投后管理

投后管理

一．什么是投后管理

投后管理，虽然这一概念早在30年前就被首次提到，但自2013年底才开始逐步被各投资机构重视起来。据普华永道报告（2013年11月）将投后管理视作是VC/PE 参与管理使企业实现增值的过程，从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力，逐渐显现新的盈利模式。

投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。在完成项目尽调并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。由于企业面临的经营环境在不断变化，公司的经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险（如市场风险、政策风险、技术风险、管理风险、法律诉讼风险等），投后管理正是为管理和降低项目投资风险而进行的一系列活动。投后管理关系到投资项目的发展与退出方案的实现，良好的投后管理将会从主动层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。

投后管理的内容包括：投资协议执行、项目跟踪、项目治理、增值服务四部分。投后管理工作一般分为日常管理和重大事项管理：日常管理主要包括与所出资企业保持联系，了解企业经营管理情况，定期编写投后管理报告等管理文件；重大事项管理包括对所出资企业股东会、董事会、监事议案进行审议、表决等有关事项。

二．投后管理的原则

1、持续性原则

投后管理工作是一项连续性、一贯性的工作，投资业务发生后，项目管理单位即要将其纳入投后管理工作，严格按照规定，定期或不定期实地检查，直至该笔投资业务收回或终结。

2、全方位原则

项目管理单位必须全面监控融资方，包括直接关系到投资安全的融资方、担保方的经营管理、财务状况、抵（质）押品情况等，以及可能会对投资安全产生影响的国家宏观政策、融资方以及担保方所处的行业情况、市场竞争情况、上下游企业情况等。

3、谨慎性原则

项目管理单位必须高度重视任何可能对投资造成不利影响的风险因素，及时采取有效措施化解或最大限度地降低风险。

4、及时性原则

及时性原则包括两方面含义：一是项目管理单位要按规定及时开展各项投后检查、管理工作；二是发现问题要及时进行预警提示、发起风险预警等。

5、真实性原则

项目管理单位在投后检查时，必须做到“检查必记录，记录必真实”，使投后管理工作真正落到实处并有据可查。

6、双人检查原则

项目管理单位的具体投后管理人员检查融资方、担保方或抵（质）押物时，必须双人（或以上）同往，共同检查，双人签字，相互监督。

三．投后管理的发展及重要性

越来越多的投资人认为，投后管理的精耕细作将成为机构软实力的一种展现。目前优质项目越来越稀缺，不少中小规模VC/PE机构在选择项目时处于比较尴尬的境地，“僧多粥少”的现状困扰着投资人。除资金规模增长与业务领域的拓宽外，VC/PE机构开始日渐重视自身软实力的培养，投资后为企业提供的增值服务成为机构核心竞争力之一。

如果VC/PE不为企业做增值服务的话，一方面是对自己和投资人不负责任，有可能钱投进去却打了水漂；另一方面是对企业不负责任，多数企业并不仅仅需要VC/PE单纯做股东，更多的是需要VC/PE能够为企业提供专业服务来帮助企业实现可持续发展并有效增值，而这恰恰是VC/PE企业实力的体现，也是VC/PE投资价值所在——无论是提高企业管理水平、实施稳健的财务策略，还是帮助企业开拓市场，最终不仅实现的是企业的利益，更会在股东和投资人利益上实现最大化。

一般来说，私募股权投资十分重视交易进入时的价格，这曾被视为获得最终投资回报的核心驱动力。但致同在此次的调查中却发现，目前市场重心开始有所转变，尽管进入价格仍很重要，但在投后管理阶段提升业务绩效的能力也成为一种必要。

有调查结果显示，有66%的受访者强调了“绩效改善”的重要性，相比之下仅有2%的受访者视“价格套利”为未来一年投资收益的主要驱动力。同时，将协助目标企业“并购”作为收益增长驱动的比例也有所下降，这在一定程度上反映了市场更为关注有机增长以及当前并购价格高企的事实。

而更进一步分析来看，大多数GP视自己为“增长投资者”，而非“价值投资者”。中国亦有40%的GP视自身为“增长投资者”，另有40%表示将在两者之间予以平衡。这表明了，要在当前的市场上获得预期的回报，合理的进入估值与投后绩效提升都是重要的战略。在当前激烈竞争的市场环境下，要实现GP追求的收益，需要更多地关注后期的绩效改进。而一个好的投资对象在很大程度上取决于其管理团队的能力。对私募股权投资者来说，评估管理团队执行投后管理计划的能力是投资决策过程至关重要的一个环节。

四．投后管理需要避免哪些陷阱？

主要是由以下3点因素在制约着投后管理的价值。

1.执行力

投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后，应尽快地落实。考虑到当前创业项目，尤其是早期项目，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时，应缩短决策及管理流程。

2.内部有效配合

a.高管重视程度

类似于风控部门在企业中的作用，只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来，从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层面提升投后管理的价值，打造机构强大的软实力后盾。

b.制度化流程化

一般而言，从时间节点来看，在完成项目尽调并投资打款后直到项目完全退出之前都属于投后管理的期间，但时间的划分不足以区分投前投后，职责上的明确也很重要。部分投资机构，甚至于在投前和投后之间没有明确的职责划分和时间节点，这样会造成投前投后项目融资后的混乱，也会造就某一方面压力集中。所以，投资机构，尤其是中小型投资机构，在忙于奔波项目的同时，也需要建立一套完善的内部管理体系，流程化操作。

c.投前投后搭配，避免内部消耗

好的项目最终能够得以退出，不仅是投前人员投得准投得好，还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配，实力提升了，品牌也就起来了。投前投后职责明确，节点清晰的情况下，前后互相配合，避免内部消耗。