x矿业公司-管控模式培训课件(ppt 111)

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改善集团管控模式， 改善集团管控模式，提升集团组合价值
——集团管控模式的一般介绍 ——集团管控模式的一般介绍
报告目录 1. 集团管控模式简介 2. 集团组织结构 3. 集团管控的关键手段和流程 4. 子公司法人治理结构
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控股集团公司的组织形式所固有的价值， 控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业 通过资本运作的方式向集团模式发展
•表现为法人治理结构，管控 流程
•表现为年度供需合同和交货 计划 •年度供货合同（双向） •交货计划及其执行控制
产 权 纽 带
合约环境 •股东会、董事会、经理会的 责权利 • 旇 惸、公司 程 •子公司年度经愗计划和 •股东 权 •子公司经愗 控和业 •董事会 惸 •年度经愗计划和 •人事
• 控制
合 约 纽 带
公司今后领导
操作导向模式下， 操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股 企业的日常经营
举例 CEO 总裁 财政和财务
操作管理控股
人力资源 科研和发展 物料经济 营 销 经营单 位/ 部门
投资 / 现金 控制 / 内审 财 务 调 整 信息处理 项目组 资源管理 管理资源 发展 人事管理 科研中心 设计/技 设计 技 术发展 采 购 物料经济 市场营销 销售物流 销售渠道
一般而言， 一般而言，集团公司的管控模式 是混合模式 • 集团的子公司有多种控股比 例，也有内部的部门 • 子公司对集团公司的战略中 的定位不同 • 总部对不同业务板块的管理 能力有高有低
财务导向型
＋ ＋
战略导向型
建
战略导向型 操作导向型
立 全 面 的 管 控 能
集 团 公 司 管 理 总 部 应 当
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例子
不同导向的管控模式， 不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同
财务导向 类型
服 务
战略导向
操作导向
业务部门 总 部 各 部 门
目标
• 不区分业务领域的 收益最大化 • 红利 / 资金回收 • 单个企业的高质量 • 财务 • 法律 • 集团财务 • 参股管理
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍管理 • 财务 • 集团控制 • 战略计划和实施控制 • 管理者资源发展
整合资源
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集团管控模式， 集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位
集团管控模式 设置管控部门 设计管控流程 传播集团文化
战略 营 影响BU BU的 力场” 影响BU的“力场” 销 运 营 财 务 营 销 战略 运 营 财 务 营 销 战略 运 营 财 务
集 团 价 值 最 大 化
外部环境 内部能力
信息协同
市场协同
采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点
人才协同
通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和 专业技能 统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、 信用度等无形资产
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无形资产协同
通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用， 通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自 有资产控制大量资产， 有资产控制大量资产，增强企业影响力
中央 功能
100—120人 人
操作 导向
中央部门人员
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财务导向的特点， 财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控 制，也非常重视退出机制的问题
核心服务功能
财务政策 法律与税收 控股集团财务 和会计 财务导向 参股控制 公司资产管理 司库， 司库，现金 管理
可能增加的 服务功能
关注的财务数据
控制力强
• 操作导向或战略导向 对控股子公司重大经营 决策的影响力和控制力 较其他股东占绝对优势 ，有主导性的地位
母公司对子公司的控制力表现： • 若母公司选派人员出任董事长，子公司 若母公司选派人员出任董事长， 除产权变更之外的经营决策是否委托给 董事长， 董事长，在董事会闭会期间全权决策 • 若母公司选派人员出任总经理而非董事 长，董事会是否将子公司除产权变更以 外的经营决策权委托给总经理 举例： 举例：
集团计划 收 购 法 律 管理资 源发展 公共关系
除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物 料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。 这些操作型功能更具前沿性
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三种导向都是典型模式。一般来说， 三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单 一管控模式，而是采用混合模式， 一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的
控股公司系统组织结构
控股公司
51% 51% 51%
可控资产相当于控股 公司本部资产的比例
100%
一级下属企业
195%
二级下属企业 三级下属企业
384%
754%
说明： 说明： • 控股比保持在51% • 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级 现在按照国资委的有关规定，
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集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、 集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合 能力、组织形式、 能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求
通过管控部门的设置、 通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影 响下属经营单位的战略、营销、财务、 响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容
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根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略 重要性， 重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择 或组合
集团内部业务的 内在联系程度 独立型 技能分享型 共享业务型
单一业务 公司 多元化控 股公司
成长的需要
提高战略 管理能力 改善组织 形式
投资管理 能力 改善人才 机制
多业务的 管理能力
业务组合 管理能力
调整领导风格 和企业文化
Байду номын сангаас
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建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源， 建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速 集团整体的发展
实现腾飞
明确战略
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拥有众多的下属企业， 拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应 为集团整体提供增值
资金协同
统一调用资金，根据战略需求进行资金分配
业务协同
构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通 过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率 共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策 质量，把握市场机会
• 直接从事领导战略计划的 开发 • 以扩大规模，完善业务配 套为原则 • 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 • 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩 • 选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动
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管理资源发展
集团控股管控模式的导向不同， 集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人 员规模的不同
统一协同的战略
各下属企业围绕集团统一的战 略行动，提高内部协同性，应 对强大的外部竞争
集约化的经营
通过规模经济、范围经济等获 取企业集团内的协同效应，降 低成本，提高产出
控股公司 价值
资本放大器
通过多层控股的形式，以少量核心 ， 资本操纵大量可用资本， 资本操纵大量可用资本，促进国有 资产保值增值，发挥国有企业主导 作用
2
通过控股公司的战略规划作用， 通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努 提高内部协同， 力，提高内部协同，增强整体竞争力
各企业各自为战， 各企业各自为战，没有统一战略的情况 在控股公司下执行统一战略的情况
原材 料生 产 原材 料生 产
零部 件生 组装 产 销售 零部 组装 件生 销售 产 零部 组装 件生 产
财务导向型 管控模式
战略导向型
操作导向型
集团总部角色
投资、监控和买卖 管理整个多元业务 集中于几个相对 组合并分享经营技 类似的市场，紧 各种独立的业务 能和尽可能利用业 密的经营一体化 务之间协同效应 的业务 •中信泰富 •美国ITT •美国KKR •三星 •通用电气 •ABB •联合航空集团 •宝洁 •上汽集团
一定的 ，对 一 子 公司的管控导向 变 • 一 一 业务 旜向 ， 斧向财务导向，恡 敥 • 子公司能力 ，能 成 枱的 作 ， 操作导向斧向战略导向 • ……
力
财务导向型 战略导向型 操作导向型
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由于xx有色的产业相关性比较高， 由于xx有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两 xx有色的产业相关性比较高 个方面的关系， 产权纽带” 合约纽带” 个方面的关系，即“产权纽带”和“合约纽带”
•投资回报率 •每股收益 • •可分配红利
财产和固定资 产管理
•……
关注退出机制的问题
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战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上 战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上
战略管理 • 制定计划，促使公司资产在长期内增值 • 着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率 • 确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行 动以便能达到目标 战略型 财务型 融资型 • 战略型通过资本运营实现公司的战略目标 • 财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行 投资 • 融资型主要是通过资本运营解决资金的问题 • 理 • • 制定 财务 • 通过 KPI … 配 公司内部的 资本项目计划 到 的财务标 ， 制 资金， 下 业战略的 行 值 和 财务上 财务总 ， 立 下 业的
财务导向 战略导向 操作导向
管控模式 BU BU BU BU BU BU
BU 战略管理 资本运营 资本计划与 财务控制 业绩管理
BU
BU
• 审查战略计划 • 以单个业务投资收益最 大化为原则 • 提供每项业务所需资金 • 审核整体的财务目标/结 果 • 为每项业务选出总经理
• 审查和批准战略计划 • 以快速壮大实力，提升整体 价值为原则 • 审查和批准主要项目开支、 分配资金 • 确定财务目标，考核财务 和经营业绩 • 选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才
•
控制
子公司
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对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力－ 对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力－独立 性矩阵进行判断
独 立
桁
子公司
桁
子公司
子
子公司 公司 的 个
公
柃 业 一 务
司 独 立 性
子公司 子公司
桁
旴
公司对子公司控制力
公司对子公司 旇 控制 的
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母公司对控股子公司的控制力， 母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司 经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度
领导的需求
• • • • • • • • • • • • • • • •
需要的领导功能
组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查
人员规模
财务 导向
50—60人 人
战略 导向
集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调
服务 服务 服务
• 企业间的努力方向不一，造成互不配 合、重复建设、甚至内部恶性竞争的 局面，各企业单独应对外部竞争 • 各企业始终停留在“散小乱”的局面 下，并可能随着竞争而消亡
• 在控股公司统一战略下，各下属企 互通有无、 业间互通有无、互相协作、进退合 互通有无 互相协作、 拍，形成强大合力共同应对外部竞 争 • 企业有可能在市场竞争中成为规模 庞大、实力雄厚的大型集团，发挥 产业中坚作用
首先要考虑的 维度，是决定 选择战略导向 还是操作导向 的必要条件 • • • • 母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式： 在出资协议中约定 在公司章程中约定 通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长 通过董事会决议， 小股东方签订委托经营协议书， 小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权 委托给大股东方
战 略 导 向 模 式 下 ， 集 团 总 部 的 五 大 功 能
管理资源发 展 业绩 管理 的 ，制定 业绩 公司领导和下 业领导， • 以经营 标 ， 项 • 下 业的运 进行 • • • 立 能力的管理 主要20%管理 提升 力资源 ， 的业绩
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资本运营
资本计划 财务 制
• 现值 •内部
下
财务年
• 所有企业战略和操作 • 操作控制，功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 • 中央财务 • 中央采购 • 中央市场营销/销售 • 科研中心 • 销售 / 生产协调 • 集团服务
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典型集团 总部功能
对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题， 对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定 了控股公司的管理重点与管理内容