江西移动MSS域BM整合咨询统一流程管理平台项目实施方法论v

中国移动江西公司

MSS域流程整合咨询项目

统一流程管理平台项目实施方法论

（初稿）

版本：V

日期：2010年11月16日

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文档修订记录

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目录

1.引言

1.1.编写目的

为了保证江西移动MSS域BPM整合咨询项目顺利实施，编写此文档，梳理工作内容，确认工作范围，指导项目实施进度。其目标体现在四个层面：

1、完成江西移动MSS域的所有业务流程的梳理，对其进行分

析和整理。

2、在对业务流程进行分析整理的基础上提出其流程的整合建

议，编写流程整合规范。

3、根据规范建议提出流程规划及实施方案建议。

4、根据规范建议对初期的统一流程管理平台的建设提供指导

建议。

1.2.适用范围

江西移动MSS域BPM整合咨询包含流程平台的规划建设规范和规划实施建设方案，本规范重点指的是涵盖了流程建设的技术及业务规范，包括系统架构、与统一任务中心的整合规范、与统一用户中心的整合规范、与业务系统的整合规范、统一流程平台组件库的构建规范、统一流程平台的界面规范以及流程应用的实施方法论、业务流程梳理分析方法、业务流程设计方法、业务流程设计过程和业务流程持续优化等方面的内容。从技术及业务角度

出发，给出了流程应用建设的要求，供中国移动内部和厂商共同使用，适用于江西移动MSS域流程应用的相关建设。

1.3.引用文件

1.4.术语、定义和缩略语

下列术语和定义适用于本规范：

2.流程应用实施过程

2.1.流程应用生命周期

任何成熟的规程通常都组织为生命周期的形式，其中包括多个阶段，这些阶段彼此有逻辑差别，但都有定义良好的转换点，用于从一个阶段进入到下一个阶段。BPM也可以在抽象级别定义为包含定义良好的阶段的生命周期。

从整体上将BPM生命周期划分为六个阶段，分别是：业务流程梳理、业务流程建模、业务流程执行、业务流程监控、业务流程

分析、业务流程优化等。对于这些阶段的划分，目前存在争议，但是大体上是一致的。下面是BPM生命周期示意图：流程应用实施方法论将依据BPM生命周期的划分，详细介绍各个阶段需要完成的工作，以及各个阶段之间的产出物。

2.2.流程应用角色定义

我们可以认为，应用软件项目一般是由人、过程和技术（包含与技术配套的工具）组成的，采用的技术和工具固然重要（能够满足发展需求并最大化团队生产率），过程也是一样（能够保障项目实施有序进行），但从某方面而言，最重要的因素是人，因为系统所有的一切都是关于人的。试图用过程或技术取代人的做法是愚蠢的，因为技术也好，过程也好，没有项目组人员的支持和参与，就不会发挥出相应的作用。

在业务流程应用项目中，对于项目成员角色的定义与其他的软件项目的角色定义几乎是一致的，只是在与流程相关的领域需要有某些特定职责的角色完成。本文主要讨论流程相关的角色。软件项目的角色不在本文讨论的范围之内，请参考其他相应材料。

另外，需要强调的是，角色代表着项目组的一种职责，并不意味着不同角色都必须由不同的人分别承担，细分角色的目的是为了了解在应用项目实施过程中，存在哪些工作需要由什么样知识结构、经验、技能的人承担。通常情况下，会根据项目的大小，人员的投入情况以及成员的个人能力和经验差异，某个人会承担

一个或多个角色。例如，某些小型项目的流程梳理和流程设计可能由同一个人完成。

2.2.1.流程分析角色

流程分析角色是业务流程应用实施的重要成员，也是流程设计的专家。系统分析角色主要工作是业务流程需求调研，他需要熟悉实际业务流程的工作方式和工作状况、能够将系统最终用户的业务化语言描述并记录下来。他需要具备BPM相关领域知识，能够使用BPM工具再现实际业务流程场景，能够分析并评估现行流程的合理性，可以对业务流程优化提出合理化建议。

2.2.2.流程开发角色

流程开发角色首先需要具备软件开发、测试技能，能够实现与流程相关的业务功能，将业务需求转化为技术实现。同时，他还需要具备BPM相关领域知识，精通一种BPM产品使用，能够将流程分析角色提供的流程需求转化为具体BPM产品的技术实现。2.2.3.流程配置角色

具备流程产品运行维护技能，可以负责某个系统内流程的运行管理，和流程运维角色的差别在于，流程运维角色负责整个统一流程管理平台的管控。他具备BPM产品知识，可以根据业务流程优化建议对运行中流程进行调整。比如：运行中流程参与者规则、分支规则调整等。

2.2.4.流程运维角色

统一流程管理平台提供多个业务流程系统的接入，对平台的运行维护尤其重要，只要统一流程管理平台开始运行，流程运维角色在维护管理上，就扮演着举足轻重的角色。

流程运维角色负责统一流程管理平台的流程发布，流程治理，公共流程管理维护，流程环境管理，整个统一流程平台的统计监控分析和平台级的优化等工作。同时，他们还要授权流程配置角色在各自业务系统管理系统内部流程的运行、管理工作。

2.3.流程梳理

2.3.1.概述

流程梳理阶段需要确定支撑业务模型的业务流程需求，以及如何更好的满足客户需求，最大化实现流程的价值。

首先面临的工作当然是要搞清楚企业现行流程的工作方式与工作状况，这是后续所有工作的出发点和基石，因此理应得到足够的重视。更为具体一点，需要了解哪些流程可以实施自动化？哪些流程需要人工参与？各个流程都是需要什么人来参与？需要多少人？相关流程是在组织内部执行，还是在外部被执行？风险如何评估？现有流程的瓶颈可能位于哪个环节？诸如此类，不一而足。