供应链案例 任天堂“游戏女孩”
黑客破解任天堂Switch竟是NVIDIA Tegra芯片漏洞导致？
黑客破解任天堂Switch 竟是NVIDIA Tegra 芯片漏洞导
致？
破解主机，让付费游戏变成免费游戏，是无数黑客们乐此不疲的兴趣之一。
近日，一位名叫Kate Temkin 女黑客正式宣布破解任天堂Switch，适用于目前所有系统版本的Switch，并表示这是由NVIDIA Tegra 芯片中的漏洞导致，已出厂的Switch 主机无法通过系统更新修复。
任天堂采用NVIDA Tegra 芯片
Kate Temkin 表示在几周前就已经发现了NVIDIA Tegra 芯片中的漏洞，并且已经在第一时间通知了NVIDIA 以及其它在使用该芯片的厂商。
该漏洞存在于Tegra 芯片只读的bootrom 中，受影响的并不只有任天堂的Switch。
受到影响的厂家不只是任天堂
芯片漏洞波及全球
本次事件的罪魁祸首是芯片漏洞，但是千万别小看这个漏洞，它很可能会引发一场巨大海啸。
2018 年爆发的英特尔处理器漏洞事件可以说是近年芯片领域爆发的最严重的安全事故。
除了英特尔，AMD、高通、三星、苹果等多家公司都受到不同程度的影响。
Meltdown 演示：窥视密码
这些漏洞可能会让黑客窃取存储在个人设备上的大量计算机芯片的信息——不仅是电脑和手机，还包括数据中心的服务器，包括用于运行云计算的服务器。
大范围的漏洞使得黑客可以窃取存储在芯片本身内存中的信息，包括密码和缓存文件等。
这些漏洞也有助于攻击者削弱计算机的其他安全特性。
Meltdown 与Spectre 漏洞。
供应链游戏案例：案例学习与实践
供应链游戏案例：案例学习与实践在供应链游戏中，我深入体验了一个完整的供应链环境，从原材料采购、生产加工、库存管理，到物流配送。
在这个过程中，我深刻感受到了供应链管理的重要性，并学会了如何在保证质量的前提下，降低成本、提高效率。
在采购环节，我负责与供应商沟通和谈判，选择合适的供应商，并制定采购计划。
我了解到，采购决策的重要性在于如何在保证质量的前提下，降低成本和提高效率。
在这个过程中，我还学会了如何管理供应商关系，以确保供应链的稳定性和可持续性。
在库存管理环节，我制定了合理的库存政策和优化库存结构，以降低库存成本，提高库存周转率。
我了解到，库存管理的重要性在于如何在满足市场需求的前提下，降低库存成本和提高库存周转率。
在这个过程中，我还学会了如何管理库存预测和库存控制，以确保库存的合理性和安全性。
我进入了物流配送环节。
在这里，我负责选择合适的物流方式和优化物流路线，以降低物流成本，提高物流效率。
我了解到，物流配送的重要性在于如何在满足市场需求的前提下，降低物流成本和提高物流效率。
通过管理物流合作伙伴和物流服务质量，我确保了物流的及时性和准确性。
通过这个供应链游戏，我对供应链管理有了更深入的理解。
我认识到，供应链管理不仅仅是各个环节的管理，更是一种全局的、系统的管理思维。
我学会了如何从整体的角度来看待供应链管理问题，如何协调各个环节，使整个供应链运作更加高效。
供应链游戏还让我学会了如何与团队成员进行有效的沟通和协作。
在游戏中，我与其他团队成员一起工作，共同解决问题和应对挑战。
我学会了倾听和理解他人的意见，尊重团队的决定，并积极参与到团队工作中去。
通过与团队成员的合作，我不仅提高了自己的工作效率，也促进了团队成员之间的信任和默契。
供应链游戏让我深刻认识到，供应链管理不仅是一种技术和方法，更是一种文化和理念。
只有把这种文化和理念融入到企业的日常运营中，才能真正实现供应链的高效管理。
总的来说，供应链游戏给我提供了一个宝贵的学习和实践机会，使我更深入地了解了供应链管理的各个方面。
双边平台企业产品差异化战略任天堂公司的案例研究
一、引言
随着全球经济一体化的不断深入，企业间的竞争愈发激烈。为了在市场中立足， 企业必须不断创新和改进，提高自身的竞争力。产品差异化战略作为一种重要 的竞争策略，旨在通过提供独特的产品或服务，满足消费者的特定需求，从而 实现企业在市场中的优势地位。
二、相关理论
1、产品差异化战略与市场竞争
产品差异化战略是企业应对市场竞争的有效手段。在竞争激烈的市场环境中， 企业通过分析和研究消费者需求，提供满足消费者特定需求的产品或服务，以 获取竞争优势。通过产品差异化战略，企业能够减少对价格竞争的依赖，提高 利润率，并降低市场风险。
在总结任天堂蓝海战略的核心内容和亮点时，我们不难发现，其成功的关键在 于以下几点：
1、不断拓展新的游戏领域和玩法：任天堂善于发现新的游戏题材和玩法，不 断推出令人耳目一新的游戏产品，从而吸引更多的玩家。
2、与知名IP合作：通过与迪士尼等知名IP合作，任天堂将其品牌影响力扩大 到了更广泛的人群中，同时也为公司的游戏产品增加了更多的创意和特色。
5、持续的创新：任天堂不断探索新的业务模式和产品特性，以满足用户日益 增长的需求。例如，NS的在线订阅服务和云存储功能为用户提供了更多的便利。
5、持续的创新：任天堂不断探 索新的业务模式和产品特性，以 满足用户日益增长的需求
1、深入了解用户需求：企业需要持续用户的需求变化，以便及时调整产品和 服务。此外，企业还可以通过用户调研和数据分析等手段，进一步了解用户的 偏好和行为模式。
（4）持续改进和优化战略：企业应根据市场环境和消费者需求的变化，及时 调整和优化战略，以保持竞争优势。
2、消费者角度
对于消费者而言，产品差异化战略意味着更多的选择和更好的服务。因此，消 费者应积极企业动态，了解市场上的新产品和服务，并根据自身需求选择适合 自己的产品和服务。消费者还应注重对品牌的认知和选择，支持具有良好口碑 和企业形象的品牌，从而推动企业在产品差异化方面不断创新和进步。
任天堂创新管理案例分析 (2)
任天堂创新管理案例分析工管121班2015年6月20日星期六目录一、任天堂的背景 (1)1.企业文化 (1)2.主要产品 (1)3.任天堂现状 (1)二、发展历史 (2)1.发展时间轴 (2)2.任天堂比较重要的创新节点 (6)3.总结 (6)三、任天堂当前创新管理框架及合理性分析 (8)1.创新战略 (8)（1）产品创新战略 (8)（2）技术创新：自主+引进+模仿 (11)（3）软硬件分开的创新 (12)（4）生产经营：无生产线经营+权利金制度 (13)（5）市场营销战略 (13)2.创新组织 (15)（1）内部组织结构 (15)（2）外部创新网络 (17)3.创新资源 (17)（1）人才 (17)（2）品牌 (18)（3）知识产权 (18)4.创新资金 (19)5.创新文化 (19)6.总结 (19)四、任天堂对同类型企业的启示 (21)1.塑造经典 (21)2.硬件和软件的相辅相成 (21)3.打通游戏产业链 (22)4.出色的营销策略 (22)参考资料： (23)一、任天堂的背景前言：任天堂（Nintendo Co., Ltd.），又名任天堂株式会社，是具有全球影响力的游戏生产商，为电子游戏业三巨头之一，成立于1889年9月23日。
任天堂是全球最大的电玩游戏机制造商，也是便携式游戏机平台的领导者，已开发7代电视游戏机。
任天堂已经在全球销售超过20亿份游戏软件，缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario），大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《口袋妖怪》（Pokémon）。
任天堂位居2009全球最佳企业40强排行榜榜首。
在过去的5年中，任天堂营收年增长幅度达到36%，价值增长平均为38%。
尽管在去年遭遇了困难时期，但任天堂坚持强调创新的理念帮助公司开发出了DS掌上游戏机和视频游戏机Wii。
任天堂人力资源管理案例
任天堂人力资源管理案例
任天堂是一家以制造和销售电子游戏软硬件为主的跨国公司，其人力资源管理案例可以从多个角度来分析。
首先，任天堂在人力资源管理方面注重员工培训和发展。
公司通过内部培训和外部培训为员工提供专业知识和技能，以适应不断变化的市场和技术需求。
此外，任天堂还鼓励员工参与专业认证和学历提升，以提高员工的综合素质和竞争力。
其次，任天堂在员工福利方面也有一系列措施。
公司为员工提供全面的福利待遇，包括健康保险、带薪休假、弹性工作制度等，以提高员工的工作满意度和生活质量。
另外，任天堂在员工激励方面也有一些独特的做法。
公司注重激励员工的创新和团队合作，通过奖励制度和项目奖金来激励员工的工作表现，并且鼓励员工提出新的创意和想法。
最后，任天堂在员工关系管理方面也十分重视。
公司建立了开放、公平的沟通机制，鼓励员工参与决策和问题解决，以保持良好的员工关系和团队合作。
总的来说，任天堂在人力资源管理方面注重员工发展、福利待遇、激励机制和员工关系，这些做法有助于提高员工的工作积极性和创造力，从而推动公司的持续发展和创新。
粉丝思维成功案例
粉丝思维成功案例随着社交媒体不断发展，粉丝文化越来越盛行。
在这样的环境下，许多成功案例凭借粉丝思维而得以实现。
一、“海豚湾”网站“海豚湾”是一个以分享免费资源（如磁力链接、BT种子等）为主要内容的网站，用户可以在这里免费获取电影、音乐、游戏等资源。
该网站创建于2003年，至今已经成为全球最具规模和影响力的私有免费资源网站之一。
成功因素：由于该网站提供的资源免费并且全面，吸引了大量用户光顾，其中不乏追求资源免费的风气的群体。
这些用户成为了网站的忠实粉丝，共同维护着这个庞大的资源共享平台。
二、“口袋妖怪”游戏“口袋妖怪”是一款由日本任天堂公司开发并推出的电子游戏，自1996年首次推出以来，已经拥有了庞大的粉丝群体。
成功因素：游戏制作精良，每年都会推出新版本和新内容，同时也开放游戏素材和SDK供粉丝自己进行创意设计。
游戏制造商还会不断与用户互动，听取粉丝的建议和反馈，让用户感到受到重视并且有一种参与到游戏创作中的感觉。
这种粉丝互动模式为游戏的长期发展提供了可靠动力。
三、“蒂芬尼”珠宝“蒂芬尼”是一家美国的奢侈品牌，主要产品是珠宝、手表和皮具等。
该品牌秉承“最好的工艺，最高的材料，绝对的美感”等经营理念，聚集了一批强烈渴求精美、高品质物品的粉丝。
成功因素：蒂芬尼的广告鼓吹的不仅仅是一款珠宝，而是一种精神，一种生活方式。
蒂芬尼没有走奢侈品牌广告模式的高调炫耀，而是用梦幻般的情感营销来传达品牌价值。
品牌营销可以说是这个品牌发展成功的根本原因之一。
总结而言，粉丝思维的兴起因素很多，其中最为重要的两个因素是：一是现代消费观念的涌现，二是依托互联网和社交媒体等工具，粉丝之间交流的更为便捷和高效。
在这种背景下，相信粉丝思维将会更加普及，被越来越多的企业和个人所采用。
任天堂案例作业
任天堂案例分析作业---------张树新1、任天堂如何利用它的游戏机创造价值的？①1973年能源危机中，任天堂第三任总裁开始寻找新的商业机会，获得了在日本制造和销售家庭视频游戏机的许可。
②为游戏机增加调制解调器，优化图像质量，降低硬件成本。
1983年，任天堂famicom机器上市，销量良好，彻底击败了对手。
③游戏盘的制造被转包出去，零售价远远大于制造成本。
④授权其他公司为自身系统开发游戏。
去年批发套数，每套付20%的使用费给任天堂，为其创造了大量的利润。
⑤任天堂垄断游戏机市场，规定新合同的条款必须和后来的受许可企业的合同一样。
这样就更加主宰了游戏机的市场。
⑥购买任天堂Famicom游戏系统必须要购买12套盒带，大大增加了它的营业额。
⑦1988年，任天堂研发出家庭局域网，与日本最大的证券经纪公司签署协议。
任天堂通过用户的在线时间和其接受的信息、服务进行收费。
2、（请老安来做吧，这是老安的强项）3、任天堂如何能获得如此之多的价值？①在日本，任天堂让其游戏机制造分包，大幅度的降低了成本。
②要求受许可的企业预付最小为10000套订单的预付款项，还限制每一家受许可的公司一年可能放弃游戏的数量。
③执行外部资源控制政策，把游戏机主要配件分包，购买Ricoh公司半成品销售量的60%-70%。
④让购买任天堂游戏机的顾客享受网上购物、网上银行、铁路航空订票、电子邮件、存取视频游戏等特权服务，赢得了大量的顾客。
⑤在美国，任天堂利用版权使用费、许可授权、产品分销、广告绑定新游戏等方式，垄断了美国市场，为其创造了巨大的价值。
⑥任天堂公司的创新理念。
4、任天堂是如何一步步地将其自己的游戏机标准成为整个工业界的标准？①对日本和美国的大公司授权许可。
任天堂授权其他公司为自身系统开发游戏。
②采取付使用费、五年版权、认证等一系列政策垄断游戏机市场。
③大量做广告，发行影响巨大的杂志。
④在全美建立互动橱窗。
⑤1990年，任天堂占据美国家庭游戏机市场90%的份额。
任天堂创新管理案例分析课件
技术发展与对策
总结词
随着技术的不断发展，任天堂需要不断更新自己的技术和产品，以满足消费者的需求和 期望。
游戏平台创新
任天堂不仅在传统的游戏机平台上有所建树，还积极探索新的游戏平台，如手机游戏和云 游戏等，以满足不同玩家的需求。
技术创新
控制器技术创新
任天堂在控制器技术方面不断创新，如Wii的体感控制器和Switch 的触摸屏控制器，这些创新使得玩家能够更加自然地与游戏互动。
图像和音效技术创新
任天堂在游戏图像和音效技术方面也进行了持续的探索和创新，为 玩家带来了更加逼真的游戏体验。
产品线概览
01 02
游戏机
Nintendo Entertainment System（NES）、Super Nintendo Entertainment System（SNES）、Nintendo 64、GameCube、Wii 、Wii U、Switch等。
游戏软件
包括《马里奥兄弟》、《口袋妖怪》、《塞尔达传说》等知名游戏系列 。
要点一
总结词
法规环境对任天堂的创新活动产生重要影响，需要遵守相 关法律法规并应对可能的政策变化。
要点二
详细描述
任天堂需要了解和遵守各个国家和地区的法律法规，特别 是与游戏内容、版权保护和数据隐私等方面相关的规定。 同时，任天堂也需要关注政策环境的变化，以便及时调整 自己的业务策略。为了应对法规环境带来的挑战，任天堂 可以采取合规性和风险管理的策略，确保自己的业务活动 符合法律法规的要求，并降低潜在的法律风险。
供应链案例 任天堂“游戏女孩”
任天堂“游戏女孩”6月下旬的一天，任天堂公司的运营部经理桑德拉(Sandra)和市场部经理比尔(Bill)正在一起讨论未来6个月的生产和营销计划。
任天堂是一个著名的电动游戏“游戏女孩，，的生产商，其产品全部由We“R”Toys公司进行销售。
下半年的销售对任天堂电动游戏机的成败尤为重要，由于假期的缘故，公司大部分的产品销售都发生在这段时间。
桑德拉正在对即将来临的假期需求高峰所产生的影响感到担心，预计使用转包来生产“游戏女孩”的成本将呈增长趋势，而她一直试图把成本控制在较低范围内，因为这与她的奖金直接挂钩。
比尔正在担心的是圣诞节期间，其他玩具销售．商的竞争性活动会吸引走一部分玩具购买者。
他见过很多公司因为不能根据产品性能调整产品价格而失去了市场份额。
比尔决定最大化“游戏女孩”的市场份额。
桑德拉和比尔一起对未来6个月的需求进行了预测，结果如表9～17所示。
We“R”Toys公司对电动游戏机的销售价格为每个50美元。
在6月底，公司的库存量．为50 000个，生产设备的产能完全取决于生产线上装配工人的数量。
在6月底，任天堂拥有员工300名，不算加班的话，每个工人每月工作20天，每天工作8，j、时，工资为每小时15美元，劳动法规定工人每月的加班时间不得超过40小时，各项成本费用如表9—18所示。
桑德拉担心假期需求高峰时成本难以控制，所以向比尔提议在9月把产品降价5美元出售。
这将吸引新顾客，使得9月份的需求增长50％，除此之外还会使未来两个月30％的购买活动提前至9月。
她坚信这样调节需求能给公司带来好处。
比尔反对这一意见，并希望在购买活动最旺盛的中期，也就是11月份进行同样的促销活动，这将使得11月份的需求增长50％，除此之外还会使未来两个月30％的购买活动提前。
比尔认为要增加公司年利润的最好途径就是在需求旺季进行促销活动。
口问题1．哪项计划能给供应链带来最大利润，桑德拉的还是比尔的，还是不进行促销最好?2．如果刚才的促销效果只有在提供10美元降价时才能得到，问题1的答案又是什么?3．假定桑德拉担心转包成本增加终于发生，且转包的成本增加到每单位22美元。
任天堂的赚钱门径
任天堂的赚钱门径作者：暂无来源：《现代企业文化》 2018年第7期从纸牌玩具到电视游戏任天堂的创始人山内溥青年时代正是日本战后的大萧条时期，入赘京都山内家承继家业的父亲因酗酒而离奇失踪，祖父山内积良被迫以老残之躯勉力维持着制造花札、扑克的家业——任天堂。
战后的百废待兴使得传统娱乐产品的消费者急剧减少，当山内溥从早稻田大学法律系毕业时任天堂已经处于濒临破产的阶段，了解到祖父良苦用心的他毅然放弃了自己进入政界的愿望接管了祖业。
当时的任天堂是日本家族企业的典型范例，管理层都由亲族和一些数代以来服务于山内家的老臣组成。
山内溥经过调研后做出的第一个惊人举措就是勒令所有高层退休，因为他认为那些人陈腐的经营理念正是企业衰败的根源。
随后大胆启用了一批新人，山内溥还主动与美国沃尔特迪斯尼公司合作生产米老鼠等卡通形象的纸牌，并逐步取得日本第一位的市场份额。
但他并不满足于现状，决定赴美考察当时行业中最大的企业美国联合扑克制造公司，寻求合作。
然而，只有几间普通合金结构建筑的美国联合扑克制造公司却让他大失所望，山内溥不仅慨叹：“如果一味局限于纸牌行业的话，即使是世界第一名的公司也不过如此。
”正是凭这一理念引领着任天堂走向了崭新的领域。
1977年，任天堂推出了首个自行设计的电视游戏TVGAME-6，这也是该公司唯一一款没有在自家主机上发行的电视游戏。
虽然这款游戏现在看来似乎不值一提，但这毕竟是未来电视游戏业界霸主的初试啼声。
不过真正让任天堂为各家所识的产品应该是在1980年推出的携带式游戏机GameWatch。
这款产品获得了巨大的成功，它令当年任天堂的业绩暴涨数十倍。
顾客导向决定利润流向任天堂的设计思想是一切从用户出发，山内溥认为企业的活力就在于得到用户的支持，失去用户的支持也就意味着失去了其存在的价值。
因为能够从“顾客需要的是好玩的游戏”这样的角度思考问题，任天堂最早认识到游戏软件的决定性地位。
为制造出受人欢迎的游戏软件，任天堂集中了许多优秀人才进行开发。
名藤杜(Mintendo)的游戏女孩案例分析
名藤杜（Mintendo）的游戏女孩6月下旬的一天，名藤杜公司的运营部经理Sandra和市场部经理Bill正在一起讨论下6个月的生产和营销计划。
名藤杜公司是著名的电子游戏“游戏女孩”的生产商。
下半年对该公司的成功来说是很重要的，由于假期的缘故，公司的销售部都集中在这段时间。
Sandra正在为即将到来的假期需求高峰给生产带来的影响担心。
将“游戏女孩”的生产转包出去的成本在上升。
假设其工资与生产成本挂钩，公司正在努力使成本降下来。
Bill正担心在圣诞节期间其他竞争对手会抢占市场份额。
他看到，很多公司由于不能根据生产业绩调整产品价格而失去了市场份额。
他想使“游戏女孩”的市场份额最大化。
Sandra和Bill都赞同市场部关于下6个月的需求预测，如表6-1所示：表6-1 需求表6-2 成本公司以每件50美元的价格将“游戏女孩”卖给零售商。
在6月末，公司有库存50000件。
生产设备的生产能力只是由生产线上的工人人数决定。
到6月末，公司有300名工人，每个工人每天工作8小时，一个月工作20天，工资是每小时15美元。
公司规定：每个工人每月加班不超过40小时。
各种不同的成本如表6-2所示。
Sandra考虑到在假期需求高峰期控制成本的问题，建议Bill将7月份的产品价格降低5美元。
这会吸引新顾客，从而使7月的需求量增加50%。
另外，作为提前购买，下2个月需求的30%将会发生在这个月。
她相信这种需求模式会给公司带来很大的好处。
Bill不同意Sandra的意见，他坚持在销售旺季11月份进行同样的促销活动。
在这种情况下，由于吸引更多新的顾客，促销将会使11月的需求增加50%。
另外，作为提前消费，12月需求的30%将发生在11月。
他希望因此来增加销售收入，并认为没有比在旺季促销更好的办法来实现这个目的了。
问题：1．谁的选择会使公司的利润最大化，是Sandra的计划，还是Bill的计划，或者根本不进行促销？2．如果让打折10美元的效果和打折5美元的效果一样，答案将如何变动？3．假如Sandra担心外部成本会增加，同时转包成本增加到每单位22美元，那么当折扣为5美元时，这种变动会不会改变决策？【分析、解题思路】问题分析这是一个总体规划的问题，其中还包括了对可预测变量的控制，有一定的实际意义。
日本任天堂公司-企业战略管理论文：谋事在人
谋事在人,成事在天——企业战略管理任天堂案例论文姓名：学号：课程：企业战略管理大学：学院：专业：正如历史上纷繁复杂的三国时期,在广袤的世界版图上上，游戏行业内正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮.不过，就在行业中的新星挥舞着先进技术长刀所向披靡时，像赵国大将廉颇一样顽强抵抗并扭转战局的不乏人在。
他们避免了企业发展停滞不前而被淘汰的结局，屹立在岁月的洪波中成为了所谓的神话。
正如诸葛孔明云:“谋事在人，成事在天.”这也是任天堂公司名字的由来。
一、企业背景任天堂是历史上最长寿的电视游戏平台公司，以及最有影响和有名的游戏平台生产商,是便携式游戏机平台的领导者，日本传统电子游戏的代表.他们于1983年于日本发展,往后亦于不同地区，如1985年于北美洲和1986年于欧洲发展分部。
任天堂株式会社总部位于日本京都市. 到今天，任天堂（Nintendo）已经在全球销售超过20亿份游戏软件,缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario)，大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》(The Legend of Zelda)，《口袋妖怪》（Pokémon).任天堂(Nintendo）生产和销售家用游戏机和游戏软件,已开发5个电视游戏平台，超级任天堂，任天堂64和Wii，以及许多不同的手提携带型装置,包括Nintendo GameCube 和世界上销量最好的游戏机Game Boy 系列。
推出了超过250款游戏，制作了最少180款游戏，超过20亿套游戏售出。
任天堂北美公司（Nintendo of America Inc.）是任天堂的全资子公司，位于华盛顿州的雷德蒙市(Redmond）,是任天堂在美洲和欧洲的运营中心.大约有40％的美国家庭拥有任天堂的家用游戏机.二、SWOT分析1。
优势（1）口碑好,制作游戏历史悠久因而品牌效应好，有利于发展新客户。
【推荐下载】目标管理案例：“任天堂”公司
[键入文字]目标管理案例：“任天堂”公司下面一篇介绍目标管理案例，“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。
目标管理案例：“任天堂”公司 “任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。
转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注;从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。
这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。
任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。
“任天堂”的经营方式十分独特。
它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。
这种经营方式使得生产成本大幅度降低。
“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。
1980年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。
但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。
于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在1983年推出用特别的CPU(中央处理器)和PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约l700万台“花迷康”进入日本家庭。
1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出600万台。
1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出290万台。
以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的儿童电子游戏1。
任天堂Switch的营销策略评析
任天堂Switch的营销策略评析作者：李馨月来源：《经营管理者》2020年第05期基于4P营销理论，分析了任天堂Switch在产品、定价、宣传和布局四个方面的市场营销战略。
为了应对老龄化问题和顺应科技快速发展的趋势，任天堂可以在未来通过适当降低Switch产品定价以及调整Switch的分销布局和供应链，来不断完善其产品营销策略。
任天堂成立于1889年，总部位于日本京都，是全球最大的跨国电子游戏制造公司之一。
任天堂以《马里奥》《精灵宝可梦》和《塞尔达传说》等热门电子游戏而闻名。
任天堂于2017年3月發布了一款畅销全球的新产品——Nintendo Switch。
Switch在全球正式发售后，随即在各地出现了售罄状况。
本文的目的是通过4P营销理论来分析任天堂的著名产品Switch的市场营销策略。
此外，本文还将从宏观环境的趋势入手，提出如何改进Switch的营销策略。
任天堂Switch的产品特性从外观设计上看，任天堂Switch是一款“平板电脑”，两个游戏控制器分别连接在设备的两端。
外观为6.2英寸显示屏。
它既是一款便携游戏机，也是一款家用游戏机，并于2017年发布。
根据Ewalt（2018）的报告，任天堂Switch已经成为美国历史上销售最快的电子游戏机，在10个月内就卖出了480万台。
当设计一个产品时，公司需要考虑这款产品与其他公司的同类产品的差异化特征。
Switch 最吸引人的特性便是它首次将便携和家用功能结合起来，这代表了Switch产品战略的全面升级。
除此之外，与以往的游戏机相比，Switch所针对的目标市场和目标客户也发生了变化。
根据研究，任天堂Switch并没有仅仅致力于满足那些十几岁的孩子的需求，而是开始瞄准千禧一代。
这是由于，许多千禧一代的客户想要重温童年时期对任天堂的喜爱。
因此，产品战略的目的之一是保持其传统游戏机业务与新一代智能设备玩家之间的平衡。
此外，值得一提的是，任天堂Switch刚推出的时候，只有不到12款游戏可供销售。
任天堂游戏机生产欲转中国
任天堂游戏机生产欲转中国
佚名
【期刊名称】《中外玩具制造》
【年(卷),期】2005(000)008
【摘要】日前，任天堂社长岩田聪透露了任天堂未来的一些发展战略和对中国市
场的方案。
【总页数】1页(P13)
【正文语种】中文
【中图分类】TS952.83
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因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
管理经济学案例——任天堂虚拟运作
任天堂案例在电子游戏被誉为“第九艺术”的今天，任天堂已经成为电子游戏的代名词，不仅征服了全球的青少年，而且正在征服越来越多的成年人。
作为全球电玩市场上的“大哥大”，任天堂把这一新型艺术锤炼得炉火纯青，同时，也造就了它自身的辉煌。
只有950名员工的任天堂，硬是把松下、日立、东芝、索尼等国际驰名大企业甩在了后面，创造每位员工为公司净赚80万美元的神话。
一、百年老店，脱胎换骨后魔力无限在IT业，企业越年轻越有生命力，像任天堂这样的百年老店，能在游戏王国里称霸世界，简直就是一个神话。
1889年，日本京都的大街上出现了一家专门生产纸牌的小作坊，店老板名叫山内房治郎。
它就是任天堂的前身。
1949年，任天堂传到山内房治郎第四代山内溥手中，仍然只以生产扑克牌为主业。
与以往历代经营者最大的不同点是，山内溥千方百计要扩大任天堂。
他首先把无限公司改为有限公司，并在地方交易所上市。
60年代，日本经济开始起飞，机遇多多，山内溥大胆地进行了一次次新的尝试。
1964年正值东京举办奥运会，供给创造需求，大量生产带动了大量消费。
任天堂公司抓住了这个难得的发展机遇，大量生产扑克牌，以满足人们的娱乐需求，且针对人们的消费心理，把扑克牌制做得更精致、更耐磨、更难留下记号。
任天堂推出塑料扑克，米老鼠、唐老鸭等卡通人物也上了扑克，倍受人们青睐。
公司逐渐取得了日本第一位的市场份额。
1956年，山内溥参观了行业中最大的企业——美国联合扑克制造公司，结果很失望，决定引领任天堂进入新的领域。
1975年，日本兴起了电子热，一时间娱乐产业的各厂家都趋之若鹜，在这一领域投下巨资。
任天堂自然也不会放过这一良机。
然而，好景不长。
由于石油危机导致的经济衰退使电子游戏业陷入萧淡经营。
在这种情形下，任天堂仅能依靠生产传统的扑克牌得以延续。
但是，任天堂清楚地看到，电子产业是未来经济的基石，而游戏业恰能利用电子的优势，绝不能局限在扑克这一摊上。
于是任天堂不怕冒风险，再度投资，开发电子游戏业。
游戏三巨头专利侵权成被告
游戏三巨头专利侵权成被告
佚名
【期刊名称】《中外玩具制造》
【年(卷),期】2007(000)003
【摘要】近日，美国Fnner Investments公司将游戏机业界三大巨头微软、任天堂和索尼都告上了法庭，Fnner Investments指责他们非法使用了公司的“低电压手柄接口界面”专利。
【总页数】1页(P61)
【正文语种】中文
【中图分类】TS952.83
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任天堂“游戏女孩”
6月下旬的一天，任天堂公司的运营部经理桑德拉(Sandra)和市场部经理比尔(Bill)
正在一起讨论未来6个月的生产和营销计划。
任天堂是一个著名的电动游戏“游戏女孩，，的
生产商，其产品全部由We“R”Toys公司进行销售。
下半年的销售对任天堂电动游戏机的成败尤为重要，由于假期的缘故，公司大部分的产品销售都发生在这段时间。
桑德拉正在对即将来临的假期需求高峰所产生的影响感到担心，预计使用转包来生产“游戏女孩”的成本将呈增长趋势，而她一直试图把成本控制在较低范围内，因为这与她的奖金直接挂钩。
比尔正在担心的是圣诞节期间，其他玩具销售．商的竞争性活动会吸引走一部分玩具购买
者。
他见过很多公司因为不能根据产品性能调整产品价格而失去了市场份额。
比尔决定最大化“游戏女孩”的市场份额。
桑德拉和比尔一起对未来6个月的需求进行了预测，结果如表9～17所示。
We“R”Toys公司对电动游戏机的销售价格为每个50美元。
在6月底，公司的库存量．为50 000个，生产设备的产能完全取决于生产线上装配工人的数量。
在6月底，任天堂拥
有员工300名，不算加班的话，每个工人每月工作20天，每天工作8，j、时，工资为每小时
15美元，劳动法规定工人每月的加班时间不得超过40小时，各项成本费用如表9—18
所示。
桑德拉担心假期需求高峰时成本难以控制，所以向比尔提议在9月把产品降价5美元出售。
这将吸引新顾客，使得9月份的需求增长50％，除此之外还会使未来两个月30％的购买活动提前至9月。
她坚信这样调节需求能给公司带来好处。
比尔反对这一意见，并希望在购买活动最旺盛的中期，也就是11月份进行同样的促销
活动，这将使得11月份的需求增长50％，除此之外还会使未来两个月30％的购买活动提前。
比尔认为要增加公司年利润的最好途径就是在需求旺季进行促销活动。
口问题
1．哪项计划能给供应链带来最大利润，桑德拉的还是比尔的，还是不进行促销最好?
2．如果刚才的促销效果只有在提供10美元降价时才能得到，问题1的答案又是什么?
3．假定桑德拉担心转包成本增加终于发生，且转包的成本增加到每单位22美元。
当折扣为5美元的时候，这种变化会不会改变决策?。