全面预算执行管理与考评分析PPT(共55页)
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全面预算管理ppt
预算编制（是起点）
管理 程序
预算执行（是核心）
预算控制（是重要环节）
预算考评（是手段）
预算
业务预 算
专门决 策预算
分类
财务预算
做好预算编制工作的条件
公司高级领导人的支持 公司各级人员的主动性 公司内部组织机构设置合理 健全而有效执行的各项管理制度
预算编制过程管理
预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过 程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最 重要的；
预算编制流程
全面预算管理运行体系
预算管理循环
改进
编制
执行
预算管理实现闭环， 是有效发挥预算职 能的保证。
激励考核
分析
计量 审计
编制全面预算的作用
一、目前目标
➢ 编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的 经济活动与整个企业经营目标之问的关系；
有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努 力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想 和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则， 预算管理很难取得预期效果。 二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作 包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施， 做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。
预算编制过程管理
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务 部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向， 制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点 （2） 确定投资方向 （3） 保证预算的严肃性 （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约
《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理幻灯片2
安全是文明的体现，安全是员工的需 要。202 1年3月 12日星 期五8 时58分2 7秒08:58:2712 March 2021
强化安全生产，构建和谐社会。上午8 时58分 27秒上 午8时5 8分08:58:2721 .3.12
用户就是上帝，下道工序就是用户。2 1.3.122 1.3.120 8:5808:58:270 8:58:27 Mar-21
全面预算的合理性、创新性
此公司的全面预算管理制度是以目标利润为 导向，充分发挥目标利润的导向作用，使目 标利润处于整个预算体系的核心地位。具有 先进性、科学性、稳定性、严肃性。
通过全面预算和责任预算的系统配合，实现 全方位的管理，将企业分散管理转化为系统 管理，从内容体系和方法体系体现了系统性 管理。规范了预算的编制日程和流程，建立 了日常预算执行情况反馈和报告制度，推行 企业内部目标经济责任制，规定了预算调整、 预算内、外资金审批权限和程序。制订了考 核、奖惩制度。
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
预算相关的资金管理控制：
预算内、外项目资金（生产经营性项目、投 资项目、福利性项目）依不同核决权限审批 支付。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
预算考核
制订《考核制度》和《奖惩制度》 经营预算批准一个月内，由公司总经理
全面预算管理幻灯片
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
预算控制系统
控制方法
内部控制
社会监督
预算控制系统
差异分析
其他方面
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
社会监督
运用社会监督机制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实 准确,加强企业财务监控是为了使企业的财务会计信息真实、 准确、完整，通过过程的控制，增强防范风险的能力，确保资 产的有效运行，以达到经营目标的实现。为此，企业的董事会 、监事会应在加强企业内部控制，发挥监察、审计等监督部门 作用的同时，还须依据有关法规运用社会监督机制，保证企业 财务会计信息的质量，真实客观地反映企业经营成果，维护国 家和投资者、债权人的利益。
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合 、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制 度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限 规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核 制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作 制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告 等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约 之中。
2020/6/15
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
2020/6/15
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
2023财务预算执行情况分析PPT模板
与去年同期的差异分析
收入差异： 同比增加 /减少
支出差异： 同比增加 /减少
利润差异： 同比增加 /减少
投资差异： 同比增加 /减少
现金流差 异：同比 增加/减 少
财务指标 差异：同 比增加/ 减少
原因分析
预算编制不合理： 预算目标过高或 过低，没有充分
考虑实际情况
执行过程中出现 偏差：执行人员 没有严格按照预 算执行，导致实 际支出与预算不
实际执行情况
收入：实际收入与预算收入的对比 支出：实际支出与预算支出的对比 利润：实际利润与预算利润的对比
投资：实际投资与预算投资的对比
现金流：实际现金流与预算现金流 的对比
财务状况：实际财务状况与预算财 务状况的对比
差异分析
预算与实际支出的差异 收入与支出的差异 各部门预算执行情况的差异 预算执行效果与预期目标的差异
成本目标：设定年度总成本目 标，包括生产成本、销售成本、 管理费用等
利润目标：设定年度总利润目 标，包括毛利润、净利润等
现金流目标：设定年度现金流 目标，包括经营活动现金流、 投资活动现金流、筹资活动现 金流等
资产负债目标：设定年度资产 负债目标，包括资产总额、负 债总额、股东权益总额等
财务比率目标：设定年度财务 比率目标，包括资产负债率、 流动比率、速动比率等
符
市场环境变化： 市场环境发生变 化，导致预算执
行受到影响
政策法规调整： 政策法规的调整 可能导致预算执
行受到影响
7
原因分析
33
市场环境变化影响
经济形势：全球 经济复苏缓慢， 国内经济下行压 力加大
政策调整：财政 政策、货币政策 等宏观政策调整 对市场环境的影 响
《预算执行情况分析》课件
支出总额：分析预算期内 实际支出的总额
支出结构：分析各类支出 的比例和结构
支出进度：分析预算期内 各阶段的支出进度
支出效果：分析实际支出 的效果和效益
重点指标完成情况分析
收入完成情况：分析实际收入与预算收入的差异，以及收入来源的变化 支出完成情况：分析实际支出与预算支出的差异，以及支出结构的变化 利润完成情况：分析实际利润与预算利润的差异，以及利润来源的变化 现金流完成情况：分析实际现金流与预算现金流的差异，以及现金流结构的变化
加强预算编制的科学性和准确性，提高预算执行的效率和效果 加强预算执行情况的监控和评估，及时发现和解决问题 加强预算编制与实际需求的衔接，确保预算编制的合理性和可行性 加强预算编制与绩效管理的结合，提高预算编制的针对性和有效性
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汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
预算分类与组成
预算类型：固定预算、弹性预算、零基预算等 预算内容：收入预算、支出预算、资本预算等 预算周期：年度预算、季度预算、月度预算等 预算编制方法：增量预算法、零基预算法、滚动预算法等
预算编制流程与依据
预算编制流程：确定预算目标、 编制预算草案、审核预算草案、 批准预算草案、执行预算
添加标题
经营效率指标：包括存货周转率、应收账款周转率、 固定资产周转率等
预算执行情况分析内容
04
收入完成情况分析
收入结构：不同收入来源的 占比
收入完成率：实际收入与预 算收入的比例
收入增长情况：与去年同期 相比的收入增长情况
收入波动原因：分析收入波 动的原因，如市场环境、政
策变化等
支出执行情况分析
预算分析指标体系
添加标题
全面预算管理培训课件PPT(共 36张)
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
全面预算执行管理与考评分析PPT(共55页)
季度预算存在刚性同科目预算不允许季度间进行预算调整除非走正常的预算调整流程季度内同科目预算可以允许月度间调整部分相关费用科目如低值易耗品预算和办公用品采购预算可以允许科目间调整但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高与其收益不相配的预算财务部可以采取总量控制的方法由专业部门进行具体控制和调配财务只审核总量是否在预算内如电脑维修备件采购预算等对于一切导致支出的行为部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度包括
预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分 析
从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至 发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相 结合
6.4、预算分析对信息化的需求
– 预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息 实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
– 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分 析报告内容的系统性、及时性及灵活性。
预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分 析
从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至 发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相 结合
6.4、预算分析对信息化的需求
– 预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息 实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
– 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分 析报告内容的系统性、及时性及灵活性。
全面预算管理PPT
企业编制全面预算的秘诀
秘诀五
确定全面预算目标
企业编制全面预算的秘诀
秘诀六
确定全面预算目标
怎样编制全面预算
案例分享
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
全面预算的执行和监控
预如预算果算执出的行现执监了行控预过时算程，差中应异，该，一考 虑就定预要要算做严的差格刚异履性分行和析审柔，批性找权，限预。 算出预不其算能中的朝一程令些序夕原，改因在，，实要判际保执证 一断行定哪时的些，刚属可性于以，重适否要当则的简，差化预，算 制异甚定。至出差可来异以形出适同现当虚在合设什并，么，但但是 预情是算况对也下某要，些有必费一须用定形一的成定灵差要活严性， 要异格设报加立告以一逐控些级制范上。围报，，包但括什 么是情也况可下以可有以特例例外，等直。
接上报给最高层。
预算不是精确的科学，不要追求非常精确 预算要全员参与
预算不能替代公司管理 预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
案例分享
重要性
企业编制全面预算的秘诀
秘诀一
确定诀二
建立完善的预算管理组织
机构或部门 预算管理委员会
主要成员 董事长
主要职责 审议确定政策目标
财务总监
组织协调预算编制
财务部门 各职能部门 作业单位
财务经理、主观 编制预算。测定目 标，协调解决问题
部门负责人
全面预算管理
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
全面预算管理的判定标准
1 它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账 2 它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支 3 它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支 4 根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度 5 这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用 6 这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督 7 为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明
全面预算管理系统(PPT 56页)
现实性
预算目标至少应有60%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束 作用；
时间要求
具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时 间要求；
28
第二十八页，共55页。
1）预测(yùcè)与计划
预算目标(mùbiāo)的分解、量化
• 年度预算目标(mùbiāo)确定后，再根据责任中心的具体职能，将目 标(mùbiāo)细化分解，产生各责任中心的量化目标(mùbiāo)。
• 预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动
5
第五页，共55页。
1）预算释义(shìyì)及全面预算管理概述
预算管理(guǎnlǐ)概述
• 预算管理是一个系统工程
• 预算管理以公司的发展(fāzhǎn)战略 目标和基本策略为原则，以良好的 组织架构、明确的职责分工和权限 划分以及完善的流程为基础
2、收入(shōurù)导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合
预算导向 预算起点 预算依据
管理重点
成本导向 目标成本
毛利率
生产管理
收入导向 销售收入 销售利润率
营销管理
利润导向 目标利润 关键业绩指标
流程管理
现金流导向 净现金流量 价值驱动因素
价值管理
17
第十七页，共55页。
1）全面(quánmiàn)预算管理的基本特征
11……管理
12.采购管理
13.……管理
14.……管理
15.信息系统管理
5 库存 (kùcún)管 理
第十四页，共55页。
全面预算管理是 企业整个管理体系 的重要工具，企业 的成功要依靠包括 预算管理在内的整 个管理体系和运行 机制的共同作用。
全面预算管理PPT优选课件
2020/10/18
14
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。”
认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当 的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认 同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
2020/10/18
13
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
2020/10/18
5
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
· 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外
· 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱
· 跟踪重要投入资源的过程和产出
· 预算编制过程就是资源配置过程
2020/10/18
10
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
2023财务预算执行与分析总结PPT
解决方案：加强内部沟通，提高执行效率
预算执行率及分析
预算执行率：实际支出与预算的比率 分析方法：比较实际支出与预算，找出差异原因 预算执行情况：按时完成、超支、节约等 改进措施：针对预算执行情况，提出改进措施和建议
Part 05
财务预算分析
收入分析
收入结构：不同业务收入的 占比和变化趋势
收入来源：主营业务收入、 其他业务收入、投资收益等
Part 06
财务预算绩效评价
绩效评价指标体系建立情况
指标选取：根据公司战略和目标，选取关键绩效指标
指标权重：根据指标的重要性和影响程度，设定合理的权重
评价标准：设定每个指标的评价标准，明确合格、良好、优秀的界限 评价方法：采用定量和定性相结合的方法，确保评价结果的客观性和准确 性
绩效评价方法选择情况
行政部门：预算执行情况 良好，日常运营顺利
财务部门：预算执行情况 良好，财务管理规范有效
预算执行中的问题与解决方案
问题：预算执行不力，导致资金紧张
解决方案：加强预算管理，提高执行效率
问题：预算执行过程中出现突发情况，导致预算超支
解决方案：制定应急预案，确保预算执行顺利进行
问题：预算执行过程中出现内部沟通不畅，导致执行效率 低下
2023财务预算
执行与分析总
z
结PPT大纲
XX,a click to unlimited possibilites
汇报人：XX
目录
01
添加标题
03
2023财务预算概况
05
财务预算分析
02
引言
04 2 0 2 3 财 务 预 算 执 行 情 况
06
财务预算绩效评价
Part 01
预算执行率及分析
预算执行率：实际支出与预算的比率 分析方法：比较实际支出与预算，找出差异原因 预算执行情况：按时完成、超支、节约等 改进措施：针对预算执行情况，提出改进措施和建议
Part 05
财务预算分析
收入分析
收入结构：不同业务收入的 占比和变化趋势
收入来源：主营业务收入、 其他业务收入、投资收益等
Part 06
财务预算绩效评价
绩效评价指标体系建立情况
指标选取：根据公司战略和目标，选取关键绩效指标
指标权重：根据指标的重要性和影响程度，设定合理的权重
评价标准：设定每个指标的评价标准，明确合格、良好、优秀的界限 评价方法：采用定量和定性相结合的方法，确保评价结果的客观性和准确 性
绩效评价方法选择情况
行政部门：预算执行情况 良好，日常运营顺利
财务部门：预算执行情况 良好，财务管理规范有效
预算执行中的问题与解决方案
问题：预算执行不力，导致资金紧张
解决方案：加强预算管理，提高执行效率
问题：预算执行过程中出现突发情况，导致预算超支
解决方案：制定应急预案，确保预算执行顺利进行
问题：预算执行过程中出现内部沟通不畅，导致执行效率 低下
2023财务预算
执行与分析总
z
结PPT大纲
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汇报人：XX
目录
01
添加标题
03
2023财务预算概况
05
财务预算分析
02
引言
04 2 0 2 3 财 务 预 算 执 行 情 况
06
财务预算绩效评价
Part 01
全面预算管理与有效执行-PPT课件
上海蓝草企业管理咨询有限公司
• 蓝草企业管理咨询有限公司是专业致力于企业管理培训和咨询 的公司。凭借对国内外企业管理的深入研究，我们将国际先进 的管理理念和方法同中国境内企业运作的实际情况相结合，以 独特的方法和工具，使深奥、晦涩的企业管理内容简单化、趣 味化，为各类企业提供专业化、实用性强的高品质企业培训和 企业管理咨询服务。选择蓝草咨询，因为专业, 专业的企业管 理咨询及培训优势. • 专业的由管理咨询师组成队伍. • 蓝草咨询拥有一批值得信赖的管理培训专家，他们不但具有深 厚的管理理论学识和丰富的咨询及培训经验，同时具有深厚扎 实的各类企业管理实践经验，深知企业及职员的需要和对管理 者的素质要求，在咨询及培训中将理论与实践紧密结合。 • 蓝草咨询拥有自己的研发中心，长期进行已有课程的不断完善 和新课程的研发，将国际先进的管理理念和方法同中国境内企 业运作的实际情况相结合.
课程大纲
• 第六部分：月度预算的编制流程 • ◆ ห้องสมุดไป่ตู้度预算的内容与编制 • ◆ 抓好月度预算的核心预算—月度现金收 支预算 • ◆ 月度现金收支预算的制定与执行
课程大纲
• • • • • • • • 第七部分：在不可控因素出现时如何调整预算 第八部分：什么类型的预算最适合本公司？ 第九部分：预算当作项目管理——如何管理 ◆ 各部门人员角色定位——责任划分 ◆ 各部门之间及部门内部的沟通与协调 ◆ 编制过程中的常见问题分析 ◆ 如何让预算得到有效的执行？ ◆ 预算与执行为何脱节？
课程大纲
• • • • • 第三部分：收入预测方法及销售费用预算 ◆ 生产预算的编制要领 ◆ 采购预算的编制要领 ◆ 管理预算的编制要领 ◆ 资金预算的编制要领
课程大纲
• 第四部分：从需求分析开始的预算编制方 法：零基预算 • 第五部分：年度预算的编制 • ◆ 年度预算的编制流程 • ◆ 年度经营目标的确定 • ◆ 年度预算编制的主要方法选择 • ◆ 年度预算的精细度选择 • ◆ 年度预算的修改变更
chapter08_全面预算考评
结合度。
预算审计评价重点——管理机制
预算编制的原则、方法及编制和审批的程序是否符合法律和政策规制，预算编制的严肃性、 公开性怎样；
收支是否按规定纳入全面预算管理，是否坚持稳健经营、统筹兼顾、保证重点、激励创新 原则；
预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明，是否符合规定 的程序，是否按程序执行；
▪ 销售预测
✓收入预算 ✓费用预算
▪ 销售计划
✓利润预算 ✓资金预算
▪ 部门非财务类KPI ▪ 管理部门
✓费用预算
✓资金预算
▪ 部门财务类KPI
执行
2020/4/9
绩效管理报告体系
个人绩效考核
▪ 考核频率
✓每日 ✓每周 ✓每月 ✓每季度 ✓每年
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡分数卡
✓公司 ✓部门
15
考核概述——预算总结
大型公司预算分析
企业年度预算的执行情况及存在的问题； 企业经营方针、经营策略、增收节支措施
对损益性预算的影响； 企业的投、融资方案对资本性收支预算的
影响； 企业外部经济环境变化对企业预算的影响； 企业的融资风险、偿债能力和企业的财务
状况的趋势分析； 企业的现金流动性状况分析； 影响预算完成的其他因素分析；
对预算执行者进行考核与评价。 预算考核的程序：
指标分类与权重设定，预算考核分值计算，预算考核与业绩合同相结合，预算考核与薪酬 体系相结合，建立预算激励模型。 预算考核的方法：
由谁考核：预算的考核考评体系，应实行纵横交叉的立体考核。主要有三方考核：
大型公司效益分析
大型公司发展性指标分析
当月销售收入对比表：说明当月实现销售收入与滚动的月度预算差异，从而 确定偏差原因。
预算审计评价重点——管理机制
预算编制的原则、方法及编制和审批的程序是否符合法律和政策规制，预算编制的严肃性、 公开性怎样；
收支是否按规定纳入全面预算管理，是否坚持稳健经营、统筹兼顾、保证重点、激励创新 原则；
预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明，是否符合规定 的程序，是否按程序执行；
▪ 销售预测
✓收入预算 ✓费用预算
▪ 销售计划
✓利润预算 ✓资金预算
▪ 部门非财务类KPI ▪ 管理部门
✓费用预算
✓资金预算
▪ 部门财务类KPI
执行
2020/4/9
绩效管理报告体系
个人绩效考核
▪ 考核频率
✓每日 ✓每周 ✓每月 ✓每季度 ✓每年
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡分数卡
✓公司 ✓部门
15
考核概述——预算总结
大型公司预算分析
企业年度预算的执行情况及存在的问题； 企业经营方针、经营策略、增收节支措施
对损益性预算的影响； 企业的投、融资方案对资本性收支预算的
影响； 企业外部经济环境变化对企业预算的影响； 企业的融资风险、偿债能力和企业的财务
状况的趋势分析； 企业的现金流动性状况分析； 影响预算完成的其他因素分析；
对预算执行者进行考核与评价。 预算考核的程序：
指标分类与权重设定，预算考核分值计算，预算考核与业绩合同相结合，预算考核与薪酬 体系相结合，建立预算激励模型。 预算考核的方法：
由谁考核：预算的考核考评体系，应实行纵横交叉的立体考核。主要有三方考核：
大型公司效益分析
大型公司发展性指标分析
当月销售收入对比表：说明当月实现销售收入与滚动的月度预算差异，从而 确定偏差原因。
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营销费用
实际与预算比较，或占 销售额的比例
费用占销售额的比例 <35%
应收账款 欠款期限，欠款金额
欠款期限<90天，欠款额 <信用限额
个人欠款 欠款期限，欠款金额
欠款期限<60天，拥有借 款次数<3次
成品库存
库存量与销量的比率， 近期库存
库存成品<2个月，有效 期>12个月
回款 回款占销售额的比例 当月回款>销售额的98%
季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除 非走正常的预算调整流程
季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如 低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但 对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整
对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、 与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专 业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如 电脑维修备件采购预算等
解决方案－－月度经营分析 让高层参与 让业务部门参与
6.2、预算分析在企业中的应用
经营分析会的内容 对上次会议需要跟踪的项目进行跟进和确认 每个业务单元及部门经理汇报情况
• 跟预算比较 • 跟历史比较 • 核心预算指标完成情况 • 总结目前工作的工作重点、主要难点、问题等 • 提出改进措施
全面预算管理 第四讲
主要内容
课程内容
预算执行与控制 • 预算执行与控制概述 • 预算执行 • 预算控制 • 预算执行与控制对信息化的需求
预算分析 预算调整 预算考评
5.1、预算执行与控制概述
公司下达 年度预算
财务部
预算执行部门
经营活动 实施前准备
预算管理部门
审计部 人力资源部
符合 预算？
批准文件
发票
合同副本
付款申请
是否属高级审批？
分管领 导审批
NO
财务／会计
联合审批 CFO审批
NO 部门授权批准
报销付款
会计转帐
NO
扣
预算审核通过否？
预
算
整改线 预警线 预算线 预警线 整改线
关注点
可能的标准
销售
达成率，产品比重
总达成率>80%，重点产 品比重>60%
5.3、预算控制
5.3、预算控制
5.3、预算控制
预算控制
预算反馈
5.4、预算执行与控制对信息化的需求
预算执行与控制
• 支持对业务系统中关键单据 的处理进行预算控制
• 对刚性、柔性预算等分类进 行控制，尤其是对费用和资 金的控制
• 支持弹性控制 • 采取总额控制、分项控制等
方式 • 具体控制过程中提示、报警
的解决措施或建议 • 提交董事会或经理办公会研究决定
• 预算委员会负责全面掌握预算的执行情况 • 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施 • 纠正预算的执行偏差
• 纠正预算执行中存在的问题 • 发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性 • 形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，
作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考
对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算 进行审核
预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需 要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的 波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩
5.2、预算执行
业务行为
YES
采购业务
入库单
发票
请购单 合同副本
其他业务
等信息反馈方式
课程内容
预算执行与控制 预算分析
– 预算分析概述 – 预算分析在企业中的应用 – 预算分析内容的设计 – 预算分析对信息化的需求 预算调整 预算考评
6.1、预算分析概述
目前存在的问题：
公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而 没有进行有效的预算分析。
解决方案-预算分析
对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最 底层
所有参会者对汇报人工作进行点评 总裁对每个部门及业务单元的绩效点评并提出意见
6.2、预算分析在企业中的应用
执行结果与预算目标对比， 列执示行产结生果与差预异算的目标项对目比本，找期 预出算差额异、本期实际发生额、 本期差异额、差异率、累 计全面预算额、累计实际 发生额、累计差异额、累 计差异率
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生 差异的根源
6.1、预算分析概述
6.1、预算分析概述
P = 计划 （Plan） D = 执行 （Do） C = 检查 （Check）
确定分析对象 及分解标准
A = 行动/调整（Action/Adjust）
收集信息
差异计算 与分解
判断差异 重要程度
四季度 三季度
预算报告制 • 年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况 度
• 并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核 21
6.2、预算分析在企业中的应用
因素分析法
沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算 指标无法完成的原因分解至最业务层，从而有效地 为管理决策提供支持。
分析差异，确定造成不 利差异的原因 ，落实 相关责任部门
提出改进措施，以及形 成有利差异的原因，今 后进行巩固、推广的建 议，对整个经营活动加 强控制
6.2、预算分析在企业中的应用
方法 开展预算执 行分析
定期召开预 算执行分析 会议
定期组织预 算审计
说明 • 由财务部门及各下属单位执行 • 针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应
N
必须 实施？
N 执行中止
其他
预算执行
预算调整 或追加
资金控制
预
调整控制
算
执
核算控制
行
考核控制
过
程
反馈控制
审计控制
预算执行结果
5.1、预算执行与控制概述
实际
预算
控制
分析
在业务活动发起时进行控制－事前 在业务活动进行时进行预算控制－事中
对预算执行情况进行分析－事后
预测
5.1、预算执行与控制概述