企业价值链成本管理PPT课件
价值链与成本分析
价值链与成本分析价值链是将企业的全部活动划分为一系列有机衔接的环节，并通过这些环节为顾客创造价值的方法。
成本分析是对企业的生产和经营成本进行系统、全面、科学的分析和计算。
价值链分为主要活动和支持活动两大部分。
主要活动包括原材料采购、生产加工、产品分销和售后服务等环节，直接为顾客提供产品或服务。
支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等环节，为主要活动提供支持和保障。
价值链的分析可用于发现企业内部存在的降低成本和提升价值的机会。
对于主要活动，分析可以帮助企业优化生产过程、提高效率，降低成本。
对于支持活动，分析可以帮助企业优化资源配置和管理，提高企业竞争力。
同时，价值链分析还可以帮助企业了解自身在供应链中的位置，找到合适的合作伙伴，提高整体的协同效应。
成本分析是在价值链的基础上对企业的成本进行分析和计算的方法。
通过成本分析，企业可以了解不同环节的成本分布情况，找到成本较高的环节，并采取相应措施进行降低。
成本分析的主要方法包括成本构成分析、成本驱动因素分析和成本效益分析。
成本构成分析是对企业各项成本进行分类和划分，了解各部分成本的比重和影响因素。
通过成本构成分析，企业可以确定成本较高的环节和项目，为成本降低提供依据。
成本驱动因素分析是对成本增加或减少的因素进行分析，找出成本变动的原因和影响因素。
通过成本驱动因素分析，企业可以了解不同因素对成本的影响程度，制定相应的成本控制策略。
成本效益分析是根据不同的投入和产出，评估企业的经济效益。
通过成本效益分析，企业可以了解投入和产出之间的关系，找到经济效益较高的环节和项目，优化资源配置，提高经济效益。
价值链和成本分析是相辅相成的，在企业管理中有着重要的作用。
通过价值链分析，企业可以了解自身在价值链中的位置，找到降低成本和提升价值的机会。
通过成本分析，企业可以了解成本的构成和驱动因素，并对成本进行有效控制。
同时，价值链和成本分析可以相互支持，共同为企业创造更大的价值和效益。
价值链成本管理概念
价值链成本管理概念价值链成本管理概念价值链成本管理是指企业通过对产品或服务的生产、销售等环节中所产生的各项费用进行分析，以实现成本控制和效益提升的一种管理方法。
它将企业的经营过程看作一个由多个环节组成的价值链，通过对每一个环节进行成本分析和精益化管理，从而实现全局成本控制和效益提升。
一、价值链概念1.1 定义价值链是指企业在产品或服务生产过程中，涉及到的所有环节和活动，包括原材料采购、生产加工、销售配送等等。
这些环节和活动构成了企业的一个完整的价值链。
1.2 作用通过对企业价值链进行分析，可以找到每个环节所涉及到的费用，并且可以确定哪些环节需要改进以降低成本或提高效率。
同时，在不同阶段中加入更多价值创造性活动也可以提高产品或服务附加值。
二、成本管理概念2.1 定义成本管理是指企业为了控制和降低生产和经营过程中所发生的各项费用而采取的一系列措施。
其目的是通过对成本进行精细化管理，提高企业效益和竞争力。
2.2 作用成本管理可以帮助企业发现生产和经营过程中的各种浪费和不必要的成本，并采取相应措施降低这些成本。
同时，它还可以促进企业内部各个环节之间的协调，提高整体效率。
三、价值链成本管理原理3.1 原理价值链成本管理原理是将产品或服务生产过程划分为多个环节，并对每个环节所涉及到的费用进行分析。
通过对每个环节进行精益化管理，从而实现全局的成本控制和效益提升。
3.2 实现方法（1）确定价值链：首先需要确定企业的价值链，并将其划分为多个环节。
（2）分析每个环节所涉及到的费用：对每个环节所涉及到的费用进行详细分析，找出其中存在的浪费和不必要的成本。
（3）制定改进措施：针对分析结果，制定相应的改进措施，并逐一实施。
（4）监控效果：在改进措施实施后，需要对其效果进行监控和评估，并根据需要进行调整。
四、价值链成本管理的优势4.1 降低成本通过对企业的价值链进行分析和精益化管理，可以找出其中存在的浪费和不必要的成本，并采取相应措施降低这些成本，从而实现全局性的成本控制。
基于价值链的企业成本管理
基于价值链的企业成本管理基于价值链的企业成本管理摘要企业的成本管理是管理学中最重要的一部分。
通过对企业的成本进行削减、优化、激励等管理手段，可以创造长期稳定的利润，提高企业绩效。
价值链作为企业成本管理的重要工具，已经深入到企业的各个领域。
本文将详细阐述基于价值链的企业成本管理。
关键词企业成本管理，价值链，管理手段，利润，绩效。
1. 引言企业的成本管理是管理学中最重要的一部分。
企业要想在市场中立于不败之地，就必须创造长期稳定的利润。
而成本管理恰恰是创造利润的关键。
通过对企业的成本进行削减、优化、激励等管理手段，可以提高企业绩效，从而实现企业的永续发展。
价值链是企业成本管理的重要工具之一。
价值链是指企业将商品或服务转化为最终产品以及为最终产品提供的一系列活动。
价值链上的每个环节都是创造价值的过程，同时也是增加成本的过程。
在价值链上，企业可以根据不同的环节对成本进行分析、管理，从而提高企业整体的效率。
本文将阐述基于价值链的企业成本管理的概念、方法以及实践案例。
2. 基于价值链的企业成本管理概述基于价值链的企业成本管理是指企业在生产、销售、服务等一系列活动中，对价值链上的每个环节进行分类、分析、管理。
在这个过程中，企业可以通过各种手段，如精益生产、供应链管理、成本控制等，对价值链上的每个环节的成本进行削减、优化、激励，从而提高企业的利润和效率。
基于价值链的企业成本管理的核心在于，利用价值链分析的方法，了解企业业务的关键性环节，进行精选性成本管理。
例如，对于生产企业来说，价值链的关键活动包括供应商采购、生产制造、产品检验、包装和物流等环节。
在这些环节中，企业要采取不同的管理手段，对成本进行精细化管理，从而提高产品的质量和效率。
下面我们将详细阐述基于价值链的企业成本管理方法。
3. 基于价值链的企业成本管理方法(1) 梳理价值链梳理价值链是企业成本管理的第一步。
价值链是企业的核心业务流程构成的过程，一般可分为主要活动和支持活动。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指企业在生产经营过程中，对与创造和提供产品或服务相关的各个环节和活动的成本进行管理的一种方法。
它采用价值链的视角，将企业的生产与经营活动划分为不同的环节，对这些环节的成本进行详细的分析和控制，从而实现成本降低和价值提升的目标。
企业价值链包括原材料采购、生产制造、产品销售，以及包装运输、售后服务等环节。
每个环节都会产生一定的成本，如原材料成本、生产成本、销售成本等。
而这些成本都会影响到产品的竞争力和企业的盈利能力，企业需要根据自身情况和市场需求，制定相应的成本管理策略。
企业可以通过合理的原材料采购来控制成本。
企业需要对所需的原材料进行市场调研，了解市场价格和供应状况，选择性价比较高的原材料供应商，并与其建立长期合作关系。
企业还可以通过采用先进的技术和设备来提高生产效率，降低生产成本。
企业可以通过优化生产过程来降低成本。
生产过程中的各个环节都可能存在浪费和低效的问题，如不必要的加工环节、设备故障导致的停工时间、人员操作不当等。
企业可以通过流程再造和精细化管理，消除这些问题，提高生产效率，降低生产成本。
企业还可以通过加强与供应商和客户的沟通，提高产品的质量和服务水平，增加产品的附加值，从而提高产品的价格，提高盈利能力。
企业还可以通过采用低成本的包装和运输方式，降低销售成本。
企业还需要加强售后服务，提供及时、高质量的技术支持和保修服务，增加客户的满意度，提高客户忠诚度。
企业还可以通过使用成本管理工具和系统来监控和分析成本情况。
企业可以建立成本管理体系，对每个环节和活动的成本进行详细核算，并进行成本预测和预算控制。
企业还可以使用成本管理软件和ERP系统，实现对成本的实时监控和分析，及时发现成本异常和问题，并采取相应的措施加以解决。
企业价值链成本管理是企业实现成本降低和价值提升的重要手段。
通过合理的原材料采购、优化生产过程、加强与供应商和客户的沟通以及加强售后服务等措施，企业可以降低各个环节和活动的成本，提高产品的竞争力和盈利能力。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理/ 科学降本增效1. 科学认识成本2.树立科学降本增效观3.建立战略成本管理理念，构建企业战略引导下的成本管理长效机制重新思考卓越企业的内涵——企业保持持续竞争优势的核心问题…3杜邦分析透视企业核心竞争力有效的成本管理与控制之道123战略成本管理与科学降本增效杜邦分析透视企业核心竞争力P ART1双效思维效益效率效能净利润总资产周转率总资产回报率沃尔玛7元一卷的毛线与Tiffany EVERYDAY OBJECETS 系列毛线球哪个效能更高?规模效应/效率更高品牌效应/效益更好杜邦财务分析ROE 管理杠杆市场杠杆财务思维金字塔-4种能力营运能力发展能力偿债能力盈利能力长不长远，来看能不能赚钱。
稳不稳，会不会倒闭。
快不快，会不会做生意。
赚不赚钱。
有效的成本管理与控制之道P ART2成本的构成-M1复习成本期间费用生产成本销售费用管理费用制造费用直接人工成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造 成本，非生产成本又称作期间费用。
财务费用直接材料成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如 员工的岗位固定工资、固定资产折旧、房租等。
特 点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。
B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直 接材料、计件工资、动力费、运输费用、销售佣金 等。
特点：变动成本总额与业务量成正比例关系， 单位变动成本保持稳定。
成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q变动成本Q C v总成 本C c固定成本C f总成本y =固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=C f + Q C v(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本（P点为保本点），即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
企业内部价值链分析方法(ppt 41页)
(三)确定并且分摊成本及资产
企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活 动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。
(二)降低管理成本的基本思考
我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞 争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
一、企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，
管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降：
企业价值链模型PPT
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
价值链ppt课件
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
低廉，一瓶天然水的售价普遍在 1元 -1.5元， 但它的生产成本往往仅有 0.5元左右。尽管 在这种情况下，不少企业依然过度把重心放 到进一步降低成本上。例如，在生产过程中9
价值链核心的案例——农夫山泉
• 让我们看看农夫山泉是如何做的，首先，农
夫山泉把主打产品定位在矿泉水而不是纯净 水。因为它意识到随着人们生活水平的提高， 人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净 这个概念上，而是更多关注有益于身体健康， 富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋 势。其次，农夫山泉在市场推广上打出了 “农夫山泉有点甜”的广告创意。恰好符合 中国人传统意识上把泉水“甘甜”等同于水 质良好且富养健康的心理暗示，因此其销量10
总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务 和质量管理。基础设施同其他辅助活动不同，它 通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
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价值活动的基本活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场和销 售 服务
原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供 应商退货等。
机械加工、包装、组装、设备维护检测和各种设 备管理等。
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价值链核心的案例——农夫山泉
• 农夫山泉是中国天然水行业的佼佼者之一。
中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行 业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康 师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数 十个国内外品牌，而生产的天然水也包括了 矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。
沃尔玛价值链成本管控分析
谢谢观看
沃尔玛价值链分析
价值链是指企业的一系列活动，包括内部和外部活动，这些活动共同为顾客 创造价值。沃尔玛的价值链主要包括内部价值链和外部价值链两个部分。
1、内部价值链分析
沃尔玛的内部价值链主要包括商品采购、仓储、配送、销售和客户服务等环 节。通过对内部价值链的分析，可以发现沃尔玛在以下几个方面具有优势：
结论：通过对沃尔玛价值链成本管控的分析可以发现，其在内部和外部价值 链方面均采取了一系列创新和有效的策略。通过精益管理、集中采购、优化物流 配送和技术应用与创新等手段的综合运用，沃尔玛实现了价值链的高效运营和成 本管控，为其在激烈的市场竞争中保持领先地位提供了有力支持。
未来，随着技术的不断进步和市场环境的变化，沃尔玛应继续消费者需求和 市场趋势，不断优化价值链成本管控策略，以实现持续增长和可持续发展。
（1）强大的采购能力：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，具有强大的采 购能力，可以通过大规模采购降低采购成本。
（2）高效的物流系统：沃尔玛采用高效的物流系统，与供应商和物流服务 商紧密合作，实现了快速响应和低成本运营。
沃尔玛成本管控策略
沃尔玛在价值链成本管控方面采取了一系列有效策略，主要包括以下几个方 面：
（3）技术应用与创新：沃尔玛在价值链成本管控中注重技术创新，通过引 入先进的物流技术、电子商务平台等，实现价值链的数字化和智能化，提高效率 并降低成本。
沃尔玛价值链成本管控典型案例 分析
以沃尔玛的供应链管理为例，其通过与供应商建立紧密的合作关系，采用先 进的供应链管理技术，实现了高效的采购、物流和配送。以下是该案例的具体分 析：
1、供应商合作模式：沃尔玛与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关 系，通过集中采购、降低采购成本。同时，沃尔玛还为供应商提供技术支持、物 流服务等方面的帮助，实现共赢。
成本管理和价值链管理
成本管理和价值链管理企业的管理分为许多层面，在其中成本管理和价值链管理都是非常重要的一部分。
成本管理主要指的是监管企业的各项支出，包括物资采购、人员成本、设备折旧以及其他各种各样的费用。
而价值链管理则是指企业在生产过程中各个环节的管理和优化，最终达到提升企业产品附加值的目的。
成本管理的重要性不言而喻，一个企业如果没有把发生的费用完整地纳入到管理体系当中，其经营成果难以达到想象的水平。
成本管理需要管理员工的成本、原材料的成本、产品加工的成本等等的数值，然后通过分析这些数据来进行成本控制和节约。
这是非常复杂的任务，需要企业有一套完整的成本管理系统。
这个系统要能够将成本分类并进行统计，也要能够进行成本分析和控制，让企业得以更好地管理自身的资金流动。
然而，仅有成本管理并不足以达到企业的最高利润，企业需要更进一步优化自身的价值链。
价值链管理，是指在一个企业的生产过程中，将生产流程中的各个环节连贯起来，并最大化地降低较多的成本、增加产品的附加值。
价值链中的各个环节都是相互连接的，形成了完整的生产过程，一个企业的价值链系统越完善，越能够具有更高的竞争力。
比如说，针对产业链中的一个环节，公司需要不断通过优化来提升该环节的附加值。
例如，对于电子产品，原材料的采购到成品的产品和销售整个过程会产生很多成本，并且每一个环节都会影响到后续环节的成本和效率。
因此，企业需要通过使用鲜活的数据，来优化采购、保证流程更为高效、通过有效的销售策略提高产品附加值，达到价值链最高效的管理方式。
这样就可以在原先的基础上增加一个更优化的附加值，使企业的产品更为高质量，价格更具普及性。
在实践中，企业应该选择适合自己的成本管理和价值链管理方式。
这种选择应该基于许多因素，如企业的规模和所处市场条件等。
因此，企业领导必须负责管理成本因素和价值链因素，并相应地进行经营决策，确保企业的可持续发展。
总之，要想实现成功的企业经营，成本管理和价值链管理都是不可或缺的部分。
企业价值链成本管理PPT课件
企业价值链成本管理yxjx2016）：企业价
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值链成本管理
显性激励与合同的不完全性
n 显性激励
¨ 通过将代理人的收益与委托人观察到的或代理人 报告的信息相联系的正式的合约保证
n 经理的奖金如何随企业的利润而变化 n 销售人员的佣金如何随销售额而变化
¨ 信息的限制，显性激励有时即便不是不可能也是 非常困难
企业价值链成本管理yxjx2016）：企业价
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值链成本管理
价值链成本：产品营运周转链
n 周转速度与盈利能力 n 基于价值的竞争
¨周转释放资本 ¨盈利创造价值
¨EBIT与ABC
n 基于时间的竞争
¨TD-ABM
¨阿米巴
¨MVP
n Minimum Viable Product
企业价值链成本管理yxjx2016）：企业价
¨ 私人成本与施加于他人的外部成本之
和
内化与 外化
n 社会收益social benefit
¨ 私人收益与带给他人的外部收益之和
企业价值链成本管理yxjx2016）：企业价
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值链成本管理
激励相容
incentive compatibility
n 激励的目的就是把个体行为的外部性内部化 （internalization of externality）
企业价值链成本管理yxjx2016）：企业价
9
值链成本管理
价值链成本管理内容框架
n 思想基础
¨ 关于信息的问题
n 不精确 n 不对称
¨ 关于激励的问题
n 三大维度
¨ 资金流转金融链
n 价值链金融 n 交易模式设计
¨ 应收·预付·存货
¨ 产品营运周转链
成本管理新理念-价值链成本管理
成本管理新理念:价值链成本管理成本管理新理念:价值链成本管理(二)未能发掘企业隐性成本传统成本管理过多强调有形成本动因,如材料、人工、制造费用等,而忽视了许多对企业有深远影响的无形成本,如企业的规模、整合程度、产品的复杂性,生产设备布局等。
对企业而言,产品成本的主要动因并不是那些有形的成本要素,而是那些传统成本管理不予考虑的因素,才会对成本产生重大影响。
因为这些无形要素需要很长时间才能形成,而且一旦形成就很难改变,或者改变需要花费很大代价,所以企业需要从战略上来加以规划。
相关研究表明,在开始生产之前,产品成本的85%已经决定。
也就是说,结构性成本动因和执行性成本动因才是影响成本高低的主要因素,而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的15%。
(三)未能反映企业的战略观点战略要求企业全方位分析企业所处的环境,更重要的是实时地进行动态分析。
传统的成本管理模式,未能根据企业的内外环境变化以及所采取的竞争战略来及时设计成本管理模式,而是采取一种基于经验主义原则的静态管理模式。
传统成本管理只注重企业内部生产阶段的成本管理,没有对其整个价值链、竞争对手价值链和所处产业价值链等进行分析,这就无法获取自身所处产业和相关产业的信息以及竞争对手的成本信息,无法根据企业外部环境的变化来修正自身的管理模式。
此外,局部的、片面的成本信息将影响企业正确决策和战略的制订及实施。
价值链成本管理有两层含义:一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务,关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系,不仅要考虑核心企业自身的利益,也要考虑价值链联盟企业的利益;二是核心企业实施成本管理本身需要与价值链联盟企业进行合作和沟通,建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。
因此,核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息,影响价值链联盟企业的价值活动,但不可能完全控制它们的价值活动。
扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟,而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
价值链成本培训资料
制定成本控制目标及方针 提供成本控制资源 对重大事项进行决策
目标完成情况 控制结果
执行结果 意见和建议
管理层 成本控制
操作层 成本控制
分解成本控制目标
制定成本控制计划和预算
对过程进行控制 对结果进行考核 成计优化，以
不做大的投入为
标准，使用低成
执行成本控制操作 进行持续改进
成本控制科目
加工费用方面 设备选用是否最优化？ 工艺是否合理？ 设备选用是否最优化？ 表面处理工艺是否合理？ 是否考虑了影响加工费的其它因素？ 是否考虑了降低废品损失的其它措施？
当其他因素不变时，降低成本就意味着利润的相对增加，从而增强企业抗御经营 风险的能力，提高企业竞争力。因此，成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，关系 到企业的生存和发展。
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四、成本控制的要求：
A、精细化 思想意识精细；控制内容精细 ；控制过程精细；控制措施精细。 B、标准化 目标合理化；控制流程规范化；控制措施模型化；控制效果有效化 C、全员化 “人人成本”的企业文化 D、预防性 事前预防、事中控制、事后督错 E、全程化 设计、采购、制造、销售、售后、物流等；指标层层分解； F、工具化 碎石法、目标成本法、精益生产、质量成本管理等等 G、效益化 “开源”和“节流”
价值链成本培训资料
2020/11/9
价值链成本培训资料
主要内容：
• 第一部分：成本的概念 • 第二部分：成本控制的体系 • 第三部分：成本控制的内容 • 1：设计成本 5：销售成本 • 2：采购成本 6：物流成本 • 3：生产成本 7、质量成本 • 4：存货成本 • 第四部分：总结
价值链成本培训资料
价值链成本培训资料
设计关重成本控制表
价值链成本管理
如何适应未来价值链成本管理的发展趋势
方法：采用先进的数据收集、分析、应用等技术， 提高价值链成本管理的智能化水平。
• 数据收集：采用先进的数据收集技术， 提高数据质量。 • 数据分析：采用先进的数据分析技术， 提高数据分析能力。 • 数据应用：将成本数据应用于实际业 务中，提高企业竞争力。
策略：关注全球化、绿色发展等发展趋 势，调整价值链成本管理策略。
会。
• 成本结构理解：通过价值链分析，企 业可以更好地理解成本结构，找出成本 降低的关键环节。 • 成本降低机会：发现成本降低的机会， 提高企业盈利能力。
价值链成本管理的局限性及挑战
局限性：价值链成本管理可能无法覆盖所有成本， 需要与其他成本管理方法结合使用。
• 覆盖范围：价值链成本管理可能无法 覆盖所有成本，需要与其他成本管理方 法结合使用。 • 结合使用：价值链成本管理需要与其 他成本管理方法结合使用，以实现全面 成本管理。
• 发展趋势：价值链成本管理将更加关注环境、社会责任等可持续 发展因素。
• 环境：关注环境保护，实现绿色成本管理。 • 社会责任：关注社会责任，实现可持续成管理将面临数据收集、分析、 应用等方面的挑战。
机遇：未来价值链成本管理将面临全球 化、绿色发展等机遇。
服务业价值链成本管理的应用与实践
应用：服务业可以通过价值链成本管理，降低运营 成本，提高服务质量。
• 运营成本降低：通过价值链成本管理， 降低运营成本。 • 服务质量提高：通过价值链成本管理， 提高服务质量。
实践：希尔顿酒店的价值链成本管理实 践。
• 成本控制：希尔顿酒店通过对采购、 人力资源等方面的成本控制，降低运营 成本。 • 成本优化：希尔顿酒店通过优化服务 流程，提高服务质量，提高利润。
企业战略成本管理与价值链成本管控
企业战略成本管理与价值链成本控制一、概述企业的战略成本管理与价值链成本控制是企业经营管理中重要的组成部分。
通过合理的成本管理和控制，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，从而实现企业长期良性发展的目标。
本文将从企业战略成本管理和价值链成本管控两个方面进行探讨。
二、企业战略成本管理1. 成本管理概念企业战略成本管理是指企业在制定经营战略和计划时，对各项成本进行明确的管理和控制。
成本管理是企业管理的重要组成部分，其中包括成本控制、成本核算和成本分析等内容。
2. 成本管理的意义企业通过成本管理可以实现对经营成本的合理控制，节约资源，提高企业经营效益。
成本管理也可以帮助企业更好地理解各项成本对企业经营的影响，有针对性地制定经营决策，提高企业竞争力。
3. 成本管理的原则成本管理应遵循合理性、先进性、量值性和灵活性四个原则。
合理性是指成本管理应当符合经济规律和企业实际情况；先进性是指成本管理应当借鉴国际上先进的管理经验和方法；量值性是指成本管理应当强调成本的定量管理和分析；灵活性是指成本管理应当根据企业具体情况进行灵活调整，满足企业发展的需要。
4. 成本管理的方法成本管理有多种方法，如成本控制法、标准成本法、活动成本法、预算成本法等。
企业可以根据自身情况选用合适的成本管理方法，实现成本控制和管理。
三、价值链成本管控1. 价值链概念价值链是指企业内部各个环节通过一系列的活动，为产品或服务创造价值的过程。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售配送等环节。
价值链成本管控是通过对价值链各环节成本的管理和控制，实现企业整体成本的降低。
2. 价值链成本管控的意义价值链成本管控是企业提高竞争力和盈利能力的重要手段。
通过价值链成本管控，企业可以降低生产成本，提高产品质量，增强产品市场竞争力，实现企业长期稳定发展。
3. 价值链成本管控的方法价值链成本管控的方法包括供应链管理、精益生产、成本核算等。
企业可以通过建立合理的供应链体系，加强生产过程的精细管理，提高成本核算的精准度等方式，实现对价值链成本的有效管控。