KPI绩效考核为何在国内不管用

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绩效考核失败的原因是什么

绩效考核失败的原因是什么绩效考核失败的原因是什么中国的好多企业，所推行的绩效考核为会失败?下面是店铺为你精心推荐的绩效考核失败的原因，希望对您有所帮助。

绩效考核失败原因第一，对绩效考核认识的偏差对绩效考核应该怎么来认识，这是做好绩效考核的关键。

可以说，现在的好多绩效考核的教科书，和一些所谓的管理专家，不仅对绩效考核概念的解释是错误的，在绩效考核的具体实施方面也存在极大的误导。

什么是绩效考核?顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。

什么是绩效?绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况。

绩效考核，就是对这些指标的考核。

很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核。

绩效考核的根本目的是什么?绩效考核的根本目的，就是怎么分好钱，怎么通过考核实现薪酬的合理分配，从而建立员工收入与企业绩效紧密相连的运行机制，让薪酬分配体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，使“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念落到实处。

绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。

所以，绩效考核就是为了把钱分好，千万不要夸大了它的作用。

绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。

绩效考核只是企业管理的一个手段，它不能代替的各项管理。

绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。

所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次。

二者的区别在于：绩效考核是管理手段，绩效管理是管理原则。

第二，绩效考核实施上的误区上面木子斫分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。

不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系。

KPI 绩效考核存在的问题及优化建议分析

KPI 绩效考核存在的问题及优化建议分析作者：邢伟来源：《经营者》 2017年第8期伴随着我国经济体制的全面改革，企业要想获得效益，提升自身的市场竞争力、提高企业的综合实力，就必须重视优秀人才的发展，而KPI绩效考核体系是企业进行人力资源管理的有效手段，是企业长期稳定发展的基础。

企业要将自身发展状况与职工个人发展紧密联系起来，不断激发职工的工作热情，使他们能够保持积极向上的心态，从而为企业的宏伟目标而奋斗，在促进员工个人发展的同时，也能实现企业效益的最大化。

一、KPI绩效考核的内涵KPI也叫作关键业绩指标，它是对企业考核工作的进一步深化，受到众多企业的关注。

KPI绩效考核主要运用“二八原理”和“矛盾原理”，它是经过组织内部流程的输入/输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，是用来量化流程绩效的一种目标式量化管理指标，主要用于企业评估和沟通职工的标准化绩效考核体系，可以得出有效、科学的数据，从而实现企业目标的分解化。

二、KPI绩效考核的可行性对于一个企业来说，通过KPI绩效考核有助于提高企业整体运营管理水平，能够更加清楚地掌握企业的运营情况，及时发现企业目标实施中存在的弊端，作出有效调整，确保企业目标的准确实施。

对于企业职工来说，通过KPI绩效考核有利于职工实现岗位职业规划，为员工今后在企业中的发展指明方向，同时也有助于企业更好地了解员工的日常绩效状况，可作为员工提升和培训的标准，保证员工公平、公正地维护自己的权利，激发他们的工作积极性和上进心，增强企业的凝聚力。

三、当前企业KPI绩效考核的现状分析根据我国当前企业KPI绩效考核的现状得知，虽然绩效考核在企业人力资源管理中起到了一定作用，但其中也存在一些问题，致使考核出现不理想的效果，这些因素会阻碍绩效考核的进一步实施，对企业的长期稳定发展产生影响。

根据有效数据研究得知，当前企业KPI绩效考核主要有以下几点不足，还需进一步解决。

（一）KPI绩效考核指标量化不合理众所周知，企业绩效考核是企业绩效流程规范化、科学化的关键。

为什么很多公司绩效考核都失效了？

为什么很多公司绩效考核都失效了？关于这个问题，文跃然博士有一篇专文，讲得挺好。

在这里辑其要点以答。

文章有些长，但绝对值得一读。

绩效管理大概是在2000年左右从西方引入中国的。

在过去的十五、六年里面，我们的绩效管理考核到底搞得怎么样呢？大家普遍的感觉应该还是不行，好像没什么大的作用，而且挺麻烦，面临两难困境。

去年德勤、埃森哲，尤其是微软以及美国的世界级的大公司，都纷纷表态说要放弃绩效考核。

一时间大家对这种管理方法非常困惑，连这些大企业都放弃绩效考核，绩效考核有什么罪过吗？如果不搞绩效考核，我们要怎样去区别并提高员工的绩效，怎样有针对性地精准支付？如果不考核员工，就无法知道员工的绩效是什么样的，在一个月、一个季度、一年内员工的表现到底如何，如果不知道员工的绩效如何就无法给员工支付报酬，就无法找出员工的差距从而对员工进行培训。

不考核又怎么知道投在这个员工身上的钱，投资回报率是不是够高呢？所以不考核，其实是行不通的。

绩效考核要考虑四个关键问题：第一，考核什么样的指标？第二，谁来考核？第三，考核的过程怎样做才合理？第四，考核后的结果怎么派上用场？如何把绩效考核做好，这四个困惑都是要处理的问题。

第一个就是考核指标。

很多人问，行政部门的人怎样进行考核？不同部门应该用什么样的考核指标才能既保证有针对性又有可比性？可见考核指标是最为基础的。

考核指标的基础方法有很多，目标管理法就是其中一种，即基于目标来提取考核指标；还有用行为锚定法找出最好的业绩；用关键事件法把最主要的任务找出来，让不同的人去接，把关键任务变成考核指标；用排序法排出员工的绩效次序，等等。

2. 平衡计分卡遇到的困境提取考核指标，我们最熟悉的方法是平衡计分卡。

首先，用平衡计分卡提取考核指标的时候，碰到的第一个困惑，可能是公司层面的考核指标，往往和员工层面的考核指标的分解逻辑不太一样。

公司层面用平衡计分卡有四个方面：财务的、客户的、人力资源的、内部流程的学习与成长，用这四个方面来提取也许可以，但是提取出来之后，我们是考核部门领导成绩呢，还是考核员工成绩呢？其次，平衡计分卡在提取考核指标方面不仅有成绩上的困惑，也有各个部门特殊性的困惑。

我国企业绩效管理十大困局

我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。

然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。

本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。

1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。

这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。

为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。

2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。

然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。

企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。

3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。

这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。

为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。

4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。

这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。

企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。

这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。

5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。

这导致了评估结果的片面性和不准确性。

为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。

6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。

这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。

企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。

雷军：KPI已过时小米从不用！没有绩效管理，企业就谈不上管理

雷军：KPI已过时⼩⽶从不⽤！没有绩效管理，企业就谈不上管理【导读】：⼩⽶公司KPI管理是互联⽹公司的⼀朵奇葩，公司不定KPI，雷军说过，'我们决定继续坚持'去KPI'的战略，放下包袱，解掉绳索，开开⼼⼼地做事。

⼩⽶公司永远是⼩公司，但是他是国内最⾼的准⼊门槛公司，⼩公司的灵活性和对市场反应的快速性是他最⼤的优势。

'没有绩效管理，企业就谈不上管理。

因为⼀切管理活动都是为了产出更好的绩效。

不过，绩效管理⼀定要选对适合⾃⼰、有效落地的⽅法和模式。

当前，绩效考核最常⽤的⼯具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。

雷军：KPI已经不适⽤现代企业的发展雷军认为，KPI已经是⽆法适应互联⽹的管理需求。

因为KPI会让员⼯迷失⾃我，⽽⼩⽶的⼯作核⼼是，是做出让⽤户尖叫的产品，提⾼客户的体验。

⼩⽶强调要建⽴透明的利益分享机制在互联⽹时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建⽴透明的利益分享机制，基于每个⼈的能⼒跟贡献分享利益。

很多⼈说⼩⽶是去⽂化管理，其实我认为它恰恰是⽂化和价值观管理。

⼩⽶的7个初始合伙⼈原本都是⽼板，为了共同的理想和⽬标追求，7个不同能⼒、不同价值取向的⼈聚在⼀起，把这个事情做了起来。

靠价值观凝聚⼈、牵引⼈，⼀切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化、强调速度，这是我们从⼩⽶的实践中看到的互联⽹时代管理的创新。

现实很多中⼩企业，做绩效为什么容易⾛向失败？很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效⼯资。

详细说明：底薪较低，提成较⾼，每⽉将“底薪+提成”总⼯资的30%来做绩效⼯资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效⼯资，然后按占不同⽐例分解到不同指标上，企业每⽉对每个绩效指标都会提出相对应的⽬标，最后根据⽬标达成率⽤KPI评分⽅式进⾏打分，最⾼分得100分！但员⼯⼏乎没有拿到过100分，也就是说员⼯每个⽉都会被扣掉⼏百元！KPI模式为什么⾏不通了？说到宽带薪酬和绩效管理，很多⼈会第⼀时间想到KPI。

为什么很多公司绩效考核都失效了

为什么很多公司绩效考核都失效了为什么很多公司绩效考核都失效了引导语：今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。

下面是yjbys小编为你带来的为什么很多公司绩效考核都失效了，希望对大家有所帮助。

面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗?过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线：一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线;一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。

这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭!是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义?建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义!“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。

这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。

是到为绩效主义正名的时候了!是到向“绩效修正主义”宣战的时候了!一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。

而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。

真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。

从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。

绩效考核国内研究现状有哪些

绩效考核国内研究现状有哪些绩效考核国内研究现状有哪些绩效考核在国内发展的如火如荼，然而绩效考核在国内的现象不是很好。

下面是店铺为你精心推荐的绩效考核国内研究现状，希望对您有所帮助。

绩效考核国内现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。

对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。

盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。

为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。

不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

改善企业绩效考核现状的方法正确理解绩效考核在公司里的作用考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。

绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。

每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。

直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。

考核者的上级也要关心下属对间接下级的`考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。

民企“绩效考核”失效的关键原因

◎
胡学谦
“ 绩效考核”与 “ 绩效管理＂的差异
企业要很好地实施绩效考核，首先要分清 “ 绩效考核”与 “ 绩效管理”的差异。首先，绩效是具有层次性的，其包括战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队，班组）层面的绩效和岗位（员工）层面的绩效；其次，绩效与企业的核心价值观与文化相关，具有价值取向性；最后，绩效是企业所期望达到的目标或结果，与企业的发展战略相关。绩效考核”与 “ “ 绩效管理 ”本质的差异，最重要的是前者致力于 “ 对绩效的
己６企生科技Ｏ发屡２１．００５０
（自北大纵横网）摘
＿～
“ 绩效考核问题是当今企业管理的热点问题，也是难点问题，素
民企【】】绩效考核ｂ失Байду номын сангаас的关键原因
有。世界级的管理难题之称。中国民营企业推进绩效管理现状如何为什么会失效９有何应对策略和方法（７
民企绩效考核犹如 “ 鸡肋”
目前在中国，民企的老板和高管们把绩效考核视为长久以来的 “ 心痛 ”——费时费力又不易被认可；部门经理称绩效考核为 “ 每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义；员工则把绩效考核视为 “ 上级对付我们的工具 ” 。绩效考核犹如 “ 鸡肋 ” 。考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核完了还是 “ 执行不
力，业绩上不去” ；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核工具的应用效果不佳，难以有效激励
和约束员工……上述情形在中国民营企业非常普遍，民营企业的 “ 绩效考核”基本失效，而且这个失效是民营企业的系统性失效。现代绩效考核体系的建立和推进不是一个孤立的问题，而是一个系统工程。中国真正意义上的民营企业，其成长历程只有３０年左右。他们数量众多，发展迅速，劳动密集型行业占主体，如一般加工制造业、采掘业、建筑业、运输业、批发零售贸易业、餐饮业和社会服务业等。但他们多数缺乏完整健康的三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务），呈现出治理结构不健全、组织结构不科学、权利

KPI绩效考核遭遇中国式偏轨

KPI绩效考核遭遇中国式偏轨为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。

”爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。

我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。

”所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！”离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。

在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。

经过完善流程，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。

但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。

比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。

这种现象屡见不鲜。

怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提？前提一：企业存在明确的价值取向和目标绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。

KPI无用,还是错用

文/龚俊峰KPI 无用，还是错用工具所累。

归结起来，造成“KPI 无用”假象的原因主要有两个：●传递经营压力过度从结果上看，过度传递经营压力是造成“KPI 无用论”最主要的原因。

在生活中，我们很容易就能找到一些热点新闻或知名企业的案例来印证这个观点。

前不久，我在网上看到这样一条新闻：武汉某楼盘的业主在收房时发现，厨房墙面的瓷砖竟然是用双面胶贴上去的，手指一抠就整块掉落。

后来，该项目的一名工作人员介绍，墙砖本来是用水泥贴的，但是随后便发生脱落，迫于收房的压力，施工单位只好用双面胶临时将瓷砖粘上去。

从这名工作人员的介绍中，我们至少可以发现两个问题，第一是收房的压力很大，第二是水泥贴的墙砖不久竟然掉落。

从管理角度来看，第一个问题的出现是为近些年，随着OKR、三支柱、阿米巴经营等管理工具受到越来越多人的追捧， KPI 的关注度和认可度正在逐步降低。

但是，不管这些新的方法或工具多么先进，它们都不可能适用于所有环境，新工具、新观念与旧工具、旧方法之间的关系也不是简单的替代关系，而是要互补共生。

而对KPI 来说，它的影响也终会贯穿在这些管理工具和思想中。

任何管理工具和思想的引入都不可能一蹴而就，或多或少会受到来自内部或外部的阻力，而影响更大的是内在阻力，这种阻碍可能是无意识的，或者仅仅由于管理者对这些管理工具的片面认知而导致。

KPI 在中国落地扎根的过程也不能例外。

“KPI 无用”的两个原因关键绩效指标管理法（Key Performance Indicators，以下简称KPI），诞生于西方管理界，而国内很多中高级管理者都是业务出身，没有对其进行过系统性的学习，这就增加了内在因素对绩效管理结果影响的不确定性，最大的表现就是管理者对工具认知不全、执行不坚、顾此失彼，最终为432021.01了完成时间类KPI，第二个问题则是为了降低成本而使用了不合格的水泥或水泥使用量不够，这属于成本类KPI。

为了完成两个“关键指标”，施工人员不得不脑洞大开“搞创新”。

绩效管理执行无效的原因有哪些

绩效管理执⾏⽆效的原因有哪些⽬前，国内很多企业都在实施绩效管理，但令⼈遗憾的是，被西⽅国家奉为"管理圣经"的绩效管理在我国企业中的执⾏效果却不理想，甚⾄在不少企业中出现执⾏⽆效甚⾄是执⾏负效的情形。

是绩效管理错了？还是企业执⾏错了，抑或是两者都错了？具体就和店铺⼩编⼀起看看吧。

绩效管理执⾏⽆效的原因有哪些仔细分析，导致绩效管理出现这种结果的原因有很多。

但是，最根本的原因是，制定者制定绩效管理制度时植⼊的理念与执⾏者执⾏绩效管理制度时所奉⾏的理念不⼀致，出现理念和制度"两张⽪"和不匹配现象。

具体⽽⾔，导致绩效管理⽆效甚⾄负效的原因有如下四个：⼀、绩效管理制度制定时，未植⼊正确的理念任何⼀个制度，⽆论管理者是否有意识，都被植⼊了⼀个或⼀组理念。

这个或这组理念植⼊得正确与否将直接影响到制度的执⾏效果。

开展绩效管理⼯作，⾸先要回答"为什么要开展绩效管理"的问题，这个问题不加以明确，势必导致整个绩效管理陷于盲⽬状态。

如果在制定绩效管理制度时，制定者⾃⾝对 "绩效管理制度应该植⼊什么理念"就缺乏清醒的认识，这必将导致员⼯在接受和执⾏绩效管理制度的过程中的指导思想模糊，⽅向感缺失。

实际调查发现，在被问及"绩效管理制度中植⼊的理念应该是什么"时，多数⼈回答的是"奖勤罚懒".其实，"奖勤罚懒"只是实现绩效管理⽬的的⼀种⼿段。

管理者要明确：绩效管理最重要的⽬的应该是"提升绩效",进⽽使企业的战略⽬标得以顺利实现。

不可否认，在实现企业战略⽬标的过程中，⼈是最关键的⽣产要素。

那么，如何调动员⼯的积极性和创造性，使其发挥最⼤效能，进⽽使企业⽬标顺利实现等问题，就成为企业开展绩效管理⼯作所要解决的最本质的问题。

因此，制度的制定者在绩效管理制度中植⼊的理念⼀定是"提升绩效".显然，以"奖勤罚懒"为理念制定出来的绩效管理制度与以提升绩效为理念制定出来的绩效管理制度在导向与效果上是截然不同的。

论西方常用绩效考核方法在中国遇到的问题及对策

论西方常用绩效考核方法在中国遇到的问题及对策一、本文概述随着全球经济的深度融合，西方管理理念和工具在中国企业中得到了广泛应用。

绩效考核作为人力资源管理的重要环节，对于提高员工工作效率、激发企业活力具有重要意义。

由于文化背景、经济体制、行业特点等方面的差异，西方常用的绩效考核方法在中国企业中往往难以完全发挥其作用，遇到了一系列问题。

本文旨在探讨西方常用绩效考核方法在中国遇到的问题，分析其背后的原因，并提出相应的对策，以期为中国企业在实践中更有效地运用绩效考核提供参考。

本文将首先介绍西方常用的几种绩效考核方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈等，并分析其核心理念和适用范围。

接着，结合中国企业的实际情况，探讨这些方法在应用中遇到的主要问题，如文化冲突、指标设定不合理、执行难度大等。

在此基础上，本文将从理念、方法、制度等多个层面提出针对性的对策，以期帮助中国企业更好地结合自身特点，优化绩效考核体系，提高管理效能。

二、西方常用绩效考核方法概述目标管理法（MBO，Management by Objectives）：该方法由德鲁克提出，强调员工与上级共同制定明确的目标，并定期评估目标的完成情况。

MBO强调结果导向，有助于提升员工的责任感和主动性。

关键绩效指标法（KPI，Key Performance Indicators）：KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

KPI 不仅关注结果，还关注实现结果的过程。

360度反馈法：该方法通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工进行评价，以获得更全面、公正的反馈。

360度反馈有助于员工了解自己在各方面的表现，制定改进计划。

平衡计分卡法（BSC，Balanced Scorecard）：该方法从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度评价组织的业绩。

BSC强调组织的长远发展和持续改进，帮助组织在竞争环境中保持优势。

现阶段国内企业绩效考核存在的问题及应对建议

2009年05期金卡工程・经济与法现阶段国内企业绩效考核存在的问题及应对建议□郭爽绩效考核作为现代人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。

但遗憾的是，国内对绩效考核的研究和实践都很不足，许多企业的绩效考核要么是过于简单单一，要么就是流于形式，大多数停留在定性考核的阶段，缺乏科学量化的考核体系，不能有效地客观评价员工的工作绩效，也就难以有效地激励员工的工作积极性，最终减弱了企业的竞争力。

因此，建立一套科学的绩效考核体系，是我国企业有效实现战略目标，增强自身竞争力的关键环节。

（中国社会科学院北京100102）目前国内企业存在的一些问题如下：问题1.绩效考核制度不注重"量体裁衣"一些小企业或新兴企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，有时候一些企业因为缺少相关的人力资源管理人才，而将其他一些大型国有企业或外资企业的绩效考核制度照搬过来，没有根据自身企业的实际情况，制定切实可行的绩效管理制度。

因此，会让员工认为"衣不合体"，有这个绩效考核制度却没有多大的用处。

并且在实施的过程中还要不断进行改善，根据自身情况不断探索，这样既费时又费力，无形之中又浪费了人力、物力和财力，经常得不偿失。

问题2.绩效考核的标准设计不科学大多数企业的绩效考核标准设计不科学。

表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。

（1）一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。

（2）以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

（3）工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。

绩效管理在我国企业中存在的问题及对策分析

浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。

绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。

同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。

因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。

【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策一、企业绩效管理的重要性绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。

Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。

事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。

只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

二、我国企业绩效管理的现状绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。

绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。

(一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。

目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。

国内外绩效考核的现状有哪些

国内外绩效考核的现状有哪些绩效考核是企业用来评估员工工作表现和贡献的一种管理工具，旨在促进员工的发展和激励。

随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，绩效考核也变得越来越重要。

在国内外，绩效考核的现状有以下几点。

首先，在国内，绩效考核在企业中得到了广泛应用。

很多企业将绩效考核作为管理的基本环节之一，用于评估员工的工作表现和贡献，以此来决定员工的薪资水平、晋升机会和奖励等。

绩效考核的方式多种多样，包括定量指标评估、360度评估、行为导向评估等。

这些方式可以客观地评估员工的表现，并为员工提供改进的方向。

其次，在国内，绩效考核也面临着一些挑战。

一方面，由于企业规模的不同，所使用的绩效考核方式存在差异。

大型企业往往采用更为复杂的绩效考核方法，而中小型企业则更多使用简化的绩效考核方式。

另一方面，绩效考核的公平性也是一个问题。

一些员工可能会认为绩效考核存在主观因素的介入，导致不公平的评价结果。

在国外，绩效考核的现状也有其独特性。

首先，在一些发达国家，如美国、英国等，绩效考核被广泛应用，并形成了比较完善的绩效管理体系。

这些国家的企业往往注重员工的个人发展，通过设定目标、提供培训和反馈等方式，促进员工的成长和提升。

其次，在国外，绩效考核也注重员工的参与和反馈。

一些企业采用360度评估的方式，不仅领导对员工进行评估，员工和同事也对彼此进行评估。

这样可以提高绩效考核的客观性和准确性，并鼓励员工之间的交流和协作。

然而，国外的绩效考核也存在一些问题。

一方面，一些企业存在过于重视短期绩效的问题。

他们往往将绩效考核与薪资挂钩，导致员工只关注短期的绩效，而忽视长期的发展。

另一方面，一些企业对于绩效考核的负面结果处理不当，导致员工的工作积极性受到影响。

综上所述，国内外绩效考核的现状有其独特性和共同点。

无论是国内还是国外，绩效考核都是企业中重要的管理工具之一，用于评估员工的工作表现和贡献。

然而，绩效考核也面临着一些问题，包括公平性、短期导向等。

绩效考核困境：局限与不足

绩效考核困境：局限与不足绩效，一直以来都是一个倍受关注的话题，它不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。

绩效考核，作为检验绩效运行结果的一种管理手段，从19世纪初开始在工业组织中得到推广和发展，历久弥新。

如今绩效考核已成我国各级组织例行管理的重要部分，然而，随着绩效考核在组织管理过程中的广泛应用，其局限和不足日益凸显。

据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。

国内至少有80%以上公司的人力资源管理工作者对绩效考核的结果持否定态度，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。

美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织的绩效考核感到不满的接近60%.越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

从大量的调研结果和现实状况分析，这些局限与不足带来的问题主要表现如下：1.理念错位：考核功能单一化首先，绩效概念认知的狭隘化。

认为绩效考核就是对结果进行考核。

事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴，行为是达到绩效结果的条件之一。

行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。

行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。

其次，考核目的简单化。

从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面。

因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。

然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。

组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。

更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。

造成绩效考核目的错位，绩管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。

2.指标固化：考核导向偏离发展目标做过绩效考核的人大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。

KPI绩效考核为什么行不通了？因为KPI一直在给员工做“减法”

KPI绩效考核为什么行不通了？因为KPI一直在给员工做“减法”前面我用几篇文章讲了KPI常用的几个案例，从案例当中我们来反思KPI存在的一些重要问题。

第一，其实KPI它不适合做利益驱动，我经常说KPI用来做综合的评估是非常好的。

还有KPI它是强调高目标的，它本身就强调高目标，它挑战了员工的潜能责任还有冲劲，对另外KPI它其实违背了人性的诉求，违背了员工的诉求。

我经常讲KPI只是单一地站在老板的角度和老板一方面的思考问题，而忽视了员工的需要。

所以变成KPI是满足老板想要的高目标，高要求，但是忽视了员工做到高目标，高绩效之后我能不能得到高的认可和高的激励。

还有就是KPI它违背了经济规律，他定的是目标，达成了目标，很多企业的目标呢这个是缺乏足够的数据推理，逻辑演绎和这个准确的预测是根本没有的，都是凭着我们的一种感觉，更多是感性的感觉加上理性的一点点数据的知识，就定了一个比较高的目标，所以他缺乏这个东西，它不像KSF 讲得平衡点绝对有依据，过去十二个月的数据做出了数据和分析。

然后找到平衡点，看到没有，它的数据客观性比KPI 定目标难度更强，所以更容易被员工认可的。

举个例子，比如我们今年做了一个亿，明年能做一点五个亿还是一点八个亿，争论大不大？非常大，对吧！但是我跟你说明年的开始我平衡点还是一个亿左右，争论不算大，大家几乎认可度是比较高的，除了一些特殊的行业有的下降，有的上升。

特殊行业之外，它是比较大的，当然我们对下降和上升行业我们也会有平安点的一些操作方法。

那么接下来我们再来讲KSF，为什么讲KSF呢？它其实是完全有必要取代KPI的，我从几个层面来看，第一个层面，从思维的层面来看，他强调的是利益平衡，他打造的是利益共同体。

他希望员工和老板是你好，我好，大家好，才是真的好的关系。

我经常用的话来讲，就是当员工赚到钱的时候，老板可以赚到更多的钱。

所以老板愿意去推KSF员工也愿意接受，员工也是一个加薪机制能够赚到钱，这是从思维的层面，从理念的层面来讲KSF 更加强调激励要重于考核，就是我把激励放在前面，就刚才我说KSF找的是平衡点，平衡点加上激励就是KSF。

中小企业为什么要放弃KPI？内附常见绩效考核方法及利弊分析

中小企业为什么要放弃KPI？内附常见绩效考核方法及利弊分析绩效考核有哪些方法及利弊分析绩效考核最常用的工具主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四种。

它们哪一个才是最有效的?哪一个更适合中小企业的发展状况?看图剖析：续表续表小结：KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效利润的平衡共赢。

员工不喜欢考核，但喜欢激励。

老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。

这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。

同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。

因此，考核必须与激励高度融合，才能真正形成强大的合力，打开老板的格局，提高员工的创造力。

中小企业为什么要放弃KPI?1.KPI并非利益分配模式。

KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、力度明显不足，因此产生的功效并不理想。

2.KlP的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，中小企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

3.KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。

但中小企业更关注短期成效。

4.KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。

除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在中小企业很难做到。

5.KPI模式存在以下天然的局限和缺陷：•关注结果远多于过程，但是没有好的过程如何产生好的结果。

•其本质为目标管控，缺乏系统性、激励性的绩效改进。

•采用权重分值模式，表明KPI模式更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

•对内部流程的系统性有很高要求，否则无法发挥正常价值。

总结：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KP1与局部薪酬挂钩的传统做法，通过一些浮动、激励方式，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或容易半途而废。

国企绩效考核制度滞后的原因

国企绩效考评制度滞后原因
从经济学角度来看管理变革内因来自于利益不一样利益分配变革肯定要引发制度上改变人力资源优势增加缓慢相当大程度上要归根于绩效考评制度滞后。

而追根溯源, 我们从内外因上来看国有企业中存在弊病。

1. 考评环境方面问题: （1）长久计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于以后居上非国有企业, 造成了不平等竞争; （2）人才市场发育滞后, 人才积压和人才短缺双重矛盾难以得到有效化解, 严重影响到国有企业人力资源整体开发和战略发展实施; （3）政府职能转变过慢, 相关配套社会保障制度不健全, 造成国有企业在外部环境恶劣环境下首先失去发展外因支持。

2. 考评管理方面问题: （1）因为国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考评激励手段乏力, 致使企业里人才流失, 而这部分人又正是企业发展所需要管理人才、技术骨干或技术工人; 其次, 企业所需外部人才又不愿进入国有企业; （2）因为计划经济体制遗留下来分配体制问题, 绩效考评得不到有效实施, 又不能经过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”两难情况; （3）在国有企业中, 即便是认识到绩效、考评对于企业发展意义而采取了部分方法, 但因为受分配体制缺乏效率及政府干预过多制约往往不能依据市场和效益来真正做到绩效考评, 使得职员往往对于绩效考评意义及作用感到沮丧或丧失信心。