领导者角色定位分析概论1
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管理者的领导才能，不单单是看过程，而是否有达成目 标即结果的好坏极须铭记在心.
熟炼的带领技巧 亲和力 自信 积极乐观进取能力 良好的人际关系 具有解决问题的协调 能力
善于随机应变 具有服务的热诚 具有知人善任的能力 具有敏锐观察的能力 具有忍受挫折的能力 具推理的能力
贰. 领导人指导原则
(一).领导者管理不同团队的重点
• ▲以书面命令配合口头命令 • 如果您认为口头命令不够完整，可以
用书面的命令再 • 加以补充。不过在使用书面命令时，
要注意两点： • 口头与书面命令二者必须是同一项任
务 • 口头与书面命令二者必须同时进行。 • ▲向团体下达命令时要先分组 • 往往我们下命令的对象不是某一、两
位部属，而是整 • 个部门，这时就应该先把任务分类，
• 口头与书面命令二者必须同时进行。 •▲向团体下达命令时要先分组 • 往往我们下命令的对象不是某一、两位部 属，而是整 • 个部门，这时就应该先把任务分类，并下 达属于该组 • 的任务，要先说明任务达成的大目标与标 准，然后再 • 说明细目。先使每位部属对任务有一个整 体的了解后 • ，再让他们明白自己在这个大任务中扮演 的角色。
案例分析
• 早上11点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆 匆地走回办公室。「咦，张小姐，王秘书到那里去了！」 林经理望着王秘书的空位子问。「喔！经理，王秘书刚才 接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她 就急忙赶去了。」张小姐回答。
• 「真糟糕，，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办 呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。」
领导和管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(一).领导者角色与功能 一.领导力观念
领导力、并非指导人具有特定地位及许可权，是指团体 成员于一定状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型 态，作用于其他成员的「影响力」。
领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方 （家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。
管理者的领导力：管理者领导才能首先被衡量的不仅是 他是否有采取做为领导者的行动，而是这个行动的结果完成 任务，达成目标才可判断为发挥良好的领导力，
(四). 第四阶段形成解决方案并执行
目标确定 → 解决方案构思 → 确定解决方案 → 共识 → 任务分配
一. 形成解决方案
构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁评估? 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见
刺激做出不合理的跳跃,然后完成这个跳跃 容许犯错,才能达到正确解决方法 唯有在改变发生之后，才会明显地觉得这个 改变很有效
请问你会在这些候选人中选哪一个？
。
二次世界大战英国海军预备军官创 造力测试题
(五) 第五阶段衡量、追踪及控制
解决方案 → 执行 → 评估方案 → 重新分析问题或解决方案→ 是否有效 → 评 估衡量改善结果 → 形成标准化
❖ 业务。工作
❖ 执行管理
• 满足企业经营目标 • 标明现阶段的工作方法 • （亦即人、时间、金钱、方 • 预测突发状况 • 未来状况的应变措施。
法的组合）
(二).工作计划要有明确的目标和方针
(三) 工作计划应以疑问的方法来考虑
案例分析
贰. 命令的艺术
(二).工作执行的要求标准
有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计 画活动)
紧急性的管理需求
认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确
三. 问题5阶段解决过程
(三).分析问题与解决流程
(三). 问题分析与解决流程
二.分析失败原因
三. 分析的操作技巧（参考）
H
注重人际关系
注
协谈型
重 （温情型）
人
际
关 系
委任型
（放任型）
相互交涉型 （整合型）
指示型 （专制型）
L
H
重视业绩
四.领导操作分析表
(三).领导工作日常检查表 【以销售单位作业参考】
问题分析与决策
壹. 认识问题
(一). 问题的分类 一.问题来源 1:绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性 2:来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织
二. 失败原因
上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系
三.解决问题的操作技巧（参考）
水平思考
水平思考與垂直思考差異性
水平思考的过程
扩大问题范围，把注意力转移到其它领 域， 转换切入点
• 「经理，这种资料我以前没打过，可以吗？」「这很简单， 这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我们那份财务 分析表上，就可以了。」到了下午1点，张小姐把打好的 报表拿去给林经理。
• ● 你认为经理 • 在交待任务时的缺点
• ● 你认为张小姐 • 在接受任务时的缺点
(三).下达命令
•▲以书面命令配合口头命令 • 如果您认为口头命令不够完整，可以用书 面的命令再 • 加以补充。不过在使用书面命令时，要注 意两点： • 口头与书面命令二者必须是同一项任务
配合 3:来自外部, 几乎无内部因素存在
壹. 认识问题
当各工作阶段效率产生与期望的误差
当特定任务无法完成
当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时 间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、 同工重复
由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门 活动分析、流程分析)
由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、 客户、横向单位等的期望与抱怨
• ▲ 工作的要求标准 • 要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个 • 角度来考虑： • ● 这项工作的目标是什么？ • ● 这项工作的标准在那里？ • ● 这项工作详细内容与项目包括那些？ • ● 执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？ • ● 这项工作对部门或整个企业的影响是什么？ • ● 这项工作的时效性与紧急性是什么？ • ● 在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？ • ● 这项工作会在那种场合被执行？
熟炼的带领技巧 亲和力 自信 积极乐观进取能力 良好的人际关系 具有解决问题的协调 能力
善于随机应变 具有服务的热诚 具有知人善任的能力 具有敏锐观察的能力 具有忍受挫折的能力 具推理的能力
贰. 领导人指导原则
(一).领导者管理不同团队的重点
• ▲以书面命令配合口头命令 • 如果您认为口头命令不够完整，可以
用书面的命令再 • 加以补充。不过在使用书面命令时，
要注意两点： • 口头与书面命令二者必须是同一项任
务 • 口头与书面命令二者必须同时进行。 • ▲向团体下达命令时要先分组 • 往往我们下命令的对象不是某一、两
位部属，而是整 • 个部门，这时就应该先把任务分类，
• 口头与书面命令二者必须同时进行。 •▲向团体下达命令时要先分组 • 往往我们下命令的对象不是某一、两位部 属，而是整 • 个部门，这时就应该先把任务分类，并下 达属于该组 • 的任务，要先说明任务达成的大目标与标 准，然后再 • 说明细目。先使每位部属对任务有一个整 体的了解后 • ，再让他们明白自己在这个大任务中扮演 的角色。
案例分析
• 早上11点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆 匆地走回办公室。「咦，张小姐，王秘书到那里去了！」 林经理望着王秘书的空位子问。「喔！经理，王秘书刚才 接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她 就急忙赶去了。」张小姐回答。
• 「真糟糕，，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办 呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。」
领导和管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(一).领导者角色与功能 一.领导力观念
领导力、并非指导人具有特定地位及许可权，是指团体 成员于一定状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型 态，作用于其他成员的「影响力」。
领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方 （家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。
管理者的领导力：管理者领导才能首先被衡量的不仅是 他是否有采取做为领导者的行动，而是这个行动的结果完成 任务，达成目标才可判断为发挥良好的领导力，
(四). 第四阶段形成解决方案并执行
目标确定 → 解决方案构思 → 确定解决方案 → 共识 → 任务分配
一. 形成解决方案
构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁评估? 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见
刺激做出不合理的跳跃,然后完成这个跳跃 容许犯错,才能达到正确解决方法 唯有在改变发生之后，才会明显地觉得这个 改变很有效
请问你会在这些候选人中选哪一个？
。
二次世界大战英国海军预备军官创 造力测试题
(五) 第五阶段衡量、追踪及控制
解决方案 → 执行 → 评估方案 → 重新分析问题或解决方案→ 是否有效 → 评 估衡量改善结果 → 形成标准化
❖ 业务。工作
❖ 执行管理
• 满足企业经营目标 • 标明现阶段的工作方法 • （亦即人、时间、金钱、方 • 预测突发状况 • 未来状况的应变措施。
法的组合）
(二).工作计划要有明确的目标和方针
(三) 工作计划应以疑问的方法来考虑
案例分析
贰. 命令的艺术
(二).工作执行的要求标准
有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计 画活动)
紧急性的管理需求
认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确
三. 问题5阶段解决过程
(三).分析问题与解决流程
(三). 问题分析与解决流程
二.分析失败原因
三. 分析的操作技巧（参考）
H
注重人际关系
注
协谈型
重 （温情型）
人
际
关 系
委任型
（放任型）
相互交涉型 （整合型）
指示型 （专制型）
L
H
重视业绩
四.领导操作分析表
(三).领导工作日常检查表 【以销售单位作业参考】
问题分析与决策
壹. 认识问题
(一). 问题的分类 一.问题来源 1:绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性 2:来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织
二. 失败原因
上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系
三.解决问题的操作技巧（参考）
水平思考
水平思考與垂直思考差異性
水平思考的过程
扩大问题范围，把注意力转移到其它领 域， 转换切入点
• 「经理，这种资料我以前没打过，可以吗？」「这很简单， 这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我们那份财务 分析表上，就可以了。」到了下午1点，张小姐把打好的 报表拿去给林经理。
• ● 你认为经理 • 在交待任务时的缺点
• ● 你认为张小姐 • 在接受任务时的缺点
(三).下达命令
•▲以书面命令配合口头命令 • 如果您认为口头命令不够完整，可以用书 面的命令再 • 加以补充。不过在使用书面命令时，要注 意两点： • 口头与书面命令二者必须是同一项任务
配合 3:来自外部, 几乎无内部因素存在
壹. 认识问题
当各工作阶段效率产生与期望的误差
当特定任务无法完成
当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时 间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、 同工重复
由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门 活动分析、流程分析)
由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、 客户、横向单位等的期望与抱怨
• ▲ 工作的要求标准 • 要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个 • 角度来考虑： • ● 这项工作的目标是什么？ • ● 这项工作的标准在那里？ • ● 这项工作详细内容与项目包括那些？ • ● 执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？ • ● 这项工作对部门或整个企业的影响是什么？ • ● 这项工作的时效性与紧急性是什么？ • ● 在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？ • ● 这项工作会在那种场合被执行？