELEVEn）已成为便利商店 的国际共通语言。发展至今，店铺遍布
购买力、商圈的饱和指数）
7-Eleven北京市店质和个人因素有独特、 较高的要求。
• 第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店 要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集 中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店 铺建设，迅速铺开市场。
–
目标人群定位：
退货 促销 减少库存和货架摆放面积
便利店商品陈列的方法由分类陈列、主题陈列、季节商品陈列三种方法。
7-11开店策略
• 一般来讲，便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素： 一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要 加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发 点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生 活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近 的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或 学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅 区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注 意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场 小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地 方等等。
• 7-11的市场客户定位：
– 一般是18至35岁的年轻人、白领和单身 汉
– 便利店的价值，在于对附近居民及消费者提供日常用品，其他商品结 构应以食品、日用品等为中心
经营特色商品
连锁经营案例分析
每月推3种新品 白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，
但却都能凝聚起不小的人气。说起这其中的奥妙，陈传武说，关键在于特色经营。
“正新小吃受人欢迎，主要是我们供人选择的产品多。”陈传武表示。在正新的一个 门店里，一般都有上百种小吃与饮料销售，包括奶茶、果汁、肉串、烤鸡翅、汉堡等。 据悉，为了突出特色，加快市场的开拓和发展，正新食品成立了专门的职能部门—— 开发部。开发部的30多名员工，就像“试吃团”一样，每天穿梭于全国各地，负责新 产品的开发、引进和推广，努力打造“正新特色”。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
案例一 国美电器
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌 门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁 的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下 的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号 盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼， 先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美 电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10 家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有 了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方 米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运 利润8.94亿元人民币。 国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国 美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。
连锁经营案例分析
连锁经营案例分析————屈臣氏的成功经营管理模式这几年间，随着中国化妆品行业市场经济得到空前的膨胀发展，化妆品连锁店成为一夜之间的热议主题，有众多投资者和创业者踊跃参与到了化妆品连锁行业的加盟会议，化妆品连锁店一直是众多连锁企业探索和研究的一条血路线，如果能抓好这条路线，那企业就会避免走弯路了，这样企业才能走得更远。
化妆品连锁渠道路线，一直是众多连锁企业所看重的一条生命线，其中，屈臣氏个人护理连锁商店就是成功的例子，屈臣氏在整个化妆品连锁行业中可以这么说，是非常成功的连锁企业，屈臣氏的成功经营管理之道，是众多连锁企业都难以复制的，屈臣氏的成功经营管理模式是业界中值得学习和借鉴的。
多年以来，业界众多专家都在研究屈臣氏的成功经营管理模式，它的成功给行业留下了最深刻的印象和历史轮回的学习榜样，屈臣氏的成功经营管理之道，它是成功模式的克隆和复制方法，是众多企业可以学得到和复制到的。
屈臣氏的成功模式，呆过在屈臣氏里面的员工都学到了深度的经营管理精髓，一在内部的人都会经过专业的培训和指导，学到更多关于屈臣氏的专业知识和经营管理方法。
屈臣氏的成功经营管理之道，是化妆品连锁行业中的榜样，是化妆品连锁行业中的灵魂。
屈臣氏的成功经营管理精髓，不得不让笔者倍受深处心动和学习，在化妆品连锁行业中是笔者一直梦寐以求的一套成功管理模式。
笔者认为屈臣氏的成功营销管理之道有多方面：其一，独特的门面形象设计。
屈臣氏的独特门面设计和具有独特的理念，引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式，从整体的外到内，整体形象的统一和定位理念都融合到一块，屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位，是化妆品连锁行业中为突出的焦点。
其二，成熟的营销管理体系。
屈臣氏具有一套独特的营销管理模式，从内外因来讲，内因：在管理上比较专业化和正规化，从员工的专业培训和对产品知识、销售技巧和屈臣氏的特色理念抓得比较好。
外因：在整个店中，具有多样化的促销策略和管理模式，从终端消费群中准确抓准了消费心理需求，在对每个顾客进店的过程中都具有多样化的促销策略，一一能抓住终端顾客的需求。
幼儿园连锁经营模式案例分析
幼儿园连锁经营模式案例分析一、背景介绍近年来，幼儿园连锁经营模式越来越受到关注。
随着中国家庭收入水平的不断提高和父母对孩子教育的重视，教育市场需求不断增加，幼儿园作为教育行业的重要组成部分，也得到了更多的关注。
幼儿园连锁经营模式就是将一家幼儿园的成功经验复制到其他地区的幼儿园中，以快速扩张规模，提高品牌知名度和市场占有率。
本文将针对幼儿园连锁经营模式进行详细分析。
二、案例分析1. 爱心幼儿园爱心幼儿园在2010年开始实施连锁经营模式，目前已在全国范围内拥有50家分店。
爱心幼儿园主要以幼儿园教育为主，同时也提供亲子教育、托管服务、课外辅导等服务。
爱心幼儿园采用“同质化管理、个性化服务”的经营模式，保证了品牌形象的统一性，同时也满足了家长对个性化教育的需求。
爱心幼儿园在品牌形象、管理制度、师资培训等方面都有非常成熟的经验，可以帮助加盟商快速打造出优秀的分店。
2. 小猪佩奇幼儿园小猪佩奇幼儿园是一家以小猪佩奇形象为主题的幼儿园，目前已在全国范围内拥有30家分店。
小猪佩奇幼儿园主要以儿童教育为主，同时也提供托管服务、亲子教育等服务。
小猪佩奇幼儿园的品牌形象非常突出，深受孩子和家长的喜爱。
小猪佩奇幼儿园在品牌建设、教学模式、运营管理等方面都有非常成熟的经验，可以帮助加盟商快速打造出具有竞争力的分店。
3. 蒙特梭利国际幼儿园蒙特梭利国际幼儿园是一家以蒙特梭利教学法为主要教学模式的幼儿园，目前已在全国范围内拥有20家分店。
蒙特梭利国际幼儿园主要以儿童教育为主，同时也提供托管服务、亲子教育等服务。
蒙特梭利国际幼儿园在教学模式、课程体系、师资培训等方面都有非常成熟的经验，可以帮助加盟商快速打造出具有竞争力的分店。
三、优点分析1. 快速扩张规模幼儿园连锁经营模式可以通过复制成功的经验，快速扩张规模，提高品牌知名度和市场占有率。
这对于想要在幼儿园行业中立足的企业来说非常重要。
2. 统一品牌形象幼儿园连锁经营模式可以保证品牌形象的统一性，从而提高品牌认知度和口碑。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
连锁经营模式分析比较一、星巴克运营模式星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺。
短短27年的时间里，星巴克已发展成为该行业的领头企业。
翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。
经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。
科学，系统化的选址方法星巴克的成功离不开总公司的正确的选址策略。
星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。
创新的供货商的管理策略从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。
一方面对某些重要原材料如咖啡，糖等总部进行全球统一采购。
全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。
另一方面，大力培养当地供应商，以节约运输成本和仓储成本。
其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。
在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。
星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。
星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。
副总裁john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。
”卓越的直营模式星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。
总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。
首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。
在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。
直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。
其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。
基于直营模式的星巴克，品牌影响力也日益增强。
特别在中国，对咖啡的消费一定意义上代表着对生活卓而不群的品味。
为了拉笼星巴克这样品牌的咖啡店来本地选址开店，开发商不惜以极低的价格租出店面。
如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。
同时，星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略，整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。
“坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
”这是星巴克40年来一直奉行的路子。
直营店与加盟店的区别在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权力，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看做赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
于是，星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，无一例外地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
不开放加盟的这份坚持，让星巴克能够在品质上做最好的控制，同时也将品牌的负面干扰因素降到了最低。
二、全聚德烤鸭特许店中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。
据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。
全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。
但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。
这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。
于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。
经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22种“标志性菜品”，要求所有特许店必须经营。
为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。
除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。
比如四川全聚德可以经营川菜、广东全聚德可以经营海鲜。
让消费者既有目标性、又有选择性，将全聚德的共性与各加盟店的个性有机地结合起来。
品牌名称：全聚德 -- 不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾所属行业：餐饮食品 --> 中餐,小吃,食品,服务描述：不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！"在百余年里，全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集"全鸭席"和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为"中华第一吃"。
敬爱的周恩来总理曾多次把全聚德"全鸭席"选为国宴。
连锁经营模式：特许, 加盟店发展模式：单店特许, 开店基本投资额：100 至 100 万元加盟费：300000 元特许权使用费：0 元保证金额：100000 元合同期限：0 店铺面积：2000-3000 平米连锁店选址要求：目标城市应具备一定的消费规模和水平，城市总人口不低于50万，位于直辖市、省会城市、地级市及经济发达的县级市。
提供的经营场所须在较繁华的市区街道，交通便利，具有一定的客流量或潜在消费对象，具备相应数量停车位。
加盟店铺数：50 店铺总数：50开始特许经营时间：1993-05-01 是否多品牌经营：是2、特许连锁案例分析全聚德通过加盟条件和加盟者签订合同，加盟者要符合相关条件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，统一使用全聚德的餐饮计算机管理系统，缴纳相关特许经营费用，没有自己的经营权。
加盟者对自己的店拥有所有权。
特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。
全聚德最近准备面向全国招商，只的通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。
但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。
尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。
由于特许方与受许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。
全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。
技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。
为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。
三、SPAR的自由连锁1、自由连锁案例介绍奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。
目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。
由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。
近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。
拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。
山东家家悦、河南思达、湖北雅斯、广东嘉荣和国际SPAR通过股份合资形式成立的中国SPAR昨天签约成立。
据悉，总部设在上海的中国SPAR，与4家中国区域连锁合资组建的股份公司，明年将发力中国市场。
据介绍，到今年年底，上述4个省的SPAR大卖场和超市总数将达到25家，营业面积达到12万平方米。
中国的第一家SPAR门店开张于18个月前。
目前SPAR在中国的4家合作伙伴的合并销售额超过7.5亿欧元，所有合作伙伴在过去3年中的年平均增长率接近50%。
中国SPAR的成立，在未来3年时间内，将在山东、河南、湖北和广东4省发展150家SPAR大卖场和超市。
SPAR之所以能够成为全球第一自愿连锁组织，是因为它为全球各国的中小零售企业提供了国际上最优秀的超市经营技术和信息，介绍SPAR网络的组织、协调与交流经验，促进众多的连锁盟友之间合作销售，用统一而有效的商品营销、展示方式吸引消费者。
中国众多的区域中小零售企业正处于生存空间迅速萎缩、竞争压力空前增大的不利境地。
SPAR所扮演的角色，就是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。
SPAR大卖场、超市、便利店三种业态共同发展，帮助合作伙伴吸收SPAR先进的经验和经营技术，提高他们的水平，这将对更多的中国中小零售企业产生吸引力，然后再以他们为中心，展开与独立零售店的合作。
SPAR将与供应商就优惠的采购条件进行谈判。
不是仅针对国际性品牌的供应商，而是针对任何有利于相互合作的供应商，以此来支持我们的区域中小零售企业，同时，也为供应商提供出口的机会研讨内容：1、找出三种经营模式的共同点。
2、按照下表，找出三种经营模式的不同点。
3、用自己的语言，概括直营连锁、特许经营以及自由连锁的的概念。
1、相同点3、直营连锁、特许经营以及自由连锁的含义分析（用自己的语言进行归纳概括）。