企业获得竞争战略优势的主要途径
发展战略的主要途径
发展战略的主要途径发展战略是企业在竞争激烈的市场环境中实现长期增长和成功的关键因素之一、它涉及到对市场需求、竞争对手、资源配置以及企业核心竞争力的深入分析，以制定出适应市场变化的长期规划。
以下是发展战略的主要途径：1.环境分析：企业必须了解市场的需求和竞争环境。
环境分析包括对宏观经济、政治、法律、市场趋势、竞争对手行为等因素的研究，以便为发展战略提供准确的背景信息。
2.SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业内外部环境的方法。
它包括评估企业的优势、劣势、机会和威胁，并通过识别和利用企业的优势，克服劣势，利用机会和避免威胁来制定发展战略。
3.定位战略：定位战略是企业选择在市场中的定位方式。
它可以通过差异化、成本领先等多种方式来选择。
定位战略关注企业如何在竞争激烈的市场中找到一个独特的位置。
4.分析竞争对手：了解竞争对手的优势和劣势能够帮助企业更好地制定发展战略。
竞争对手分析可以通过调查竞争对手的产品、定价、市场份额、消费者反馈等来进行。
5.制定目标和策略：制定发展战略的关键是确定明确的目标和策略。
目标可以是增加市场份额、提高利润率、扩大产品线等。
策略则是实现这些目标的具体计划，包括市场营销策略、产品开发策略、渠道战略等。
6.资源配置：发展战略需要适当的资源支持。
企业应评估自身资源的可用性，并决定如何分配这些资源以实现战略目标。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等。
7.实施和监控：发展战略的实施是关键的一步。
企业应确保战略可以落地，由相关人员负责执行，并通过有效的监控机制来评估战略的执行情况。
必要时，需要对战略进行调整和修正。
总的来说，发展战略的制定需要企业在内外部环境的基础上，通过分析竞争对手、定位战略、制定目标和策略，以及进行资源配置和实施来实现长期的增长和成功。
这些途径可以帮助企业更好地适应市场变化，抓住机会，有效应对竞争，实现可持续发展。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析摘要: 竞争优势企业立足于市场、赢得顾客进而获取利润的基础。
实施低成本战略，即在保持产品价格和消费者剩余不变的条件下压缩企业经营成本进而提高企业利润是企业建立竞争优势的主要途径之一。
低成本战略的理论基础是规经济，企业实施低成本战略不应仅仅着眼于企业内部规模的调整。
依托于产业集群，利用集群的外部规模经济效应，企业可以灵活而经济地收缩纵向规模以扩张横向规模，进而最大限度地获取规模经济，赢得竞争优势。
关键词：产业集群；低成本战略；竞争优势一、企业竞争优势的经济学含义与本质1. 产品价值的分解和竞争优势的含义。
任何一个理性的消费者在购买一项产品时, 他实际支付的价格一定是不大于产品的可觉察价值, 即该项产品在消费者心目中真正的价值, 二者的差额在经济学中被称为消费者者剩余。
产品的可觉察价值(V) 可以分为三个部分: 第一部分是企业经营成本(C) ; 第二部分是企业利润(π ; 第三部分是消费者剩余( Sc) 。
其中, 经营成本与企业利润之和构成产品价格( P) , 而企业利润与消费者剩余之和构成新创造价值。
我们知道, 利润最大化是企业生产经营永远不变的最高法则,消费者购买行为的指导准则是效用最大化。
结合对产品可察觉价值的分解, 我们可以断定, 企业之间的竞争情形基本上是基于以下两种情况: 一是保持消费者剩余和产品价格不变, 压缩企业经营成本进而提高企业利润; 二是保持产品价格不变, 通过种种措施提高可觉察价值进而增加消费者剩余。
总之, 企业之间的竞争实质上是在两方面进行较量, 一是产品成本, 二是新创造的价值。
这样, 企业是否具有竞争优势, 就取决于可察觉价值与生产成本之比, 即价值/成本(V/C) 。
我们认为, 所谓企业竞争优势, 就是企业在产业中所处的地位使其在参与竞争和吸引顾客等方面具有的一种超越竞争对手的优越态势, 这种优越态势主要来源于更低的企业产品成本或者更高的产品新创造价值。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
公司战略与竞争优势
公司战略与竞争优势在现代商业环境中，公司战略是企业成功的关键因素之一。
一个强大的战略可以帮助公司在竞争激烈的市场中立于不败之地，并获得持续的竞争优势。
本文将探讨公司战略的重要性以及如何建立和维持竞争优势。
一、公司战略的定义和重要性公司战略是指公司在特定时间段内，通过制定优先事项和配合资源以实现其长期目标的决策和行动。
战略的制定需要综合考虑公司内外部环境、核心竞争力和市场趋势等因素。
具体来说，公司战略的制定需要考虑以下几个方面：1. 定位：公司战略需要明确公司在市场中的定位和目标受众，以便制定相应的市场策略和营销方案。
2. 目标：公司战略要确立具体可行的目标，例如市场份额、销售额和利润等，以便为公司提供明确的方向。
3. 竞争优势：公司战略需要寻找和发展公司独特的竞争优势，包括技术创新、品牌价值和供应链管理等方面。
公司战略对公司的发展至关重要。
一个有效的战略可以帮助公司找到商业机会，应对竞争压力，提高市场地位，并取得持续的竞争优势。
二、建立竞争优势的途径1. 创新：创新是建立竞争优势的重要途径之一。
通过不断改进产品和服务，提高技术水平和研发能力，公司可以在市场中脱颖而出。
2. 品牌建设：建立强大的品牌价值可以帮助公司赢得消费者的忠诚度和信任。
一个有价值的品牌可以提高产品销售额和市场份额，并为公司带来更高的利润。
3. 供应链管理：高效的供应链管理可以帮助公司降低成本，提高产品质量和交货速度，从而获得成本优势和顾客满意度。
4. 成本控制：有效的成本控制可以帮助公司降低产品价格，增加竞争力。
通过精细化管理和节约资源的方法，公司可以在市场中取得竞争优势。
5. 全球化战略：利用全球化资源和市场，公司可以扩大市场规模，降低成本，并获得更多的商业机会。
公司可以通过以上途径，建立起持续的竞争优势，并在市场中保持领先地位。
三、维持竞争优势的挑战建立竞争优势固然重要，但维持竞争优势同样具有挑战性。
市场趋势、竞争对手的反击以及技术的变革都可能对公司的竞争优势造成威胁。
提高企业核心竞争力的途径
提高企业核心竞争力的途径提高企业核心竞争力的途径（精选10篇）企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。
拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。
下面店铺准备了关于提高企业核心竞争力途径的文章，欢迎大家参考！提高企业核心竞争力的途径篇11、可通过知识联盟获得企业核心竞争力。
知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等。
因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
2、可通过企业兼并获得核心竞争力。
企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。
通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
3、努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。
顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。
企业都应重视培育自己的顾客群。
从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
提高企业核心竞争力的途径篇21、普遍认知。
企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
2、要集中公司资源从事某一领域的专业化经营。
在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。
在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3、加强技术创新。
这是打造企业核心竞争力的关键。
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。
论企业获取竞争优势的新途径——成本领先与差异化战略相融合
６ 加 强信 息 网络建设
通过签署协议、 合同， 以达到规范服务行为的目的。建立 对外应建立质检机构工作网站， 利用网站窗 口， 及时与客户沟 制， 起有利 于推动当地特色经济 的特 色质检 机构 ， 色才有生 有特 通信息、 自我 ， 宣传 及时查新标准资料 、 了解掌 握质检系统检验 依托当地资源优势 ， 动质 检机构上档次 、 推 上水平 ， 而 从 工作动态 ， 以及进行客户满意度 调查和信息 反馈 ， 现办公 网 命力 ， 实
实现优 势互 补 和资 源共享 ， 以达 到长 技 术学 习。对新上 岗人 员 重 点组 织 培训 学 习 ， 核合 格 后 县市质检机构 的联合 ， 考 期 发展 的 目的 。 方可上 岗检 验 。（） 过社会 公开 招 录办 法 ， ３通 引进 专 业技 术
人才 ， 加强质检 人员 队伍 建 设 。（ ） ４ 对检 验 工 作 急 需 ， 部 本
维普资讯
Ｓ ｐ ０ ８ ｅ ，２ ０
现代商 贸工业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｙ ｎ ｒ
２０ ０ ８年第 ９ 期
论 企 业 获 取 竞 争优 势 的新 途 径
成 本 领先 与差 异 化 战 略相 融合
而对 （） １ 根据产 品标 准 、 测 方 法变 更 、 备 更 新 和 开拓 新 抽查 的方式扶 优 治 劣 。但 由于 工 商局 没 有技 术 部 门， 检 设 市场 的管理必 须要 有 相应 技 术部 门 的支 持 ， 这就 为 基层 质 检 验领域工 作 的需 要 ， 过 外 派 培训 学 习 ， 习新 标 准 、 通 学 新 的检测方法 、 测量不 确定度评 定等 理论 和 实 际操 作 方法 ， 不 检 机构实现检 验渠道 的扩 张提 供 了一 个新 的途 径 。基层 质 加 要 断提高现有 检验人 员技 术 能力 水 平 。 （ ） 检 机 构组 织 自 ２质 检机构必须 加强和工 商局 的主动 联系 ， 强双 方 的沟通 ， 提供 科 学公 正 的检测 报 告 。加强 和周 边 学或邀请 国内外技术专 家 、 者讲 学 ， 强基 础 理论 和 专业 严把 报告质量 关 ， 学 加
企业竞争战略的三大主要理论流派及基本观点简介
企业竞争战略的三大主要理论流派国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。
为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。
与西方市场经济发达国家不同，中国企业界直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。
随着从传统计划经济体制向现代市场经济体制转轨，企业也开始从过去的政府行政机关附属物逐步转变为独立的市场竞争主体，与此相应，企业界、理论界和政府经济管理部门研究企业竞争战略的理论需求与日俱增。
竞争是企业成败的关键。
为了推动企业竞争战略研究，提高我国企业竞争优势，有效迎接跨世纪的国际竞争，我们着重考察和评估80年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派，以求为促进社会主义企业竞争战略理论的发展与创新拓展学术视野。
结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。
其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。
综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。
结构学派的创立者和代表人物，理就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。
波特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果的厚积薄发。
在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入研究。
其中影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。
他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。
正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。
简述企业成本领先战略策划的途径
简述企业成本领先战略策划的途径企业成本领先战略是指企业通过降低生产成本、提高效率和优化资源配置等手段，以实现在市场竞争中以更低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势的一种战略选择。
要制定和实施企业成本领先战略，企业可以采取以下途径：1. 生产过程优化：通过改进生产工艺、提高生产效率和降低生产成本来实现成本领先。
企业可以采用先进的生产技术和设备，优化生产流程，降低能耗和物料损耗，提高劳动生产率，以降低单位产品的生产成本。
2. 供应链管理：通过优化供应链管理，包括供应商选择、采购成本控制、物流管理等，实现供应链成本的降低。
企业可以与供应商建立长期合作关系，以获取更有竞争力的供应价格和优质的物料。
此外，企业还可以通过合理的库存管理和物流优化来降低运输和仓储成本。
3. 创新和技术投资：通过创新和技术投资，开发新产品、新工艺或新技术，提高产品质量和效率，降低生产成本。
企业可以进行研发活动，提高自身的技术水平，并通过技术创新和持续改进来提高生产效率和降低成本。
4. 规模经济效应：通过扩大生产规模和市场份额，实现规模经济效应，降低单位产品的生产成本。
企业可以通过并购、合并或联盟等方式扩大规模，减少生产成本和固定成本的相对比例。
5. 成本管理和控制：建立有效的成本管理和控制体系，通过全面管理和优化各类成本，降低企业的总体成本水平。
企业可以采用成本核算、成本预算、成本控制和绩效评估等手段，对各项成本进行细致分析和管理，及时发现和解决成本问题。
总之，企业成本领先战略的策划途径包括生产过程优化、供应链管理、创新和技术投资、规模经济效应以及成本管理和控制。
通过综合运用这些策略，企业可以降低生产成本，提高竞争力，并在市场竞争中取得领先地位。
迈克尔波特竞争战略精髓
作者简介
作者简介
这是《迈克尔波特竞争战略精髓》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
阅读感受
接下来，迈克尔·波特详细剖析了不同类型产业中的竞争战略。他针对零散 型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业的不同特点，提出了针对 性的战略建议。这些建议不仅具有理论上的指导意义，而且在实际操作中也非常 实用。
阅读感受
书中还介绍了企业在面对重大战略决策时所需的分析技巧。这些技巧包括纵 向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。通过掌握这些技巧，经理 们可以更好地预测和应对竞争者的突然行动、产业的新变化以及产业结构的转化。
目录分析
从目录的影响来看，《迈克尔波特竞争战略精髓》对于企业管理理论和实践 产生了深远的影响。它不仅提供了对于竞争战略的系统化分析和思考，而且为企 业制定竞争战略提供了实用的方法和工具。波特教授的理论也成为了企业战略管 理领域的经典教材和参考书，对于培养一代又一代的企业家和管理者起到了重要 的作用。
成本领先战略强调通过降低成本来获得竞争优势。为了实现这一目标，企业需要在生产经营过程 中寻找效率更高的方式，优化采购、生产、销售等各个环节。这种战略适用于市场规模较大、产 品标准化程度较高的行业，企业可以通过规模经济效应降低单位产品的成本，从而在价格上占据 优势。
差异化战略则强调通过提供与众不同的产品或服务来获得竞争优势。企业需要深入了解市场需求， 挖掘消费者尚未满足的需求，并在产品、服务、品牌等方面进行创新。这种战略适用于消费者需 求多样化、产品差异化程度较高的行业，企业可以通过提供独特的产品或服务来吸引消费者，从 而获得更高的市场份额。
企业技术创新战略的特点
企业技术创新战略的特点企业的技术创新是以抓住市场潜在的盈利机会,获取高于平均水平利润为目标的创造性活动。
从熊彼特在20世纪30年代率先提出了技术创新的概念和理论以后，企业技术创新对经济发展的推动作用越来越引人注目。
在过去的几十年中，各个方面的学者分别从各个不同的学科对技术创新活动进行了研究，试图通过理论和方法的研究和指导，提高企业技术创新的有效性和效率。
进入90年代，对技术创新的研究已经上升到了战略的高度，技术创新战略的研究成为新的热点。
这主要是因为：1.企业技术创新地位的提高。
在市场竞争越来越激烈的情况下，越来越多的企业意识到技术创新是企业获得竞争优势和高于平均水平收益率的主要途径。
一个企业的竞争优势或者高于平均水平的收益率无论是来自低成本高差异的定位，还是来自于先动的优势，技术创新都是保持定位或者获得先动优势的主要手段之一。
从这个意义上说，提前确定技术创新的方向、途径、投入，提高技术创新的有效性和效率就自然从战术问题上升为战略问题，并且成为企业战略的重要内容。
2.技术创新能力已经成为核心专长的主要来源。
越来越多的企业把竞争战略的选择建立在拥有和发挥核心专长的基础之上，因为只有核心专长才能产生可保持的竞争优势。
虽然其他因素也可以构成核心专长，但是技术创新能力显然被认为是核心专长最为重要的来源和内容。
技术创新能力具有难于模仿和学习的特点，因为这种能力实际上是多种知识和技能的综合，而且与企业的组织和文化有密切的关系。
3.提高技术创新活动的有效性和效率需要运用战略管理的理论和技术的指导。
技术创新重要性的提高，使许多企业开始把技术创新活动作为一种有目的和有意识的行为和过程加以研究，从而提高这种活动和全过程的有效性和效率，包括认真地分析技术创新的外部环境和内部条件，从公司战略出发研究技术创新的目标、选择、途径和各个方面的配套政策；通过企业内部各个部门活动的相互支持和配合进行技术创新；并对全过程进行不断地评价、监督和及时地反馈。
如何有效地进行竞争优势分析
如何有效地进行竞争优势分析竞争优势分析是企业战略决策中的重要工具，通过深入了解竞争对手和市场环境，有针对性地制定战略，帮助企业赢得市场竞争。
本文将介绍如何有效地进行竞争优势分析，以帮助企业提升竞争力。
一、了解竞争对手了解竞争对手是进行竞争优势分析的第一步。
首先，需要确定竞争对手的范围，包括直接竞争对手和间接竞争对手。
直接竞争对手是与企业在同一市场、同一产品或服务领域展开直接竞争的企业；而间接竞争对手是与企业在不同市场、不同产品或服务领域但会对企业竞争造成一定影响的企业。
其次，针对每个竞争对手进行深入调研。
可以通过以下几种途径获取信息：1. 网络调研：利用互联网搜索竞争对手的官方网站、新闻报道、产品信息等，了解其发展历程、产品特点、市场定位等。
2. 业内刊物：阅读相关行业的期刊、报纸，了解竞争对手的最新动态、市场份额、产品创新等信息。
3. 行业展会：参加行业展会，与竞争对手的代表进行沟通，获取更直接的信息。
4. 市场调研：通过市场调研，了解竞争对手的产品销售情况、客户群体、市场份额等。
通过以上途径获取的信息，可以帮助企业全面了解竞争对手的实力、弱点和优势，为制定竞争战略提供依据。
二、分析竞争对手的竞争优势了解竞争对手后，需要对其竞争优势进行深入分析。
竞争优势是指企业在同一市场中相对于竞争对手所拥有的资源、技术、品牌等方面的相对优势。
分析竞争对手的竞争优势可以通过以下几个方面：1. 资源分析：分析竞争对手的物质资源和无形资源，包括资本、技术、专利、品牌、渠道等。
了解竞争对手在这些方面的投入和积累，评估其资源是否具备持续竞争优势。
2. 成本分析：分析竞争对手的成本结构、成本控制能力，了解其是否具备成本领先优势。
可以通过财务报表、行业统计数据等途径获取相关信息。
3. 品牌分析：分析竞争对手的品牌形象、品牌知名度、品牌忠诚度等。
可以通过市场调研、消费者调查等途径获取相关信息。
4. 技术分析：分析竞争对手的技术实力、研发投入、产品创新能力等。
竞争战略的本质及差别化
竞争战略的本质及差别化竞争战略的本质及差别化竞争战略是企业在市场竞争中，为了获取竞争优势而采取的一系列行动和决策的总称。
在如今的市场竞争中，企业要想取得成功，必须具备一定的竞争力和差异化。
因此，竞争战略的本质就是通过差异化来获得竞争优势。
竞争战略的本质可以从以下几个方面进行解析：1. 市场定位：竞争战略的第一步是要确定自己的市场定位。
这是指企业选择一个与自身资源与能力相匹配的市场领域和目标客户群，并确定与之相适应的竞争方式和发展路径。
市场定位的核心在于寻找市场空白和差异化定位，以满足目标客户的需求和期望，从而赢得市场份额。
市场定位是竞争战略的基础，它能够帮助企业更好地了解市场需求，确定自身的差异化优势，从而有效地提供有竞争力的产品和服务。
2. 竞争优势：竞争战略的本质是寻求竞争优势。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上所拥有的独特的能力和资源，使得企业能够在市场竞争中取得持久的优势地位，并能够实现盈利增长。
竞争优势可以通过多种途径实现，包括成本优势、差异化优势和专业化优势等。
其中，差异化优势是竞争战略中最重要的一种竞争优势，通过不同寻常的产品或服务来满足客户的需求，与其他竞争对手区别开来。
3. 组织能力：竞争战略的实施需要企业具备相应的组织能力。
组织能力包括了企业的管理水平、技术实力、市场运营能力、创新能力等方面。
只有具备足够的组织能力，企业才能够有效地实施竞争战略，并使其持续产生成效。
例如，差异化竞争需要企业具备研发能力和创新能力，只有不断推出高独特性的产品和服务才能够取得差异化优势。
竞争战略的差别化是指企业在市场竞争中通过独特的产品、服务、渠道、品牌或形象等方面与竞争对手区别开来，以获得竞争优势。
差别化竞争战略的核心在于寻找市场上的差异化定位，通过为目标客户提供独特而有价值的产品或服务，从而满足客户的需求和期望，赢得市场份额。
在竞争战略中，差别化是企业获得竞争优势的关键。
通过差别化，企业可以在市场上建立独特的品牌形象和市场地位，从而实现高价值的产品或服务定价，并能够吸引更多的目标客户。
信息技术与企业的竞争战略
信息技术与企业的竞争战略一、概述随着信息技术的快速发展，企业已经意识到信息技术对于企业竞争战略的重要性。
信息技术可以帮助企业提升效率、降低成本、改善顾客体验、拓展市场、优化供应链等，从而提高企业的核心竞争力，这也是利用信息技术形成竞争优势的重要途径之一。
二、信息技术与企业竞争战略1.企业竞争战略的类型企业竞争战略通常包括成本领先战略、差异化战略和集中战略三种类型。
成本领先战略指的是企业通过降低成本、提高效率来获取竞争优势；差异化战略指的是企业通过产品或服务的独特性来获取竞争优势；集中战略指的是企业专注于特定的市场、产品或服务领域来获取竞争优势。
2.信息技术在企业竞争战略中的作用(1)成本领先战略信息技术在成本领先战略中的作用主要体现在两个方面：一是提高效率，二是降低成本。
信息技术可以帮助企业改进生产工艺、优化供应链、提高采购效率、降低库存成本等，从而提高企业的效率和降低成本。
(2)差异化战略信息技术在差异化战略中的作用主要体现在产品或服务的独特性方面。
信息技术可以帮助企业开发独特的产品或服务，改进现有的产品或服务，提高产品或服务的质量、可靠性、安全性等。
(3)集中战略信息技术在集中战略中的作用主要体现在市场细分方面。
信息技术可以帮助企业分析市场，精确定位目标客户群体，以及提供定制化的产品或服务。
三、信息技术在企业竞争战略中的应用1.企业内部流程优化信息技术可以帮助企业优化内部流程，提高生产效率、降低成本。
比如企业可以利用ERP系统来管理企业的销售、采购、仓储、财务等多个部门的业务流程。
2.供应链管理信息技术可以帮助企业优化供应链，提高供应链的效率和可视性。
比如企业可以利用供应链管理系统来跟踪供应商的交货时间、产品质量等信息，以便及时调整采购计划。
3.客户关系管理信息技术可以帮助企业优化客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
比如企业可以利用CRM系统来记录客户信息、历史交易信息、售后服务信息等，以便更好地了解客户需求。
三种基本竞争战略的主要内容
三种基本竞争战略的主要内容三种基本竞争战略迈克尔.波特认为，企业要或者竞争优势，一般只有两条基本途径：（１）成为行业中成本最低的经营者；（２）在产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内使用这两种途径。
基本竞争战略低成本战略差异化战略集中化战略特征产品差异化低（主要是价格）高（各自产品特色）由低到高市场细分化低（程度不深、不细）高（众多细分市场）低（特定市场）对企业的组织要求1结构分明的组织和责任；2严格的定量管理（精细作业）；3严格的成本控制4研发、制造、市场部门紧密配合5重视主观评价和激励（而不仅仅是数量）6有利于创新的文化氛围与集中性战略任务相适应的组织和激励体系核心竞争力要求制造、物料管理、成本控制研究开发、营销能力任何特殊竞争力主要风险7成本领先战略无法保持（竞争者模仿、技术进步、企业相关能力下降、成本不利因素出现如原材料涨价）8未做好差异化准备，可能丧失此方面的优势9可能有在成本方面采用集中性战略因此产生挑战10差异化无法保持（竞争者模仿、市场、用户需求变化比如对差异化不敏感）11相应可能失去成本优势12采用某个差异化集中性战略经营的对手取得更加好的差异化13其它对手模仿和挤入同类集中性定位和战略14市场结构变化（特别是对采用集中性战略的企业赖以生存的特殊市场）15大型企业的精细化经营带来挑战第三种集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
集中化战略的优点：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，能有效抵御行业五种竞争力量的优势，此处由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强它们相对的竞争优势。
即使对大企业来说，采用集中化竞争战略也能避免与竞争对手正面冲突。
什么是战略成本管理
什么是战略成本管理战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，下面店铺为大家整理了关于什么是战略成本管理的文章，一起来看看吧：一、战略成本管理的含义战略成本管理即不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。
具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购，产品生产及销售，顾客服务等一系列作业活动有关的准确的，与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。
二、现代企业实施战略成本管理的重要性战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在:一是成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。
二是成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。
三是成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、战略成本管理目标的定位为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。
因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。
(一)降低成本既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。
降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因。
低成本和差异化的重新解读
低成本和差异化的重新解读著名战略管理专家迈克尔·波特指出，一个企业赢得竞争优势通常有两种途径：一是低成本，二是差异化，赢得这两种竞争优势就可以获得高于产业的平均利润，为此就产生了三种基本战略：成本领先、差异化和集中化。
通常，人们对低成本战略是这样定义的：低成本是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、丰田汽车公司等。
而作为低成本航空公司的楷模，美国西南航空公司的低成本战略一直令人们津津乐道，其低成本主要体现在三个方面：一是简单的产品，如不提供餐食，只有较窄的座位空间，无常客计划等;二是低运营成本，较低的机场费用，无销售费用，并且只使用单一机型以降低维护成本;三是定位于游客、价格敏感型顾客，并且与所有的交通工具竞争等。
低成本战略的实施在为企业赢得声誉的同时，也为其竞争优势的培养和走向国际化铺平了道路。
然而，采取低成本战略也是有局限性的。
包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产;过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心;竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。
低成本战略的局限性还体现在整个价值链上。
美国西南航空公司是一个标准的实施成本领先战略的公司，但是，即使是这样一个标准的实施成本领先的公司，也不是在所有的价值链的所有环节都能够做到成本领先。
如美国西南航空公司的广告费用并不是业内领先，在进入每一个新市场时，其广告上的花费有时甚至高于竞争对手。
我认为，低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。
《战略管理思维与要经》第4版第6章 试题与答案
第6章试题与答案【试题】一、单选题1、顾客价值取决于（）A 产品价格B 顾客认知利益C 顾客认知价格D 顾客认知利益与顾客认知价格2、下列哪种途径不一定能使企业创造的价值变大（）A 在总成本不变的情况下，提高消费者剩余B 在消费者剩余不变的情况下，降低成本C 在总成本不变的情况下，提高消费者剩余D 在提高消费者剩余的同时降低成本3、下列哪种竞争战略不是迈克尔•波特提出的基本竞争战略（）A 成本领先战略B 最优成本供应商战略C 差异化战略D 集中化战略4、大前研一所指的战略三角不包括（）A 投资者B 顾客C 企业D 竞争对手5、下列哪项不是获得成本领先优势的途径：（）A 规模经济B 学习曲线C 重构企业价值链D 提高顾客的效益6、下列哪项不属于实施差异化竞争战略可以获得的竞争优势（）A 提升品牌忠诚度B 提升企业的盈利能力C 降低消费者的议价能力D 价格优势7、下列哪项是集中化战略的实施条件（）A 大量的市场需求B 较强的创造能力和营销能力C 丰富的高效运作经验D 大规模的生产能力8、企业可持续竞争优势的获取方式不包括（）A 移动靶位B 持续创新C 维持现有竞争优势D 抢占先动优势9、下列哪项不属于企业可持续竞争的维持策略（）A 拉大与竞争对手差距B 防止竞争者进入或者模仿C 不断寻求新产品D 巩固现有市场地位10、下列哪项不属于抢占先动优势的原因（）A 购买者转换成本B 网络外部性C 购买者不确定性D 提高顾客效益二、填空题1、要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好的平衡企业、_________、_________三者之间的关系。
2、顾客矩阵由________和________两个变量构成。
3、分析竞争者模仿的过程，可将其分为四个阶段：辨认、_________ 、分析、_________。
4、竞争优势就是企业拥有_________行业平均盈利水平的能力。
如何有效进行竞争优势分析
如何有效进行竞争优势分析在如今充满竞争的市场环境中，企业需要通过有效的竞争优势分析，以提升自身的竞争力。
竞争优势分析是一种系统性的方法，可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，进而制定出符合市场需求的战略决策。
本文将介绍如何有效进行竞争优势分析，以帮助企业实现持续增长。
一、确定竞争对手竞争对手是指与企业在同一市场领域竞争的其他企业。
了解竞争对手的实力和策略是进行竞争优势分析的基础。
为了确定竞争对手，企业可以进行市场调研、参加行业展会、观察市场份额排名等方式。
在确定竞争对手后，需要对其进行详细的调研和分析。
二、收集竞争信息了解竞争对手的信息是进行竞争优势分析的重要环节。
企业可以通过以下途径收集竞争信息：1. 网络调研：通过搜索引擎、行业网站和社交媒体等途径，收集竞争对手的产品、定价、渠道和市场活动等信息。
2. 实地调研：通过走访竞争对手的门店、展厅或生产基地，观察其产品质量、服务水平以及与顾客的互动等，获取更直观的竞争信息。
3. 采购调研：通过采购竞争对手的产品或服务，体验其产品质量、交付效率以及售后服务等，从而更深入地了解其竞争优势。
4. 同业交流：参加行业协会、展会或商务活动，与竞争对手进行沟通和交流，获取行业内部的动态和趋势。
三、制定竞争优势分析模型制定合适的竞争优势分析模型对于解析竞争对手的优势和劣势非常重要。
常用的竞争优势分析模型包括：1. SWOT分析：通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合评估，了解企业的核心竞争力和发展潜力。
2. Porter的五力模型：通过分析竞争对手、供应商、顾客、新进入者和替代品的威胁程度，确定企业在市场中的竞争地位。
3. 价值链分析：将企业的各个环节分解，从原材料采购、生产制造、销售渠道到售后服务，评估竞争对手在每个环节上的竞争优势。
4. BCG矩阵：通过评估企业不同产品线的市场份额和市场增长率，确定产品的发展策略。
通过选择适合自身的竞争优势分析模型，企业能够更全面地了解竞争对手，找到自身的优势和劣势，从而更好地制定竞争战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
竞争优势的源泉是人才
• 企业获得竞争优势的最后一个方面是人才，如果一个企业 缺乏优秀的人才，也是难以有竞争力。一个产品在市场上 持续销售了十年，具体负责该产品的销售经理换了一任又 一任就是很难达到理想销售额，而企业的领导人也不是销 售专家，却要在市场上指手画脚，有时往往拿已经过时的 销售方式来推进销售，市场负责人也只好听从，否则就得 另谋出路，因此，市场很难能够形成规模化销售。所以人 才的重要性就成了企业成功之路的又一个要素，人才不但 能为企业带来所在领域的经验同时也能带来其智慧，为企 业源源不断的创造效益。未来的竞争就是人才的竞争，未 来的优势就是人才的优势，谁获得的优秀的人才，谁就能 获得在行业中竞争优势。
竞争优势的关键是企业产品的价格
• 在产品同质化越来越近的今天，价格已经演变成企业的杀 手锏。马克思在资本论中这样描述过：“竞争斗争是通过 商品便宜来进行的。”我想价格合理的商品在市场一定具 有较强的竞争优势，在劳动生产率不断提高的今天，成本 的降低，适当的调整价格是赢得市场的重中之重，格兰仕 的成功就是一个例证，当初正是利用国内廉价的劳动力市 场为国外的企业进行OEM生产，然后生产自己的产品， 通过价格杠杆在市场呼风唤雨，逐步将竞争对手排出市场 之外，成为微波炉行业的价格领袖。今天它同样还是要用 价格手段来进军空调市场，并且要夺取空调市场的霸主地 位也就在情理之中了。
竞争优势的核心是产品的质量与功 效
• 一个企业向社会提供什么样的产品质量与功效是 企业竞争竞争优势的核心问题。如果一个企业向 市场提供的劣质产品，那么也会被市场所遗弃， 如发生在九十年代的温州鞋对温州的鞋业打击非 同小可。还有发生在医药保健品行业的一些假冒 伪劣产品，非但没有或得竞争优势，却给行业来 带沉重的打击。这就要求企业一定要注重产品质 量与功效，不能以次充好，无论对企业近期发展 还是企业品牌的长远发展都是不利的。
竞争优势的灵魂是企业提供的Байду номын сангаас务 内容
• 今天大家都在喊“顾客是企业的生命”、 “顾客是上帝”、“顾客至上”。从某一 个侧面来看就是服务的内涵所在。具体要 提供什么样的服务，因为行业的不同，所 提供的服务内容也不尽相同。无论提供什 么的服务对于用户（消费者）来说，没有 什么比诚信更重要的了。它体现的不但是 企业的社会责任，同时也是企业良好的精 神与道德的体现，也是企业赢得竞争优势 的关键要素。
竞争优势的保证是企业的品牌
• 企业的品牌是企业生命的保证。优秀的品牌在市 场上畅销不衰，能够牢牢的在市场上保持这优势 地位，起根源在于企业逐渐培养起来的的企业在 消费者心中品牌信誉度。有眼光的企业都会非常 珍惜企业的品牌，为了保护好自己创造的品牌， 不惜一切代价。也从不为了近期的小利而毁了长 远的利益。谁能够在市场上获得较高的声誉谁就 会获得市场，谁就会在市场上立于不败之地。从 可口可乐、奔驰等世界的著名品牌我们需要走的 品牌之路还很长。
竞争优势的前提条件是企业的产品 线
• 市场经济发展到今天，可以是日新月异，新技术 转化为生产力已经屡见不鲜了。无论是电子技术、 生物科学、网络、新能源的利用等为社会的发展 提供巨大的动力。谁能够最先为消费者提供消费 者所需要的产品，谁就能够赢得市场。企业要想 在市场上长远的立足与发展就一定要持续不断向 市场上推出新产品，来满足市场。企业要具有 “吃着嘴里的，拿着手里的，看着锅里的，想着 心理的”眼光来发展产品线，才能够在市场立稳 脚跟，也才能够获得长期的竞争优势。
竞争优势的基础是企业经营管 理模式
经营模式对于中小型企业来说是企业发展的基础， 一个适合与本企业的销售模式，不但可以给企业带 来良好的现金流，同时还能够奠定企业在市场上的 基础，如当初联想起家的时候采取的是贸工技的经 营模式，所联想才能够走到今天。试想当初联想只 是靠技术起家也许今天就不能够吞进IBM这头大象。 有什么样经营模式就会有什么样的人财物配置，有 什么样的管理模式，是垂直管理、横向管理、还是 距阵管理，不同的企业有不同的管理模式。前提是 只有企业练好内功才能赢得竞争优势。