【精品】企业制度文化PPT课件

✓非正式组织形成的根本原因： 某些成员的心理需要在正式群体内没有得到相应的满足
✓非正式组织形成的直接原因：
•暂时的目标、利益的一致性 •兴趣爱好的相同 •经历、背景的相似性 •亲属关系 •地理位置的接近
非正式群体的特征
✓高度的行为一致性 ✓有自然形成的“头头” ✓有一套不成文的迅速有效的奖惩办法 ✓有灵敏的信息沟通渠道 ✓有较强的群体意识：自卫性、排它性 ✓有牢固的感情纽带 ✓不稳定性
矩阵制组织
把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，
即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
A产品 B产品 C产品
科室 A B C
厂长
科室 科室
A
A
B
B
C
C
科室 A B C
优点：弹性灵活、集 中优势解决问题；资 源共享，交流畅通。
缺点：组织复杂，双 向领导，易产生临时 观念。
适应对象：重大工程 与项目、单项重大事 务的临时性组织。
多维组织
由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经 销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业
3.3 企业组织文化 3.3.1 企业组织文化的含义和种类
1）组织的含义 有效的组织形式+有效的组织行为
正式组织和非正式组织
人、财、物的有效组合
✓正式群体：按照组织设计和特定工作，正式组织起来的 群体。具有法定性、以组织为纽带、强制性
✓非正式群体：未经组织设立，自然形成的无形组织，它 是一种非正式的联合体。没有法定性，以感情为纽带，自 然性
需要层次与人性的把握
自我实现人假设
社会人假设
（Y理论）
经济人假设 （X理论）
以金钱满 足其需求
（参与管理理论） 以社会承认满
以工作内 满足其需求
足其需求
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自我实现的
受人尊敬的 需要
感情的需要 需要
安全的需要
生理的需要
复杂人假设（权变管理理论）
2）组织理论的发展 韦伯的古典组织理论 斯科特的新古典组织理论 现代组织理论
（计划个案组织模式、团体组织模式、自由形式模式）
组织结构的变化
层级式
职能式
扁平式
网络式
咨询式
直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立
专门的职能机构。
优点：结构简单，权责明确、领导从属
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都
设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权 向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行 政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室
车间主任
车间主任
科室 车间主任
优点：促进管理专业化分工， 解决了管理人员的品质技能与 管理任务不相适应的矛盾，使 决策者从日常繁琐的业务中解 脱出来，集中精力思考重大问 题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则
缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；
职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于 全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义， 忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业
超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部， 总经理和董事会来管理若干超事业部。
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影 响公司成败的重大问题的决策权；
事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的 事业部的工作。
总务
董事会 经理
人事
财务
技术
事业部1
事业部2
事业部3
总人 务事
财技 务术
……
采购 生产 销售
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致
力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高 组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使 用人才，便于考核。
企业制度文化
3.1 企业制度文化概述
3.1.1企业制度文化含义
企业制度文化是企业文化了实现自身目标对企 业和员工的行为予以一定限制的文化，即是一种 来自员工自身以外的，具有强有力的行为规范的 要求。
主要内容包含企业领导体制、企业组织文化和 企业管理制度。
3.2 企业领导体制 企业领导体制包括领导方式、领导结构和领导
西方管理理论对人性的假设
（1） “经济人”假设、X理论与科学管理 管理的重点：控制与监督
（2）“社会人”假设、“霍桑实验”与组织行为 管理的重点：沟通与调解
（3）“自动人”假设、Y理论与工作内满足 管理的重点：用人和服务
（4）“复杂人”假设、超Y理论与权变模式 管理的重点：选择和应变
中国学者：“主权人”假设、主人翁精神等
专业管理部门作用的长处 。
缺点：各职能部门之间横向联系
科室
科室
科室
科室 较差，容易发生脱节和矛盾。特
别是当各职能部门分别隶属于不
同的行政领导时，仍然存在多头
领导的问题。
车间主任 车间主任 车间主任 适应对象：中型企业
事业部制组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分， 建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场， 实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式：
制度，其中主要是领导制度。
西方企业领导体制经历以下阶段：
家长企业领导体制：19世纪前
经理企业领导体制：19世纪中到20世纪
企业职能管理软专家：20世纪以后
企业家集团领导体制：当今
中国：
① 三人团领导 ② 党委领导下厂长（经理）负责制 ③ 厂长（经理）负责制 ④ 革命委员会 ⑤ 党委领导下厂长（经理）负责制 ⑥ 厂长（经理）负责制 ⑦ 董事会领导下经理负责制
厂长
关系简单，命令与指挥统一，上呈下达
准确，解决问题迅速，业务人员比重大、
车间主任
车间主任
管理成本低 车间主任 缺点：没有专业管理分工，对领导的技
能要求高，领导容易陷入实务主义，不
班组长
班组长
班组长
能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户
职能制组织（ Staffing System ）
直线职能制组织（ Staffing System ）
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能
部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指
令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指
示、意图，起参谋作用。
优点：在保持直线制统一指挥优
厂长
点的基础上，吸收了职能制发挥