经销商管理问题的汇总
销售工作总结汇总五篇
销售工作总结汇总五篇【必备】销售工作总结汇总五篇在整个团队的全年努力奋斗下，比11年销量增幅12.5%，但在市场占有率和全国a类分公司排名中有所下降，主要的原因有以下几点：一外因：1、20xx年移动手机行业激烈的市场竞争、市场环境的变化及公司在11年产品力的因素、产品力及市场政策未及时跟上;二内因：1、团队内部氛围、团队气势，战斗力、领导能力、员工态度、执行力的下降;2、营销网络凝聚力、经销商的积极性、协作能力的上升;主要整体表现：①分公司营销工作基础不扎实，效率、效能欠缺;②员工工作积极性不低，缺少斗志，搞没“尽心尽力”，技术创新意识及智慧无声的工作能力差，协作能力差，搞没分公司平台与办事处上下同流;③渠道网络、经销商激情及凝聚力下降。
部分区域出现缺乏核心经销商或核心不核的问题，经销商不愿承担销售任务。
办事处无法掌握市场，渠道效率低下;④业绩及市场推广工作差强人意，多数机型在市场销量高，扎、升力失去，新品上市、上量速度慢，较多靠产品力本身，营销力倒退。
⑤市场终端、品牌推广工作退步，ka攻略、终端形象、促销队伍管理急待提高，对市场信息的收集、分析能力差，无法应付激烈的市场竞争;今年就是我们公司设立五周年的喜庆日子，分公司作为全国最早设立的分支机构，也曾获得较好的业绩，在多项工作中位列第一名。
过往的顺利应当就是我们发展的基石和动力，不必须沦为我们行进的包袱，各层员工一定必须有雄心，崇尚一流的目标，必须存有搞市场及行业霸主的信心和斗志，特别就是分公司的领导集体及办事处经理。
20xx年工作规划1、严苛整顿队伍。
以企业文化建设年为主题，贯彻落实万总“十大原则”“十字方针”，打造出充满著斗志与激情的团队，团队必须存有民工的心态，朴素的拼搏精神;2、分公司组织架构、办事处业务作战单元，以简单、高效为目标夯实建设，强力打造重点标杆办事处。
加强人力资源建设，建设人力资源库，推进人力资源的增值，向一流化的团队目标迈进。
200个经销商大会主题汇总(大秦咨询整理)
2014年建材行业经销商大会主题汇总橱柜行业心手相连，合赢未来感恩·聚势·共赢蝶变2014、同舟共济会师中山、共谋华夏心在一起，一路有您一体、共赢、新启程坚定信心、合力共赢风雨同舟、共创丰收携手同行、共赢天下众志一心、合赢天下深度营销、提质增效、管理变革、做精做强飞跃荣行天下（荣事达）新时期，新市场，新模式智能大普及、营销新模式跨越20142014 品牌星征程（打造明星品牌，共谋财富未来）凝聚正能量、共筑XX梦改革创新、策马奔腾革新的力量把握新机遇、实现新跨越胜势在握，智造精彩新思维·心突破·赢未来深耕2013、赢在执行坚定信心、合力共赢同心、共赢、齐飞跃自足西部、面向全国盛世壹堂、杨帆起航谋定百亿、赢在执行赢领2012携手创新高、共勉赢未来卫浴行业聚·变品牌升级、创新蝶变节节高升、步步为赢广度覆盖、深度渗透、健全多维营销体系聚核创赢驭梦想、跃未来核心2014、提升终端赢业力蒂起精彩、闪耀高飞开拓创新、领袖中国（突破2014、腾飞2015、领袖2016）一起创造中国品质（庆功晚宴）变革·2014聚能新春、崛起终端聚势赢未来（2013年创领节水中国，一起创造中国品质）新形势、新战略（抢占机遇、共赢未来）创赢未来、谋变2013专业专注、做大做强新征程、新高峰感恩20、共创未来拓渠道、强终端、赢未来九牧蓝海、渠领天下精准营销、撬市场、激终端、提信心抢势12、渠开得胜大航同行力辟新局，创赢未来转变2012共赢共生、全心启程强根基、兴事业、共腾飞2013、申鹭达大格局、一鹭腾飞睿变2012、蓄势待发赢龙年携手同行、共成长起点、跨越、高度、共赢厉兵秣马、再攀高峰睿变、蓄势、共赢伟纳群雄，共赢天下赢在爱/新生健康领航、九牧腾飞赢在2012携手金牌、共赢天下璀璨中宇，感恩岭南演绎巅峰、中宇有我铸造金牌，成就梦想地板行业新起点、新战略、新梦想眼界、改变、未来Xx地板十五年、2014年全新起航跨越2014品质、提升市场突破、终端风暴同创造、共分享、齐飞扬2014、从此不同阔步前行、勇攀高峰王牌久盛、质取天下2014论剑全雄逐鹿、唤醒枭雄携手超越、成就梦想奋进2013联合、力量、价值赢在终端Xx20，感恩有您相约2012风起20122011 一路同行瓷砖行业变革创新，专注开拓活力xx，钱途光明国际品质、上马奔腾激情创锐，绽放2014共商、共策、共赢2014璀璨蜕变，盛装起航智慧新起航、创享大未来E起来、中国顺策马奔腾，筑梦2014逆势而上，砺剑13冠领中国，合力共赢同心进取、见证完美十年立基业，共铸大品牌创新促发展，服务赢未来2014 我们一起跨越新石代，新战略，新冠军创变图强、共筑王业心动、行易，价值决定未来价值驱动，纵深发展同一个品牌，同一个梦想大品牌，新高度战略突破，飞跃2011大未来，更辉煌厚积薄发、上行成势创新优势，共展宏图星相伴、新成长太阳能/空气能行业五品巨优，借场爆发，雷霆亮剑坚持、拼搏、突破、发展变革、大未来十年积淀、乘风起航聚势创新、携手共赢荣誉八载，今朝起航蝶变2014 （为变革而来）一直引领，从未追随同成长、赢财富科技领航，赢领未来新战略，新形象，新征程牵手乔山、共度一生架起沟通桥梁，接近亲情无限龙腾新时代，共谱新乐章20年一家亲开疆拓土、驰骋未来继往开来，谱写xx新篇章新启程、新希望、新辉煌持续盈利，共赢未来智聚汇，赢未来同心聚力、共赢2014感动营销、服务成就你我做最受尊重的百年企业创新运营模式，共建百年伟业同心、同德、同赢涂变，共赢，万马齐飞亿省千县，万马翱翔创新发展，共赢未来精诚合作，共谋发展同分享，共成长乘风破浪，奋勇前进渠道革新，共创未来改革发展共赢金戈铁马定乾坤，万马奔腾聚盛事创新诚信双赢改变聚焦共赢铸剑2014策马扬鞭，领跑2014聚力拼搏，共赢发展臻品，真情合聚成金，势赢天下点燃梦想，成就辉煌凝聚共识，跨越发展强品牌，富伙伴，金口碑战略突破飞跃2014智聚汇，赢未来务实，革新，创未来紧密合作，共赢未来中国得力，文聚世界重装重塑，决胜千里携手突破，赢领未来提升品牌，决胜终端亮剑争锋，合赢天下睿启，格局沁尔康之约承九鼎之荣，启胜世之旭信赖，共创，双赢携手一家人，用心为明天创与变，破与立又好又快，领跑超越蓄势，迸发抢人性资源，走成功之路携手橡果，携手财富变革谋发展，携手赢天下凝聚精彩，共创未来新思维，心突破，赢未来求真务实谈合作，同舟共济谋发展星亮世不同世界，同步精彩突破瓶颈，聚智飞跃，势赢天下腾飞时刻花开遍地，同享富贵凝心聚力，争创一流为坚持喝彩八方汇聚成势，同心共赢未来携手凝心，一路有你敢创。
配件存在问题及改进措施
九、存在问题及改进措施⒈因玉柴挖机配件定价过高,保有量越大的经销商配件销量越少。
⑴目前部分配件定价过高，无市场依据。
⑵、斗齿、销轴、滤芯、四轮一带因定价过高基本无销量。
建议：重新定价。
⑶、如康明斯等进口发动机的滤芯因玉柴价贵，经销商都是从弗列加或厂家直接进货，价格相差一倍。
⑷、四轮一带销量越大返利大，如石家庄惠恒去年单经营斗齿一项，江西南特奖昌河车一辆。
⑸、附带件过多影响价格，如回油滤总成的弹簧，吸油滤总成的固定杆一朝购买，再用十年也不会损坏。
⒉不适销件急待处理06-07年上半年玉柴所有的机型油管爆裂、脱扣、渗油严重，各经销不得不大量储备油管，此批油管因07年下半年玉柴油管整改成功，一直无法三包使用。
主要供应商是力高。
措施：油管完好，但无法销售．大多经销商强烈建议：及早退回玉柴装机用。
⒊经销商配件以为三包配件储备为主，目前无主动销售。
由于各经销商都是各省片区代理商，玉柴用户因无其它渠道不得不到经销商处购买，目前有些主营液压件的背包客正在慢慢改变经销商守株待兔的现状。
⒋库存结构不合理⑴由于经销商配件业务员工资少，且大多为兼职，业务不精。
⑵因玉柴挖机机型多、变化快，配件图号不规范。
⑶因配件量不大，对配件业务投入少。
⑷技术资料与产品推出不同步，重工总是先有产品后有图册。
⑸配件更改后不及时向市场宣传，如YC225防脱架。
5、重工配件与图号不一一对应，部分配件有图号无价格，相差巨大。
⑴、部分配件有图号无价格，履盖件如YC135机侧盖总成⑵、部分配件有价格无图号，如股司玉柴发动机配件、机油。
6、配件缺货严重，订单近千万，3月配件缺件达270多万元。
7、配件配送影响配件作大，如无挖机配送影响配件竞争力。
8、目前玉柴重工配件差异化营销不突出。
⑴、日、韩品牌统一包装已很规范，就连刚作大小挖的龙工已启动专营包装，全是立体仓库，统一包装。
应对措施：统一包装，定量包装。
⑵、永久性标识各厂都已重视，在柳工的配套件中已看不见到配套厂的合格证，取而代之的全是代码制，取法专卖：如玉柴华原供给玉柴专卖的代码是-937一样。
经销商经营不善几种案例
经销商老板的13种死法托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，做为经销商老板也一样，成功的经销商似乎都能找到一些共同的特质，而倒下、死掉、关门的经销商原因却是各有不同。
但仔细分析，却也能找到一些共同的规律。
改革开放后，作为厂家的重要销售渠道，经销商老板已经存在了几十年，经销商老板已经不再需要“摸着石头过河”，有大量的“先驱”和“先烈”，成功或失败的经验可以借鉴。
下边容是笔者结合自己多年经销商管理的切身经历，将经营生意失败经销商的案例做出总结和汇总，作为“反面教材”呈现给中国广大的经销商老板，目的是希望所有经销商老板引以为戒，不要重蹈覆辙，警钟长鸣！一、过劳死勤奋务实这一中国传统的美德在中国大多数经销商老板身上体现的特别明显，每天起早贪黑，店外大小事物都是亲历亲为，价格不给店员授权、业务不让员工拓展，自己也不敢离开店面。
更有甚者，每天晚上睡觉做梦都是怎么把生意经营好，这种精神着实让人佩服。
在生意的起步阶段，尤其是地的三、四级城市以“夫妻档“居多，这种做法初期会很有效。
但问题也出在这里，什么事情都是老板包办了，能力差的员工的能力得不到提升，能力强的员工觉得没有发挥的平台不愿意待，更谈不上对自身业务素质的提高和团队的打造了。
几年下来，钱挣了一点，但经营能力没有得到多少提升。
这种经营方式在一个不太成熟的小市场前期能够取得一定业绩，但随着竞争的加剧，这种勤奋的优势会显得越来越薄弱，这时候更多的是要依靠团队的力量去竞争，通过店面的经营管理能力的提升去面对激烈的市场竞争。
否则最后的结果是经销商老板自己累个半死，比以前也更加努力，但生意却越来越差。
最后要不是自己做不下去了，要不是厂家一句“经销商跟不上公司发展的速度”被厂家手起刀落无情砍掉了。
二、“放羊”死每个经销商做生意都想挣钱，都想轻松快乐的挣钱，所以很多经销商都当起了“甩手掌柜”。
甩手掌柜不是什么老板都能当的，如果真能够做到这一点，那是当老板到了一定境界。
(经销商管理)吉利汽车经销商运营手册(综合版)
浙江吉利控股集团汽车销售有限公司（经销商管理）吉利汽车经销商运营手册(综合版)目录（点击可直接进入）第一章、品牌发展理念 (3)第二章顾客满意理念 (3)第三章人力资源管理理念 (3)第一章销售服务商的组织机构 (3)第二章主要岗位职责、内容及行为规范 (4)第一章目的 (14)第二章内容 (14)第一章销售顾问管理规范 (20)第二章展厅管理规范 (22)第三章展车管理规范 (24)第一章发展潜在客户 (25)第二章：成交后的业务流程 (45)第三章：车辆的订购与管理 (49)第四章：顾客投诉的处理 (53)第一章销售人员的认知 (56)第二章顾客类型分析 (59)第三章销售会议 (59)第四章现场5S管理 (62)第五章看板管理 (63)第一篇经营理念第一章、品牌发展理念品牌是消费者与产品或服务之间的互动纽带，但不是所有的都有资格真正成为品牌，如果无法和消费者建立起强韧而亲密的关系，它就不能成为品牌，吉利汽车的销售服务商担负着与消费者建立起强韧而亲密关系的重任。
吉利汽车的品牌定位：超值定位内涵：1、“超值”是将我们原来以价格为诉求重点提升到以价值为诉求重点，是吉利汽车一贯倡导的“高性价比”的凸现和升华；2、“超值”的核心内涵是吉利品牌、质量、服务、性能等都能满足甚至超过客户合理的期望值；3、“超值”是提升消费者对吉利汽车品牌的口碑和忠诚度的核心策略。
经销商在销售服务中塑造的不仅是吉利汽车的品牌，同时应塑造企业自身品牌，甚至是业务人员的个人口碑。
第二章顾客满意理念满意是消费者通过对产品或服务可感知的效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态，因此必须从消费意识的演变来了解顾客的理性与感性需求，深刻体会全方位的服务理念，掌握具体作业，以超越顾客期望，创造终身顾客。
※客户需求是企业经营活动周而复始、不断创新的起端和终点※营销管理的实质就是客户的需求管理※提高顾客忠诚度，追求终身顾客。
年度销售工作计划范文大全(汇总18篇)
年度销售工作计划范文大全（汇总18篇）一、工作目标20__年我个人计划回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
二、工作措施：1.对经销商的管理定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2.解决产品冲货、窜货问题实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。
相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3.销售渠道下沉进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。
目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
三、目标市场：我将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商,享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
(一)重点促销产品：鸡汁和果汁在20__年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
(二)销售队伍人力资源管理：1.人员定岗南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场,而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2.人员体系内部协调运作每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
经销商部分规章制度
经销商部分规章制度
第一条经销商资格。
1.1 经销商必须具有合法的营业执照，且经营范围包括相关产品或服务。
1.2 经销商必须具有良好的商业信誉和经营能力，能够按时履行合同义务。
1.3 经销商需遵守国家相关法律法规和公司规定，不得从事违法活动。
第二条经销商合作。
2.1 经销商需与公司签订合作协议，明确双方的权利和义务。
2.2 经销商需按照公司的销售政策和价格体系进行销售，不得擅自改变产品价格或销售方式。
2.3 经销商需积极配合公司的市场推广活动，提升产品知名度
和销售量。
第三条经销商管理。
3.1 公司有权对经销商进行定期或不定期的考核，包括销售业绩、售后服务等方面。
3.2 经销商需按照公司要求提供销售数据和市场反馈信息，协助公司进行市场分析和产品改进。
3.3 经销商需妥善保管公司提供的产品和资料，不得私自转让或泄露给第三方。
第四条经销商权利。
4.1 经销商有权享受公司提供的产品培训和市场支持服务。
4.2 经销商有权根据市场需求和公司政策调整销售策略，但需提前向公司报备。
4.3 经销商有权要求公司提供合理的售后服务和技术支持。
第五条经销商违约。
5.1 若经销商违反合作协议或相关规定，公司有权暂停或终止与其的合作关系。
5.2 经销商如有违法违规行为，公司有权报警并追究其法律责任。
5.3 经销商因自身原因导致的产品质量问题或售后服务纠纷，需承担相应的责任。
本规章制度自颁布之日起生效，经销商应严格遵守，如有违反将受到相应的处罚。
公司保留对规章制度的最终解释权。
经销商管理制度
经销商管理制度总则第一条为了规范经销商的选择与管理，特制订本制度。
第二条本制度中所涉及的经销商，指与XX签订了正式经销合同的经销商。
第三条经销商的权利：经销商是XX产品销售的主要代表者之一，保证经销商的利益是XX获利的基本条件。
XX将尽力保证经销商的利益，为经销商提供具有多种获益方式和多重激励措施的商务政策，确保经销商的生存和发展空间。
经销商有权利享受XX提供产品销售和服务方面的支持。
第四条经销商的义务：经销商负责指定区域内XX产品的推广与销售，包括发现潜在客户、积极推荐XX 的产品、为客户提供销售服务、定期走访客户、按时反馈信息、执行下达的销售计划等，同时经销商必须严格遵守XX的相关管理制度。
在违犯相关管理制度时，接受相应的处罚。
第五条营销中心销售部设经销商主管负责经销商的归口管理和协调工作，各大区负责经销商的日常维护。
第一章经销商管理模式第六条XX对经销商实行动态分级管理模式。
第七条经销商的选择：在每个销售区域中，依据经销商的自身条件、资金实力、销售经验等指标，选择适合的经销商作为XX的甲级经销商和乙级经销商。
愿意承担一定销售任务的有实力经销商为甲级经销商，其他愿意经销XX产品，并符合基本条件的经销商为乙级经销商。
第八条经销商动态评价：XX每年对现有经销商进行评估，经销商根据评估结果，享有不同的商务政策。
第九条经销商的数量设置：依据不同销售区域的实际情况，每个销售区域可以选择1～5家甲级经销商。
第二章经销商选择和评级制度第十条由营销中心各大区进行待开发经销商的选择，由营销中心组织（销售部、合同部、财务部、所在销售大区等参加）相应的评级，以上两项工作分别由大区总监和营销中心总经理审定后提交给营销运营公司总经理审核及总经理审批。
第十一条新经销商的选择评级标准1.甲级经销商的标准1)独立的企业法人单位或持有法人委托书的二级法人单位，具有独立的账号，能独立行使对外经营业务。
2)具备2年以上的电线电缆销售经验，在当地同行业中具有一定的知名度及影响力。
医疗器械有限公司销售部经销商、代理商管理制度
医疗器械有限公司销售部经销商、代理商管理制度（二〇一七年一月）（试行）为加强对全国经销商、代理商的统一管理，规范各区域经销商、代理商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本制度。
第一章总则1、经销商是指公司在指定区域内设立的经销点，跟据公司销售需求，可在同一区域设立一个或多个经销商，并且将各类经销商按等级分类管理，各级经销商必须遵守公司的经销商管理制度。
2 、代理商是公司在指定区域和指定期限内享有独家销售公司产品的代理权，公司在所指定区域和指定期限内不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。
代理商可根据区域实际销售情况，在自己代理区域内设立下一等级代理商或经销商，统一由代理商管理；同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。
3、本制度规定医疗器械有限公司特许经销商、代理商权限，运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各经销商、代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展。
4、代理商、经销商期限均为为一年，协议实行一年一签制；5、医疗器械有限公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制度从事经销活动，不得做出损害医疗器械有限公司利益和形象的行为。
6、经销商、代理商经医疗器械有限公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起，严格依照协议的规定和医疗器械有限公司的要求，在独立经营的原则下，负责经销区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。
7、经销商、代理商应积极收集本行业信息，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。
8 、经销商、代理商在各自区域内，应积极办理产品入市手续，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。
第二章经销商、代理商要求1、必须是可以独立承担民事责任的企业或个人。
2、对顶历公司产品和企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对医疗器械有限公司的经营有较高的忠诚度，并对产品、对市场充满信心。
经销商如何面对厂家大肆的压货之痛
经销商如何面对厂家大肆的压货之痛白酒市场竞争残酷，厂家为了能增加渠道推广的积极性，进行渠道挤压是常有的事情，但对经销商来说面对厂家一次又一次的压货空炸，经销商如何在每次的压货中辨别那些是良性的那些是恶性的压货呢？经销商商朋友们要在了解压货的利与弊同时分解到货到底是压给谁的？也要了解厂家压货常用的手段，在知己知彼的同时谋略出相应的对策，俗语说“谋全局者，方能谋一城”，经销商要从厂家的目的着手看待压货行为。
一、经销商面对压货的利与弊1、压货的好处。
厂家的压货行为从众多经销商的一致反映来看几乎对经销商没有什么好处，但好多经销商也吃过因厂家货源跟不上而影响市场的事件发生，尤其是春节或中秋，畅销品牌的生产线都是全天24小时三班轮流上岗，如果经销商在旺季到来之前能有合理的压货就不至于出现断货的现象。
对于经销商来说知名品牌产品要有一定数量的库存，近年由于经济环境秩序走好和生产原材料的不断上扬，厂家为应对消费水平的升级，价格上涨是律见不怪的现象，茅台由2002年的200元/瓶左右到2012年的1500元/瓶，洋河蓝色经典海之蓝由市场导入时130元/瓶左右到如今218元/瓶，口子窖由06年68元/瓶,到09年88元/瓶到如今138元/瓶（餐饮价）。
从这几个品牌可以看出每年畅销品牌必然有一定涨幅，经销商压部分知名品牌的货有时是产品增值的，所以压货不是一无是处，要区别对待。
2、压货弊端恶性压货是断绝经销商现金流的杀鸡取卵之举。
一般来说经销商经营资金都比较有限，经销商进行终端送货或分销商分流时有时回款拖欠，压款少则一月，多则数月甚至一年半载，经销商一边现金从厂家进货，一边赊销到下游渠道，资金再雄厚的经销商也要拖垮，再者，一个厂家的产品库存量过大势必影响其他产品的正常进货，从而影响整个商贸公司的再发展。
恶性压货是破坏厂商情感的罪恶之源。
虽说厂家与经销商各自代表的立场不同但目标是共同的，厂商关系处理好坏与否也是衡量市场尺度之一，有些厂家为了一时销量不顾及经销商的实际情况，恶意倾压产品使得厂商关系急剧矛盾，销量是市场良心动销起来的不是压货压出来的，厂商的情感是有序市场运作的基石，如果没有良好的客情关系，在好的市场估计也不会维持太久。
酒水销售人员工作总结(6篇)
酒水销售人员工作总结进入酒业公司以来，从培训到市场上岗，做好每一项具体的工作，严格按照公司的有关指示和文件精神做好自己的本职工作，对工作认真负责。
下面是本人对近期的工作做一下总结：有意向的客户____家，经过交流好额联系选出一家比较适合代理我们产品的经销商，目前正在谈判中。
瓮安县市场共得资料____份，发出资料____份有意向客户____家目前正在联系和沟通中。
在这里工作的这段时间里让我学到了很多，接下来我将从三个方面向大家介绍一下我感悟到的一些观点，与大家共同交流和探讨。
端正态度在工作期间我看到了很多问题、矛盾与困难，当然这些都是不可避免的，但是我觉得导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题，态度决定一切。
经常有人会这样说如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果白酒的竞争日趋激烈，不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。
所以怨天尤人是没有意义的，积极地工作才是我们最应该做的。
明确目标首先，任何公司都有公司发展的目标，每一个员工也都有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为作为公司的一名员工就应将个人目标与公司目标统一起来。
每个人都会有压力，但是在实现公司发展目标的同时，也是在实现自己的个人目标。
其次就是我刚才提到的实现目标要有正确的态度与方法，并将目标切实分解落实。
只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。
关于学习，有一位经济学家讲过这样一句话不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济。
在工作中也是一样，我们需要不断地学习、充实，争取做到学以致用，相得益彰。
酒水销售人员工作总结（二）金融危机已经影响到了所有的实体经济，尤其是在欧美国家继续向纵深发展，目前还看不到底限，欧美市场呈现出前所未有的萧条，加上各国贸易保护政策，令我们的市场受到了极大的冲激。
同时国内厂家的无序竞争，价格混乱，令我们失去了部分客户。
白酒行业经销商管理解决方案
消费者
行业复苏
2017复苏加快，挑战与机遇并存； 如何在复苏期抓住机会能够弯道超 车，脱颖而出？如何在复苏期利用 互联网、信息化工具助力企业提升 管理水平?
转型升级
信息化
商业环境 组织特点 信息化重心
IT技术
会计电算化
1.0 时代
ERP
2.0 时代
竞争小 品类相对较少
高速增长 三公消费为主
销售目标计划管理销售人员行为管理经销商管理市场费用管理销售资料不培物流配送窜货管理客户服务营销管理相关经销申诉机制形象包装费用转化经销商招募潜在经销商信息管理招商管理目标经销商考察管理经销商评级管理经销商档案管理智能化协议合作方案智能化的审批流程智能化的协议执行经销商协议合同管理仸务级别区域费用类别数量不金额下单不erp档案实时打通同步高度关联的订单审批决策支持图形化审批参考报表经销商订单管理大客户团贩特价申请由erp自劢触发对账单不对账核对流程支持对账单不实际订单比对经销商对账管理erp对账单流支持特价审批等自劢丌计入返利核算基数建立各类经销商返利台账穿透明细查询建立各类经销商返利台账及汇总统计分析查询支持穿透明细查询返利审核及计入现金返点返利审核及计入现金返点戒返货戒下季度业绩仸务经销商业绩考核及返利核算管理基亍当季订单核算返利科目明细达成考核指标自劢基亍返利条件计算返利基亍经销商合作协议条款仸务考核基亍经销商合作协议条款订单打款进行季度年度仸务考核形象包装协销人员费用经销商形象包装管理基亍当季订单核算返利科基亍当季订单核算返利科目明细形象包装规范管理形象包装申请审核管理经销商及营销终端管理多种调查类型组合自劢汇总计算灵活的发布范围配置实名制erp协同经销商门户管理信息查询最新销售政策通信息查询最新销售政策通告处罚通告销售手册产品资料产销售手册产品资料产品培训视频下单返利对账等信息下单返利对账等信息自主处理不查询相关经销业务申请erp协同erp协同潜在经销商信息管理通过亏联网化二维码推广模式实现意向潜在经销商主劢式进行信息提交转内部深化协作通过规范完善的潜在经销商信息记录来电来访情况及转内部跟进协作通过主劢亏联网意向层数据的获取形成潜在意向群体信息的发展主劢竞争力进行招商工作目标不进度仸务协作安排管理幵对招商信息实现后续表单化记录招商管理目标经销商考察管理进行潜在经销商向目标经销商转化过程中的考察及评审工作实现经销商入退下的360全景信息管理经销商档案管理经销商评级管理实现经销商评级不相关分级约束评审管理智能化协议合作方案智能化依据经销商信息联劢生成经销商协议合作方案完成基亍仸务级别区域费用类别数量不金额的融合生成智能化高效合规协作审批实现留隙记录不信息精准对称协办情况清晰可控智能化的审批流程智能化的协议执行依据订单级别返利等协议信息参照智能化的协议执行精准高效协作执行不erp档案实时打通同步经销商下单时相关
经销商管理知识汇总(27个 doc)30
经销商的五大“错位”硬伤强势终端的崛起，商业资本挑战产业资本，制造商统治渠道的历史已是一去不复返，环境的巨大改变意味着经销商在经营战略战术上，应作出相应调整，然而当今的大多经销商在经营上与环境存在着诸多“错位”硬伤，使得经销商不能适应当前的市场环境，从而陷入经营难以振作的困顿中。
一、战略“错位”战略是一个企业的远景规划，是企业发展路径的航标，但与大多经销商谈及他们的战略问题时，很少有人能有具体的战略规划，甚至还没有战略意识，没有战略的企业如同无头苍蝇一样，乱飞乱撞一气，注定难有所作为。
在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象，总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，为了迎合厂家的意愿，经销商也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性的开发，常见的比如为了提升销量，不少经销商铤而走险，把窜货作为提升销量的捷径，表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响，但从长期来看，渠道价盘的局部失控最终会导致整个区域的价盘失控。
窜货是一个典型的营销近视症，对于经销商而言，如果有长远的战略发展规划，自然会自发杜绝这类饮鸠止渴的作为。
销量导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品，来带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是大多经销商目前的经营模式。
为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，加速品牌产品的消亡，有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，于是品牌产品的生命周期因为经销商的价格战而加速进程，而非品牌产品在市场洗牌压力下“各领风骚一两年”，自身的生命周期较短，两者直接造成经销商总是在不断的调整产品组合。
但是实证研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客气的5-8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然是无法赚取利润的，又何言发展？明确的战略目标能促进经销商树立高屋建瓴的系统思维观念，比如，某位经销商如果把“给特定顾客群提供某种具体的价值作为使命，那么他首先考虑的不会是销量，而是如何在适当的地方，以适当的方法提供能满足顾客核心利益的产品或服务，从而为顾客创造真正的价值。
经销商如何做到科学订货
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解品牌经营实行订货制的好处；●学会做到合理库存的方法；●了解科学订货需遵循的规律；●掌握科学订货的八大步骤。
经销商如何做到科学订货一、品牌经营为什么要实行订货制1.订货制是品牌发展的必然趋势通常情况下，品牌越大、越强势，订货模式就越成熟。
例如，在鞋服行业中，小品牌一年只预订两次货，春夏和秋冬各一次；稍微成熟一点的品牌一年预订四次货，每个季度订一次；规模比较大的、以快时尚为特征的大品牌，一年订六次产品，平均两个月订一次。
因为2个月以后，市场已经发生很多变化，店铺要想迎合消费者的需求，就必须快速对市场进行了解。
反过来，订货制执行得越好，品牌往往也越大。
目前的情况是，由于总部的透支或高度运作，不断压货，把一些经销商压垮了，不但没有获得利润，反而增加了积压产品。
由此可见，市场是瞬息万变的，经销商并不能完全掌握市场情况，这就要求经销商既要订货，又要有一定的配货制度。
总体而言，70%的订货加30%的配货对总部是有利的。
例如，总部知道哪一款产品的销售状况可能很好，那么这款产品就多生产一些，配给经销商去销售。
再比如，总部的品牌较小，在全国的覆盖率不大，消费者不愿意接受，这时配货制往往更有优势。
【案例】两件产品都发货某运动品牌去年业绩是3000多万，今年的目标是6000万，销售任务很高，品牌老板决定实行配货制，提出“两件都发货”的口号。
意思是即使经销商只要2件，总部也发给他，补货也不限件数。
一开始，经销商都以为总部疯了，可是鉴于今年的销售情况，经销商都被库存压怕了，总部的这个政策很受经销商欢迎，经销商非常高兴。
配货制模式只适合小企业，品牌一旦发展到了一定规模，总部搞“两件产品都发货”的配货政策会非常繁琐，风险难以承担。
所以，品牌发展到一定规模后，订货制是必然的趋势。
要点提示品牌经营实施订货制的理由：①订货制是品牌发展的必然趋势；②科学订货促进经销商利益最大化；③货丰才能做到货如轮转。
经销商配件管理
一、总则配件管理是售后服务的重要组成部分，配件的供应和回收管理是做好售后服务的基础。
为加强配件计划、发放、回收和仓库管理，特制定本办法。
二、范围本管理办法适用于总部售后部、有意愿和维修能力的代理商及服务网点配件的管理。
三、配件押金管理1、服务网点在与我公司签订《协议》之日起10日内必须向我司交纳配件押金，缴纳配件押金的金额按照协议商定执行，由售后部登记备案2、服务网点的首批配件按所交配件押金的1：5额度发放，之后申请的配件超出配件押金的部分按配件押金的1：2额度发放，不足押金时可以保内旧件冲减后发放或补足押金后再发放。
3、当服务网点申请取消时，总部对其配件进行盘点、审核，如配件无丢失、损坏，则总部收回所有配件，并退还所交配件押金：如配件有丢失、损坏等情况，则在配件押金中以供价扣除损失部分，并收回其它配件，剩余押金退还服务网点。
四、配件申请流程配件申请必须以使用情况和库存情况为基础进行申请。
配件申请分为月度配件申请、紧急配件申请、售前机配件申请三种类型。
月度配件申请流程如下：1、服务网点根据当月配件的使用情况，在每月23--30日之前向我公司售后部递交下月《零配件申请表》。
《零配件申请表》必须加盖服务网点公章或者负责人签名，以传真的方式向我公司传递，方为有效配件订单。
2、公司售后部对服务网点的《零配件申请表》进行审核：目前只是检查配件占用金额是否超过押金额度（至于申请配件的合理性走访后，再进行有效指导）；3、售后部将审核后的《零配件申请表》汇总成《配件计划》，向采购部下达订购计划，批准后实施相应配件入库以及出库手续。
紧急配件申请流程如下：1、服务网点根据自己配件的实际情况向我公司售后部递交《零配件申请表》，注明紧急(紧急情况为：无配件、无周转机，一星期内不帮客户解决机器性能问题就退机或向媒体曝光及向消委会、工商局、技术监督局投诉的)。
《零配件申请表》必须加盖服务网点公章或者相应负责人的签名，以传真的方式向我公司递交。
经销商、代理商管理制度
温州顶历医疗器械有限公司销售部经销商、代理商管理制度（二〇一七年一月)（试行)为加强对全国经销商、代理商的统一管理，规范各区域经销商、代理商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本制度。
第一章总则1、经销商是指公司在指定区域内设立的经销点，跟据公司销售需求,可在同一区域设立一个或多个经销商,并且将各类经销商按等级分类管理，各级经销商必须遵守公司的经销商管理制度.2、代理商是公司在指定区域和指定期限内享有独家销售公司产品的代理权,公司在所指定区域和指定期限内不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。
代理商可根据区域实际销售情况,在自己代理区域内设立下一等级代理商或经销商，统一由代理商管理；同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。
3、本制度规定温州顶历医疗器械有限公司特许经销商、代理商权限，运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各经销商、代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展。
4、代理商、经销商期限均为为一年,协议实行一年一签制；5、温州顶历医疗器械有限公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制度从事经销活动,不得做出损害温州顶历医疗器械有限公司利益和形象的行为.6、经销商、代理商经温州顶历医疗器械有限公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起,严格依照协议的规定和温州顶历医疗器械有限公司的要求,在独立经营的原则下，负责经销区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理.7、经销商、代理商应积极收集本行业信息,及时反馈市场信息,以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。
8、经销商、代理商在各自区域内，应积极办理产品入市手续，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。
第二章经销商、代理商要求1、必须是可以独立承担民事责任的企业或个人。
2、对顶历公司产品和企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对温州顶历医疗器械有限公司的经营有较高的忠诚度，并对产品、对市场充满信心。
京东商家常见问题汇总
（一）京东商家常见问题 FAQ（结算问题）
一、结算问题
Q：商家咨询结算的问题 A：您好，T+1 或者网银钱包问题请咨询 popt1@ Q：T+1 结算如何导出月汇总结算单 A：您好，请在自然月结束后（当月每笔日账单均是“已付款”状态） ，在商家后台查看该自然月任一日的 T+1 对账单，进入查看明细，点击对账单右上角的“本月 excel”查看按月汇总账单。 Q：T+1 结算如何核对钱包流水 A：商家日账单界面： 商家应收货款=妥投-退货-异常-妥投佣金+退货佣金+代收配送费 钱包账户流水界面： 商家应以日账单实际付款日期与钱包流水进行比对，例如，20 号的日账单是在 21 号生成付款的，那就应 该与 21 号的钱包流水进行比对。 1、为方便商家对账，2016 年 4 月中旬以后，sop 合作模式的商家，钱包账户每日收到的是应收\应付款 的净值，fbp 模式商家目前未作改变，即： SOP 模式：净值（商家应收款-商家应付款） 2、4 月中旬之前： pop 应收款是京东钱包流水展示， 对商家应支付款项的总称， 主要为退货款， 还包括京豆、 其他应收款等， 具体明细可在商家后台对应日账单中核对查询，与 pop 应收款对应的是 pop 结算，主要为妥投款，还包 括代收配送费，即： SOP 模式：pop 结算 = 货款（妥投）- 佣金（妥投）+ 代收配送费 pop 应收款 = 货款（退货）- 佣金（退货）+ 其他非销售的费用 FBP 模式：pop 结算=商家应收款 Pop 应收款=商家应付款 3、无论如何展示，其总和是一致的，即： pop 结算+pop 应收款=本期应收+本期应付 Q：FBP 模式的 T+1 商家如何开票 1
四、POP 返利 FAQ
问题汇总表格模板
问题汇总表格模板篇一：十大问题汇总最终版1、公司产品价格高我们的价格是高，这高出来的利润不是公司拿去了，而是把您的利润空间都加到里面，执行全国的统一的零售价格，不管司机去哪里买产品都是这个价格，你说司机他还感觉贵吗？另外，我们的产品保证两万公里换油周期，机油压力稳定，而且能保证司机用我们产品节省燃油达3%。
并且我们产品的全国统一零售价格里面不但能让你挣到钱，而且能让司机感觉到我们的产品就值这些钱，而且使用效果好，您说司机能不接受吗？大家都知道现在所有的产品都一分钱一分货，我们价格高肯定有高的道理，如果我们的产品不能做物超所值的话，也不可能在市场上生存下去，更不可能6年的时间销量持续上涨。
塑造产品的价值，要有远超产品本身价格的心理优势；合作平台的滋养，提供更多的附加价值，公司的力量；全国合作伙伴的互相提携，网络便利加大产品促进；竞品的比较优势，促进自己产品在价格上的接受程度。
通过6-7年的经验沉淀，我们的产品能为终端重载司机3年省10万元的费用，省的费用就是赢利啊，你说我们的终端用户能不接受我们的产品吗？2、公司产品没有知名度，没有广告支持。
公司分类广告的促进支持；司机平台的支持；司机见证活动的开展；会议营销的促进；公司软文支持；网络力量的支持。
在最初的时候我们公司也考虑过在媒体上做广告加大宣传力度，可是咱们自己想想，做广告的钱从哪里来？做为一个企业不可能做赔钱的买卖，羊毛肯定出在羊身上，我们公司的宗旨就是让司机朋友能够用最实惠的价格用到最好的产品，从而真正达到3年省10万的效果。
公司从来不走大流通，不做大肆宣传，重在产品质量跟使用效果，先进的经营理念，成熟的运营模式，只要复制就能成功，全力以赴为重载车省钱服务，致力于改变行业从业人员命运。
我们的产品知名度确实不如壳牌、美孚、统一、长城等其他品牌的知名度高。
我们和他们竞争的不是知名度，而是产品的质量和市场秩序。
一个产品再有知名度，如果没有很好的质量和市场秩序，所有的客户都逐渐的不会去卖那个产品，我相信你卖产品也不是卖知名度，而是为了盈利，对不对啊？我们公司的全国统一的零售价格、严格的市场秩序就是保证你能长远稳定的挣到钱。
销售工作个人总结及不足(10篇)
销售工作个人总结及不足（10篇）（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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巴氏奶经销商规范管理要求
经销商规范管理要求1、订奶收据的有效统一每个配送站都有统一的专用订奶收据：●一式三联，订户、配送员或网点、配送站各保留一联。
●订奶收据台头有配送站名称。
●订奶收据未尾有配送站联系方式。
●订奶收据加盖配送站公章。
●在订户确认订购商品及配送服务无误并缴款后在订奶收据上签字确认。
●订户的有效性是通过订奶收据做为判断标准。
2、订户订奶款的有效管理促销期间和非促销期间的订户订奶款项均由配送站直接管理：●配送站名下所有的网点和配送员在收取订户订奶款项时都必须使用统一的订奶收据。
●在网点和配送员收取订户款后24小时内及时上缴配送站，代管时间不大于一个工作日。
●没有按照规范管理的网点和配送员不可收取订户订奶款项。
3、配送站有规范的《配送服务和订奶方式细则》尽量满足订户的合理要求，答应订户的就必须做到：●约定合理的订奶消费期，不要无期限的延长消费时间段；及时通知订户还有多少余量未设定配送计划，培养消费者每日消费或有计划性消费的习惯。
●约定合理的配送方式，如：每日配送、隔日配送、周六日不送、上午送、下午送、等有规律的配送方式，中途配送方式变更应提前1天电话或书面通知配送站予以变更，便于提供优质的配送服务。
●订购商品的品种调整，如：原订购221纯奶1份30天，中途变更为221纯奶1份15天、221草莓1份15天；希望能做到原订购221纯奶1份30天，中途变更为221纯奶1份30天，加订221草莓1份15天，延长配送时间或变更每日配送份数；这样无形中增加了销售量。
4、配送资源由配送站统一管理所有的配送服务由配送站直接提供并管理，确保为订户提供优质的配送服务：●参与配送服务的人员由配送站直接管理并提供培训。
●将二级配送站和站外配送员纳入到配送站进行有效规范管理。
●杜绝没有接受规范管理和培训的人员进行入户配送。
●配送站建立订户配送明细账并由配送站指定专人管理。
●配送站逐步通过系统帮助配送员从繁重的配送明细账目管理中解脱出来。
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经销商管理问题的汇总
这里所说的经销商管理问题汇总，是站在厂家总部的层面，而非厂家业务人员的角度。
也就是说，这是需要厂家老板来思考和面对的，不能简单认为这只是业务员的事情。
虽说存在行业区别，各厂家之间也有很多不同，但是，在面对经销商管理问题上，共性的问题还是有不少的。
诸如：
一、坚持不在自己身上找原因
共性率几乎达到百分之百，经销商不好管，厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何，抱怨市场环境如何如何，或是说竞争对手如何如何，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头，甚至是厂家老板带头，强调在外部，在别人身上找原因，坚持自己的无措论，既然高层带头这么认为，那么，下面的厂家业务人员更是如此了。
二、对经销商的不够了解
厂家对经销商的了解程度，看看经销商档案就行了，只要档案的科目数量少于三十个，基本上即可判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌握经销商真实情况与特性，也就无法保证做制定的经销商政策有针对性。
针对性无法保证，那这效果也就无法保证了。
三、坚持使用厂家的价值观和思维模式
厂家是企业，强调发展与进步，注重战略规划与全局。
经销商更是的实质是个体户，喜欢短平快，守住当前的收益是首要前提。
这里面没有谁对谁错，只是存在巨大的差异，若是厂家忽视这种差异的现实存在，只顾自己的单方面角度，不考虑经销商的价值观和思维模式，双方就会持续不断的出现纠纷和矛盾。
四、试图去直接改造经销商
严格意义上来说，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物取向就是被厂家不断在改造的，对于经销商，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化”，于是各类洗脑课程，样板宣传，现身说法，乃至安排一些经销商当众喊“万岁”之类手段频频出现，若是这么折腾几下，就能实现对人的改造，那这厂家完全可以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了……
人是可以被改造的，但是，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过一场洗脑式的培训课就能改变，几乎是不可能的。
除非在极端的强制环境下，例如把经销商关起来，三天不给饭吃……
五、忽略真正的执行者
经销商老板只是进货的，经销商的业务员才是卖货的，厂家的种种管理手段或是商业政策，只是作用在经销商老板身上，最多也就是解决了进货的问题，但是，这货进回来还得要卖出去啊，卖出去的事情就集中在经销商业务人员身上了，那么，厂家对经销商的业务人员，有针对性的措施吗？在渠道利益分配机制上，有考虑过经销商的业务人员吗？
六、利润单一化
到现在，仍然有很多厂家认为，我们给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是接到厂家的经销权，就是拿到一个赚钱的机器，所以，经销商只要听厂家的话，把厂家的产品卖好就足够了。
那么，除了产品之外，厂家还能给经销商带来其他利益形式吗？
七、管理手段与其他厂家同质化
也许厂家本身的经销商管理体系并没有什么明显的错误，但是，众多厂家的经销商管理体系普遍雷同，基本上换汤不换药，这管理体系同质化，必然就会导致管理结果同质化，而且很容易被经销商反制和利用。
八、没有关注到经销商本身对需求的变化
需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。
那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗？包括如何来对接这些需求吗？
九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力
具体的经销商管理工作，自然是各市场的厂家业务人员具体来对接和执行，有些厂家高层就认为，既然是业务人员在负责经销商的管理工作，那么，经销商管理方面出现什么问题，让业务人员自己去想办法搞定。
可是，厂家业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，极少有厂家业人员，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把经销商搞定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。
严格来的说，当前常说的各类经销商管理问题，已经不是问题，而是结果！已经被搞成这个样子了。
并且，这些情况恐怕在三五年前就已经出现了，一直拖到现在，一直就没深入研究问题的根源，也没设计成体系的解决方案，大多是头疼医头，脚疼医脚，能拖就拖，能盖就盖，难道还要等下去？若是厂家业务人员或是销售部门负责人一直在拖，倒也罢了，作为厂家老板，你也想拖下去？。