【精品】企业制度文化PPT课件
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企业制度文化教材
第一节 现代企业制度的比较研究
所以，股份公司运行的最大特点是股东大 会、董事会和经理层之间形成相互独立又相互 制约的关系。制衡关系如果设置不科学，则容 易形成权利制衡中的阻滞效应，最终会贻误公 司的发展。在日本模式中，由于法人持股，进 而决定了董事会、监事会和经理层趋于一体化， 所以，此模式较好地解决了公司权利制衡中所 存在的问题，有着较高的运作效率。实际上， 这一模式是日本政治体制的一种反映。在日本 政权制度中议员和政府官员是合二为一的。所 以，日本的这一模式在运行中如果缺乏高超的 技巧和协调手段，往往会造成危险。
第四阶段 1971—至今 代表人物 维克 马奇
1、直线式机构
直线式机构是指上下级只存在直线的关系， 没有横向并列的组织机构。上级主管人员执行 各种管理职能，统一指挥，下级只服从一个上 级，并只对它负责。直线式机构简单明了，指 挥系统单一，职权明确，横向磨擦少，因而， 效率高。但是，它没有专业化的管理分工，只 适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内 容比较单纯的企业。
教学内容：
企业制度文化的含义、企业领导体制 的演进、企业制度文化体系、现代企业制 度的特征和内容、企业组织结构、组织思 维、组织学习和组织革新等。
第五章 企业制度文化
教学提示： 重点： 企业制度文化的含义、现代企业制
度的特征和内容； 难点： 企业制度文化体系、组织思维、组
织学习和组织革新。
第一节 现代企业制度的比较研究
第一节 现代企业制度的比较研究
此外，在欧洲发达国家的公司制度模式 中，还存在着股东大会下的监事会和董事会 的“双重董事会”。这以德国最为典型。在 这一模式中，监事会主要制定公司政策，决 定公司重要业务活动，监督董事会，行使对 公司的管理权。这实际上是行使美、日公司 制中董事会的职能。而董事会则作为一个专 门委员会执行监事会的决议，具体地管理公 司业务，类似于执行机构。而日本公司中的 监事会权利和功能较弱，其监督功能在很大 程度上由法人股东来行使。
公司规章制度培训PPT授课课件
3.公司人事就员工入职时 提供的证件进行核实，如 发现员工提供的证件资料 有弄虚作假情形的，公司 有权立即与其解除劳动合 同。
5.熟悉工作环境，介绍认识同 事。
1.新员工入职后一周内， 应向公司认识人事提供身 份证、学历学位证书、英 语等级证书、计算机等级 证书、各类职称证书的原 件和复印件
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
员工服饰妆容必须符合岗位身份，穿着整洁、大方、得
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
职
离职指引
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
1.解除劳动合同 2.离职手续
作为公司人的第一步怎么走
1.提交个人资料，办理报到登 记； 2.配置办公设备，分发办公用 品； 3.办理考勤手续；
未经被访领导许可，不得擅自带客人
进 入 领 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向那个让人休憩被人们赋予了太多温情的地方——家。而我却朝着与家相反的方向，也因此看到了在两点一线的惯常中不一样的'画面，至今不肯忘怀。
企业制度文化教材
第一节 现代企业制度的比较研究
所以，股份公司运行的最大特点是股东大 会、董事会和经理层之间形成相互独立又相互 制约的关系。制衡关系如果设置不科学，则容 易形成权利制衡中的阻滞效应，最终会贻误公 司的发展。在日本模式中，由于法人持股，进 而决定了董事会、监事会和经理层趋于一体化， 所以，此模式较好地解决了公司权利制衡中所 存在的问题，有着较高的运作效率。实际上， 这一模式是日本政治体制的一种反映。在日本 政权制度中议员和政府官员是合二为一的。所 以，日本的这一模式在运行中如果缺乏高超的 技巧和协调手段，往往会造成危险。
第二节 企业领导体制
企业领导体制是企业领导方式、 领导结构、领导制度的总称，其中主 要是领导制度。
第二节 企业领导体制 是指企业家凭个人 经验进行管理决策。
西方企业是领现导代体企是制业指经发社历展会了的化三必大然个生趋阶产势段时。企业 1、家家集长团式领期企导的业体企制领业，管导不理体仅阶制包段括。企业最高级
第一节 现代企业制度的比较研究
伴随着企业改革的深化和制度创新，我国依据《公 司法》建立了有限责任公司和股份有限公司。其治理机 构由股东会（国有独资公司除外）、董事会（或执行董 事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经 理负责制。股东会是会议性的权力机构；监事会是监督 机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集 体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。 在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身 的建设外，依照法定程序，通过担任行政工作发挥政治 核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通 过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管 理。这种新的企业治理结构，是适应市场经济发展的需 要。
作为名词的“组织”，是指一种实体或机 构，即是为了达到组织的目标而结合在一起的 具有正式关系的一群人。
《企业制度文化》课件
价值观念。
企业制度文化 是企业文化的 重要组成部分， 它包括企业的 组织结构、管 理制度、行为
规范等。
பைடு நூலகம்
企业制度文化 是企业员工共 同遵守的行为 准则和价值观 念，是企业员 工共同追求的
目标。
企业制度文化 是企业核心竞 争力的重要组 成部分，对企 业的发展和员 工的成长具有 重要的影响。
企业制度文化的特点
建立有效的监督 和考核机制
培养良好的行为规范
明确企业价值 观：确定企业 的核心价值观， 并将其融入制
度文化中
制定行为准则： 制定员工行为 准则，明确员 工应遵守的行
为规范
培训与教育： 定期进行员工 培训和教育， 提高员工对企 业制度文化的
认识和理解
激励与奖惩： 建立激励与奖 惩机制，鼓励 员工遵守行为 规范，对违反 行为规范的行
展能力。
管理对企业制度文化的推动作用
制度文化的形成：企业管理是 制度文化形成的重要因素
制度文化的实施：企业管理是 制度文化实施的重要保障
制度文化的创新：企业管理是 制度文化创新的重要动力
制度文化的传承：企业管理是 制度文化传承的重要载体
企业制度文化与管理的融合发展
企业制度文化是企业管理的重 要组成部分
加强员工培训， 提高员工对制度 文化的理解和执 行能力
评估与改进
评估标准：明 确评估指标， 如制度执行情 况、员工满意
度等
评估方法：采 用问卷调查、 访谈、观察等 方式进行评估
改进措施：根 据评估结果， 制定改进方案， 如优化制度、
加强培训等
监督机制：建 立有效的监督 机制，确保制 度得到有效执
行
添加标题
传承是创新的基础：只有传承 了企业的优良传统和经验，才 能为创新提供坚实的基础。
企业制度文化 是企业文化的 重要组成部分， 它包括企业的 组织结构、管 理制度、行为
规范等。
பைடு நூலகம்
企业制度文化 是企业员工共 同遵守的行为 准则和价值观 念，是企业员 工共同追求的
目标。
企业制度文化 是企业核心竞 争力的重要组 成部分，对企 业的发展和员 工的成长具有 重要的影响。
企业制度文化的特点
建立有效的监督 和考核机制
培养良好的行为规范
明确企业价值 观：确定企业 的核心价值观， 并将其融入制
度文化中
制定行为准则： 制定员工行为 准则，明确员 工应遵守的行
为规范
培训与教育： 定期进行员工 培训和教育， 提高员工对企 业制度文化的
认识和理解
激励与奖惩： 建立激励与奖 惩机制，鼓励 员工遵守行为 规范，对违反 行为规范的行
展能力。
管理对企业制度文化的推动作用
制度文化的形成：企业管理是 制度文化形成的重要因素
制度文化的实施：企业管理是 制度文化实施的重要保障
制度文化的创新：企业管理是 制度文化创新的重要动力
制度文化的传承：企业管理是 制度文化传承的重要载体
企业制度文化与管理的融合发展
企业制度文化是企业管理的重 要组成部分
加强员工培训， 提高员工对制度 文化的理解和执 行能力
评估与改进
评估标准：明 确评估指标， 如制度执行情 况、员工满意
度等
评估方法：采 用问卷调查、 访谈、观察等 方式进行评估
改进措施：根 据评估结果， 制定改进方案， 如优化制度、
加强培训等
监督机制：建 立有效的监督 机制，确保制 度得到有效执
行
添加标题
传承是创新的基础：只有传承 了企业的优良传统和经验，才 能为创新提供坚实的基础。
第三节 现代企业制度PPT课件
2）法人权责明确：企业以自己全部法人财
产，依法自主经营、自负盈亏，照章纳税，
对出资者承担保值、增值的责任。当企业破
产时，企业以全部法人财产对债务承担有限
责任。 2020/10/13
14
第一章 企业的设立与企业文化
（三）政企分开
✓ 政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业
经营职能分开。 ✓ 政府不参与、不直接干预企业的生产经营活动，政 府通过宏观经济杠杆进行宏观调控和指导，为企业创 造宽松的外部环境。 ✓ 企业则按照市场需求，组织生产经营活动，以提高 劳动生产率与经济效益为目的。在市场竞争中优胜劣 汰，长期亏损、资不抵债的企业要依法破产。
第一章 企业的设立与企业文化
第三节 现代企业制度
一、现代企业制度的含义
2020/10/13
1
第一章 企业的设立与企业文化
（一）现代企业制度的含义
现代企业制度就是指为适应当前现代化大 生产的需要，反应市场经济体制的要求，使 企业真正成为面向国际、国内市场，自主经 营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人 实体和市场竞争主体，并具有中国特色的一 种企业制度。
2020/10/13
4
第一章 企业的设立与企业文化
现代企业制度比传统国有企业制度的优越性
3）企业以生产经营为主要职责，有明确的盈 利目标，改变以往企业办社会，职工全面依赖 企业，企业对职工承担无限责任的状况。
4）企业按照市场竞争的要求，形成适宜的企 业组织形式和科学的内部管理制度，从而改变 以往作为政府行政体系附属物，大而全，小而 全，内部管理落后的状况；
✓ 产权清晰就是要明晰产权关系，明确界定出资者
权利和企业法人财产权利。
✓ 出资者的财产一旦投入企业，便不能直接支配，更 不能随意抽回，可以通过选举企业董事会行使其约束 权，以保证投入财产的保值增值。
精品企业文化精品ppt课件
战略意图与企业文化
❖ 愿景与领导人的理想 ❖ 使命与企业价值观 ❖ 基本目标与企业精神
企业文化是胶水， 是企业的凝聚剂
企业文化：企业管理的软件
❖ 企业文化：企业内人们的信念、
企业文化的内涵
--价值观念 --道德准则 —风俗习惯
--行为规范 --思维方式 --企业精神
永保持续经营的企业文化
❖ 永保持续 ❖ 企业文化
企业家素质
❖ 做正确的事(Do the thing right) ——效益
决策：民主化 ❖ 正确的做事(Do the right thing)
——效率 实施：专制化 勇气：赌徒 科学方法：教授
胆略 问题：为什么有些企业不能持久？
主要内容
❖ 企业文化理论与实践兴起的背景 ❖ 企业文化的重要性 ❖ 文化与企业文化：定义、内涵和联系 ❖ 案例 ❖ 美、日企业文化比较 ❖ 先进企业文化的建立、CIS系统 ❖ 几个问题的探讨
视听识别
基本要素
企业名称 品牌标识 标准字 标准色 企业歌曲 标语口号 语言
应用要素
建筑 设备 办公器具 旗帜 衣着制服 产品包装 广告 展览
美国的民族文化讨论
❖ 特点 个人主义：尊重 人的价值 首创精神 劳动成果 富于开拓创新精神 过分强调会造成人与人之间的分离
❖ 原因 移民文化
结构 Structure
共同的 价值观 Shared Value
人员 Staff
体制 System
作风 Style
❖ Strategy:如何获得和分配资源 ❖ Structure：分权还是集权 ❖ System：信息在企业内如何传递 ❖ Skill：如何处理人际关系
❖ Staff：企业内的所有人员 ❖ Style：企业作风 ❖ Shared value：全体员工所认同的价值观
某公司企业文化及制度培训课件
• 在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声
喧哗；
❖上级安排的工作必须按时按量完成，
禁止无故拖延，如因特殊情况未能完成，
须在下班前请示上级是否需加班完成；
以上所有条款，违反任意一项，考核10分/人次，屡次违反、情节严重者另行处理。
值日、卫生
• 每天的上前后做好个人工作区域内的卫生清理工作。 办公室安排每日办公室卫生值日表，每一位值日员负 责当日公共区域卫生的打扫；
员工离职管理制度
❖员工自愿辞职的，须提前一个月向公司提出辞职，说明辞职理 由；试用期员工辞职需提前三天提出辞职。
❖员工违法被判刑或严重违反本公司规章制度，并造成公司严重 损害的，公司可以即时除名，并不予任何补偿，造成经济损失的， 公司有权要求当事人作赔偿。
❖凡离职员工，除特殊原因未能办理移交手续外，均须办理离职 手续，填写《离职工作移交清单》经相关部门确认接交完成后， 方可凭《离职工作移交清单》办理离职。如未办理，则扣发当月 工资作为违约金。
提问三？我们什么时候才接触
到制度？
• 一个是新员工刚入职的时候。 • 另一个就是我们的பைடு நூலகம்工受到处罚或
者用到制度的时候。
我们如何去做
有一只乌鸦打算飞往东方，途 中遇到一只鸽子，双方停在一棵树 上休息，鸽子看见乌鸦飞得很辛苦， 关心地问：你要飞到哪里去？
乌鸦愤愤不平的说：其实我不 想离开，可是这个地方的居民都嫌 我的叫声不好听，所以我想飞到别 的地方去！
• 外来人员、员工家属及朋友需要在公司食堂就餐的，相关人员必 须提前办理客饭申请，经办公室批准方可就餐，并视具体情况适 当交纳费用。食堂接到通知后按要求准备，并在月末将客饭申请 单汇总交财务部。
报餐流程：工作日，因各种原因不用餐者（三餐），需提前两
企业文化课件(PPT 48张)
3、现代观点
结构 层次 表层文化
组织文化
中介文化 深层文化
表 现 形 态
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动 组组组组组组组组 织织织织织织织织 精理价道素行制形 神念值德质为度象 观
三、企业文化的构成要素
1、迪尔和肯尼迪的五要素 • 环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗 礼仪、文化网络 2、彼得斯和沃特曼： • 经营战略、组织结构、管理风格、工作 程序、工作人员、技术能力、共同价值。 这7个要素被称为麦肯锡7-S结构图。
结构
战略 共同 价值观 技能
体制
作风
人员
图5-2麦肯锡7-S结构图
说明：价值层次的文化是企业文化的内在实质，
但它要通过表象层次文化来体现。
续页
高
表象 可 观 察 的 程 度
低 容易
规范性 价值观 共同的假定 可理解的程度
困难
图5—1企业的文化层次
2、企业文化的类型
• 企业家精神文化（适应型文化）
支持个人的首创精神、鼓励个人适应环境的变化而实施 灵活性、迎合顾客需要的策略。
• 使命型文化
关注与对企业目标的清醒认识和目标的完成，如销售额 增长、利润和市场份额的提高。
• 小团体式文化
强调企业成员的参与、共享，激发员工的责任感，从而 产生对企业的更强的认同。
• 官僚制文化
这种企业有一种支持商业运作的程序化方法的文化。支 持合作、传统和政策标征，英雄人物和仪式可作为成 就目标的一种方式。
•企业文化的功能 企业文化的演化逻辑 企业文化和企业绩效
第1节：企业文化的内涵及构成要素
相关主题
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（计划个案组织模式、团体组织模式、自由形式模式）
组织结构的变化
层级式
职能式
扁平式
网络式
咨询式
直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立
专门的职能机构。
优点：结构简单，权责明确、领导从属
厂长
关系简单，命令与指挥统一，上呈下达
准确，解决问题迅速，业务人员比重大、
车间主任
车间主任
管理成本低 车间主任 缺点：没有专业管理分工，对领导的技
能要求高，领导容易陷入实务主义，不
班组长
班组长
班组长
能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户
职能制组织（ Staffing System ）
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都
设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权 向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行 政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室
车间主任
车间主任
科室 车间主任
优点：促进管理专业化分工， 解决了管理人员的品质技能与 管理任务不相适应的矛盾，使 决策者从日常繁琐的业务中解 脱出来，集中精力思考重大问 题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影 响公司成败的重大问题的决策权；
事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的 事业部的工作。
总务
董事会 经理
人事
财务
技术
事业部1
事业部2
事业部3
总人 务事
财技 务术
……
采购 生产 销售
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致
力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高 组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使 用人才，便于考核。
直线职能制组织（ Staffing System ）
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能
部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指
令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指
示、意图，起参谋作用。
优点：在保持直线制统一指挥优
厂长
点的基础上，吸收了职能制发挥
企业制度文化
3.1 企业制度文化概述
3.1.1企业制度文化含义
企业制度文化是企业文化了实现自身目标对企 业和员工的行为予以一定限制的文化，即是一种 来自员工自身以外的，具有强有力的行为规范的 要求。
主要内容包含企业领导体制、企业组织文化和 企业管理制度。3.2 企业领导体制 企业领导制包括领导方式、领导结构和领导
矩阵制组织
把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，
即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
A产品 B产品 C产品
科室 A B C
厂长
科室 科室
A
A
B
B
C
C
科室 A B C
优点：弹性灵活、集 中优势解决问题；资 源共享，交流畅通。
缺点：组织复杂，双 向领导，易产生临时 观念。
适应对象：重大工程 与项目、单项重大事 务的临时性组织。
多维组织
由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经 销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业
专业管理部门作用的长处 。
缺点：各职能部门之间横向联系
科室
科室
科室
科室 较差，容易发生脱节和矛盾。特
别是当各职能部门分别隶属于不
同的行政领导时，仍然存在多头
领导的问题。
车间主任 车间主任 车间主任 适应对象：中型企业
事业部制组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分， 建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场， 实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式：
需要层次与人性的把握
自我实现人假设
社会人假设
（Y理论）
经济人假设 （X理论）
以金钱满 足其需求
（参与管理理论） 以社会承认满
以工作内 满足其需求
足其需求
自我实现的
受人尊敬的 需要
感情的需要 需要
安全的需要
生理的需要
复杂人假设（权变管理理论）
2）组织理论的发展 韦伯的古典组织理论 斯科特的新古典组织理论 现代组织理论
西方管理理论对人性的假设
（1） “经济人”假设、X理论与科学管理 管理的重点：控制与监督
（2）“社会人”假设、“霍桑实验”与组织行为 管理的重点：沟通与调解
（3）“自动人”假设、Y理论与工作内满足 管理的重点：用人和服务
（4）“复杂人”假设、超Y理论与权变模式 管理的重点：选择和应变
中国学者：“主权人”假设、主人翁精神等
缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；
职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于 全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义， 忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业
超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部， 总经理和董事会来管理若干超事业部。
3.3 企业组织文化 3.3.1 企业组织文化的含义和种类
1）组织的含义 有效的组织形式+有效的组织行为
正式组织和非正式组织
人、财、物的有效组合
✓正式群体：按照组织设计和特定工作，正式组织起来的 群体。具有法定性、以组织为纽带、强制性
✓非正式群体：未经组织设立，自然形成的无形组织，它 是一种非正式的联合体。没有法定性，以感情为纽带，自 然性
✓非正式组织形成的根本原因： 某些成员的心理需要在正式群体内没有得到相应的满足
✓非正式组织形成的直接原因：
•暂时的目标、利益的一致性 •兴趣爱好的相同 •经历、背景的相似性 •亲属关系 •地理位置的接近
非正式群体的特征
✓高度的行为一致性 ✓有自然形成的“头头” ✓有一套不成文的迅速有效的奖惩办法 ✓有灵敏的信息沟通渠道 ✓有较强的群体意识：自卫性、排它性 ✓有牢固的感情纽带 ✓不稳定性
制度，其中主要是领导制度。
西方企业领导体制经历以下阶段：
家长企业领导体制：19世纪前
经理企业领导体制：19世纪中到20世纪
企业职能管理软专家：20世纪以后
企业家集团领导体制：当今
中国：
① 三人团领导 ② 党委领导下厂长（经理）负责制 ③ 厂长（经理）负责制 ④ 革命委员会 ⑤ 党委领导下厂长（经理）负责制 ⑥ 厂长（经理）负责制 ⑦ 董事会领导下经理负责制
组织结构的变化
层级式
职能式
扁平式
网络式
咨询式
直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立
专门的职能机构。
优点：结构简单，权责明确、领导从属
厂长
关系简单，命令与指挥统一，上呈下达
准确，解决问题迅速，业务人员比重大、
车间主任
车间主任
管理成本低 车间主任 缺点：没有专业管理分工，对领导的技
能要求高，领导容易陷入实务主义，不
班组长
班组长
班组长
能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户
职能制组织（ Staffing System ）
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都
设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权 向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行 政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室
车间主任
车间主任
科室 车间主任
优点：促进管理专业化分工， 解决了管理人员的品质技能与 管理任务不相适应的矛盾，使 决策者从日常繁琐的业务中解 脱出来，集中精力思考重大问 题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影 响公司成败的重大问题的决策权；
事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的 事业部的工作。
总务
董事会 经理
人事
财务
技术
事业部1
事业部2
事业部3
总人 务事
财技 务术
……
采购 生产 销售
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致
力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高 组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使 用人才，便于考核。
直线职能制组织（ Staffing System ）
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能
部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指
令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指
示、意图，起参谋作用。
优点：在保持直线制统一指挥优
厂长
点的基础上，吸收了职能制发挥
企业制度文化
3.1 企业制度文化概述
3.1.1企业制度文化含义
企业制度文化是企业文化了实现自身目标对企 业和员工的行为予以一定限制的文化，即是一种 来自员工自身以外的，具有强有力的行为规范的 要求。
主要内容包含企业领导体制、企业组织文化和 企业管理制度。3.2 企业领导体制 企业领导制包括领导方式、领导结构和领导
矩阵制组织
把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，
即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
A产品 B产品 C产品
科室 A B C
厂长
科室 科室
A
A
B
B
C
C
科室 A B C
优点：弹性灵活、集 中优势解决问题；资 源共享，交流畅通。
缺点：组织复杂，双 向领导，易产生临时 观念。
适应对象：重大工程 与项目、单项重大事 务的临时性组织。
多维组织
由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经 销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业
专业管理部门作用的长处 。
缺点：各职能部门之间横向联系
科室
科室
科室
科室 较差，容易发生脱节和矛盾。特
别是当各职能部门分别隶属于不
同的行政领导时，仍然存在多头
领导的问题。
车间主任 车间主任 车间主任 适应对象：中型企业
事业部制组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分， 建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场， 实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式：
需要层次与人性的把握
自我实现人假设
社会人假设
（Y理论）
经济人假设 （X理论）
以金钱满 足其需求
（参与管理理论） 以社会承认满
以工作内 满足其需求
足其需求
自我实现的
受人尊敬的 需要
感情的需要 需要
安全的需要
生理的需要
复杂人假设（权变管理理论）
2）组织理论的发展 韦伯的古典组织理论 斯科特的新古典组织理论 现代组织理论
西方管理理论对人性的假设
（1） “经济人”假设、X理论与科学管理 管理的重点：控制与监督
（2）“社会人”假设、“霍桑实验”与组织行为 管理的重点：沟通与调解
（3）“自动人”假设、Y理论与工作内满足 管理的重点：用人和服务
（4）“复杂人”假设、超Y理论与权变模式 管理的重点：选择和应变
中国学者：“主权人”假设、主人翁精神等
缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；
职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于 全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义， 忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业
超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部， 总经理和董事会来管理若干超事业部。
3.3 企业组织文化 3.3.1 企业组织文化的含义和种类
1）组织的含义 有效的组织形式+有效的组织行为
正式组织和非正式组织
人、财、物的有效组合
✓正式群体：按照组织设计和特定工作，正式组织起来的 群体。具有法定性、以组织为纽带、强制性
✓非正式群体：未经组织设立，自然形成的无形组织，它 是一种非正式的联合体。没有法定性，以感情为纽带，自 然性
✓非正式组织形成的根本原因： 某些成员的心理需要在正式群体内没有得到相应的满足
✓非正式组织形成的直接原因：
•暂时的目标、利益的一致性 •兴趣爱好的相同 •经历、背景的相似性 •亲属关系 •地理位置的接近
非正式群体的特征
✓高度的行为一致性 ✓有自然形成的“头头” ✓有一套不成文的迅速有效的奖惩办法 ✓有灵敏的信息沟通渠道 ✓有较强的群体意识：自卫性、排它性 ✓有牢固的感情纽带 ✓不稳定性
制度，其中主要是领导制度。
西方企业领导体制经历以下阶段：
家长企业领导体制：19世纪前
经理企业领导体制：19世纪中到20世纪
企业职能管理软专家：20世纪以后
企业家集团领导体制：当今
中国：
① 三人团领导 ② 党委领导下厂长（经理）负责制 ③ 厂长（经理）负责制 ④ 革命委员会 ⑤ 党委领导下厂长（经理）负责制 ⑥ 厂长（经理）负责制 ⑦ 董事会领导下经理负责制