企业资源、能力与竞争优势
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任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个 相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即 取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源 和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。 企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利 润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核 心竞争力或价值创造能力。
路漫漫其悠远
3.6价值链咨询模型
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4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力
资源能力
有价值
稀缺
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难以模 仿
无法替代
4.1.1资源---有形资源
资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
路漫漫其悠远
•企业 借款能 力
•企业 生产内 部资金 的能力
•企业的 报告系 统、
•计划、 控制和 协调系 统
3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增 值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公 司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了 整个价值链利润的50%以上，2家公司赚取了高额利润。在中国 市场上有IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌 ，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司 和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配 方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系 来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业 的生存和发展是很困难的。
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1.3.1战略与管理能力
路漫漫其悠远
计划
激励 控制
管理 领导
组织
1.3.2职能管理能力评价
市场营销
财务管理
生产运作
职能层 能力
研究开发
信息系统
人力资源
路漫漫其悠远
2.1投资组合
原理 把企业生产经营的全部产品和业务的组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。
路漫漫其悠远
3.5.3价值链定位分类
• 无关多元化价值链定位：
• 如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或
夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很 低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就 要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多 元化发展战略。
• 总之，企业的发展战略定位或价值链定位
，要立足于国际国内2大市场，充分利用中国 行业发展的国际化比较优势，再根据本企业 的现有的资源和能力的竞争优势，进行细化 ，从而确立企业的价值链发展战略。
价值链定位
企业在识别价值 增值点和内部资 源和能力分析的 基础上，进行价 值链定位。
3.5.1价值链定位分类
单一产品价值链定位： 如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品 研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企 业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。 如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发 展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生 产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形 式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期 ，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国IT 业的领导地位。
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3.5.2价值链定位分类
• 相关多元化价值链定位：
• 如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具
有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、 产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经 济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展， 使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销 售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市 场竞争力。
•客户声誉：品牌
•厂房、 设备的位
置及先进 程度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础； 它们的价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
路漫漫其悠远
•创意 •科技能力 •创新能力
企业资源、能力与竞争 优势
路漫漫其悠远 2020/4/5
主要内容
路漫漫其悠远
资源基础模型 战略与文化 战略与管理
价值链分析
资源、能力与竞争优势
1.1超额利润的资源基础模型
资源： 找出公 司资源 ，研究 优势和 劣势
能力： 研究公 司能力 ，何种 能力可 以战胜 对手
竞争优 势：何 种资源 能力？
如家电行业企业进入IT行业就是一个很好的说明。 家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、 营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来 发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的生产。另 一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负 收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达 到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。
行业： 寻找利 于发挥 优势的 行业
战略设 计和实 施：
选择发挥 优势、利 用机会的 战略
获取超 额利润
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1.2战略与文化相结合
1.战略文化与制度 2.文化阻碍战略
文化阻 碍战略
1.根深蒂固的观 念会遮住管理者 视线，使他们经 常不能察觉外部 环境的变化
2.特定的文化过 去曾经有效时， 很自然的做法是 固守文化，即使 战略已经发生很 大变化仍然如此
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2.2波士顿矩阵
高
问题
明星
市场增长率
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瘦狗
现金牛
相对市场占有率
2.3通用矩阵
行业吸引力
1
2
3
b
a
c
4
5
6
d
e
7
Biblioteka Baidu
8
f
9
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竞争地位
1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展
3.1价值链
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原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济 活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成 了创造价值的一个动态过程，即价值链。
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3.3价值链模型
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3.4如何定位价值链
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识别价值增值点
在行业价值链和 业务价值链分析 的基础上，明确 价值增值点是在 上游还是在下游 ？还是在本行业 哪个业务价值链 中的哪一个环节 ？
资源和能力分析
本企业现有哪些 资源能力？然后 再对主要竞争对 手进行对比分析 ，从中找出企业 真正在该行业的 资源和能力的优 势。
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源 和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。 企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利 润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核 心竞争力或价值创造能力。
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3.6价值链咨询模型
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4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力
资源能力
有价值
稀缺
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难以模 仿
无法替代
4.1.1资源---有形资源
资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
路漫漫其悠远
•企业 借款能 力
•企业 生产内 部资金 的能力
•企业的 报告系 统、
•计划、 控制和 协调系 统
3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增 值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公 司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了 整个价值链利润的50%以上，2家公司赚取了高额利润。在中国 市场上有IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌 ，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司 和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配 方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系 来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业 的生存和发展是很困难的。
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1.3.1战略与管理能力
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计划
激励 控制
管理 领导
组织
1.3.2职能管理能力评价
市场营销
财务管理
生产运作
职能层 能力
研究开发
信息系统
人力资源
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2.1投资组合
原理 把企业生产经营的全部产品和业务的组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。
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3.5.3价值链定位分类
• 无关多元化价值链定位：
• 如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或
夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很 低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就 要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多 元化发展战略。
• 总之，企业的发展战略定位或价值链定位
，要立足于国际国内2大市场，充分利用中国 行业发展的国际化比较优势，再根据本企业 的现有的资源和能力的竞争优势，进行细化 ，从而确立企业的价值链发展战略。
价值链定位
企业在识别价值 增值点和内部资 源和能力分析的 基础上，进行价 值链定位。
3.5.1价值链定位分类
单一产品价值链定位： 如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品 研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企 业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。 如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发 展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生 产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形 式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期 ，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国IT 业的领导地位。
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3.5.2价值链定位分类
• 相关多元化价值链定位：
• 如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具
有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、 产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经 济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展， 使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销 售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市 场竞争力。
•客户声誉：品牌
•厂房、 设备的位
置及先进 程度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础； 它们的价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
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•创意 •科技能力 •创新能力
企业资源、能力与竞争 优势
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主要内容
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资源基础模型 战略与文化 战略与管理
价值链分析
资源、能力与竞争优势
1.1超额利润的资源基础模型
资源： 找出公 司资源 ，研究 优势和 劣势
能力： 研究公 司能力 ，何种 能力可 以战胜 对手
竞争优 势：何 种资源 能力？
如家电行业企业进入IT行业就是一个很好的说明。 家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、 营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来 发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的生产。另 一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负 收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达 到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。
行业： 寻找利 于发挥 优势的 行业
战略设 计和实 施：
选择发挥 优势、利 用机会的 战略
获取超 额利润
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1.2战略与文化相结合
1.战略文化与制度 2.文化阻碍战略
文化阻 碍战略
1.根深蒂固的观 念会遮住管理者 视线，使他们经 常不能察觉外部 环境的变化
2.特定的文化过 去曾经有效时， 很自然的做法是 固守文化，即使 战略已经发生很 大变化仍然如此
路漫漫其悠远
2.2波士顿矩阵
高
问题
明星
市场增长率
路漫漫其悠远
瘦狗
现金牛
相对市场占有率
2.3通用矩阵
行业吸引力
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Biblioteka Baidu
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竞争地位
1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展
3.1价值链
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原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济 活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成 了创造价值的一个动态过程，即价值链。
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3.3价值链模型
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3.4如何定位价值链
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识别价值增值点
在行业价值链和 业务价值链分析 的基础上，明确 价值增值点是在 上游还是在下游 ？还是在本行业 哪个业务价值链 中的哪一个环节 ？
资源和能力分析
本企业现有哪些 资源能力？然后 再对主要竞争对 手进行对比分析 ，从中找出企业 真正在该行业的 资源和能力的优 势。