格兰仕的成本领先战略案例分析

格兰仕微波炉的成本领先战略浅析

任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素

格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功又存在什么样的问题和风险呢

1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。

2.微波炉市场特性造就了对实施成本领先战略的有利条件

(1)微波炉市场需求具有较高的价格弹性。1996年，格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性，把产品价格普降4%0，其销量从1995年的20万台猛增为65万台，增长225%。格兰仕通过降低价格获取了较大的市场份额和销售量，把微波炉变为普通消费者都买得起的大众消费品，推动了微波炉市场的高速扩容，这也是格兰仕市场占有率快速提升的重要原因。

(2)微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费品。无论是国内还是国外厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。

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(3)实现产品差异化的途径较少。微波炉的外形、材质、技术、功能、包装高度一致，寻求产品差异化困难。

(4)多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同，据某一调查公司统计，有60%左右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热。

(5)微波炉产品的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价格最优惠的产品。

3.格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础——规模经济

所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。在微波炉行业，规模经济的门槛是100万台。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择了一条大生产、大流通、大配套的道路，在一条产业链中，只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。因此这里的规模经济主要指生产的规模经济。

格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%6的惊人记录。同时，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在1997和1998年度的销售利润率分别达到11%和9%。

规模经济对格兰仕微波炉产能扩大和竞争地位确立的作用是显而易见的，那么规模经济对单位成本的影响又如何呢成本按不同的标准可分为不同的种类，其中固定成本和可变成本的划分是根据短期内成本是否变化来界定的。固定成本指短期内企业一个或多个固定的生产要素的成本;而非固定生产要素产生的成本称为可变成本。一般情况下，固定成本包括固定资产折·旧、房屋租金、管理人员

固定薪资、分摊的研发和开办费等。在生产型企业中，固定成本占总成本的比例比较大，因此，生产型企业的规模经济主要就是通过用更多的产品摊薄固定成本

实现单位成本的降低的。

4.格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择

所谓价值链，是指产品和服务形成或增加用户价值所经过的完整环节。在整个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、物流、售后服务等多个环节。由于资源的有限性，企业不可能将资源均衡地分配到各个链条，一般只能集中于一到两个环节，这样才能形成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优势和劣势，使企业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。格兰仕初期正确选择了企业价值链。

通常情况下，企业有两种价值链模式可供选择：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上，一头抓设计，一头抓营销和品牌，中间的生产环节外包出去;另一种是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。作为一个新兴企业，格兰仕清醒地认识到自身最大的优势是低成本的制造能力，因此，格兰仕初期明智地选择橄榄模式，专注于制造，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。为了把微波炉做精做透，格兰仕将原有行业的经营性资源大规模地转移到微波炉行业，集中全部力量专注于制造，降低了前期经营风险，获取和积累了较丰厚的利润，并为以后自创品牌打下了良好的基础。

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二、格兰仕微波炉成本领先战略存在的问题和风险

1.由规模经济转为规模不经济的问题，也就是规模济经的跨度有限性问题。