实施erp系统的风险分析
ERP项目实施风险及如何规避
ERP项目实施风险及如何规避随着企业管理需求的提升和信息化程度的加深，越来越多的企业选择实施企业资源计划（ERP）系统，以实现企业各个功能部门的集中协同管理和决策支持。
然而，ERP项目实施过程中存在着一定的风险，需要采取相应的措施进行规避。
本文将从不同方面探讨ERP项目实施的风险及规避措施。
1.技术风险：1.1系统集成风险：ERP系统需要与企业现有的IT系统进行集成，这可能涉及到各种不同的平台、数据库、版本等技术要素，导致集成问题和数据交换缺失。
为了规避这一风险，可以采取在项目初期进行充分的系统调研和准备工作，确保系统的兼容性和集成性。
1.2数据迁移风险：ERP系统实施需要将现有系统的数据迁移到新系统中，这可能面临数据丢失、数据错误、数据不一致等问题。
为了规避这一风险，可以进行充分的数据清洗和备份工作，同时建立数据迁移方案和恢复机制。
2.组织风险：2.1业务流程重组风险：ERP系统实施需要对企业的业务流程进行重新设计和调整，这可能涉及到组织结构、职责划分、工作流程等方面的问题。
为了规避这一风险，可以在项目前期进行充分的业务分析，确定合理的业务流程，同时进行组织内部的培训和沟通，确保各个部门的配合和协同。
2.2变革管理风险：ERP系统实施将带来企业内部的重大变革，可能引发员工的不适应和阻力，导致项目的推进困难和效果不佳。
为了规避这一风险，可以在项目开始前进行充分的变革管理工作，包括明确项目目标和利益、制定培训计划和沟通方案、建立激励机制等。
3.管理风险：3.1项目管理风险：ERP项目的成功与否与项目管理的能力和经验直接相关。
缺乏项目管理经验和能力可能导致项目目标定义不清、计划执行不力、资源调配不当等问题。
为了规避这一风险，可以聘请有经验的项目经理进行项目管理，建立合理的项目管理流程和制度，确保项目的顺利推进和达到预期目标。
3.2资源投入风险：ERP项目需要投入大量的人力、物力和财力资源，这可能导致项目成本超支、资源浪费等问题。
企业ERP实施风险及对策研究
与２ ０ 版 《 融企业会 计制度 》 ０１ 金 中的“ 股东权 益增减 变动 表 ” 比 ， 准则在两方 面作 了改进 ： 是将该表 由原来 资产 相 新 一 负债表 的附表提升为 财务 报表 的主表 ；二是 提供 了更为全面
的信息 。原 “ 股东权 益增减变 动表” 只是反 映实收资 本 （ 或股
注应披露的信息有 ：１商业银行 的基本情况 。（ ） （） ２ 财务报表 的 编制基础 。 ３遵 循企业会计准则 的声 明。 ４ 重要会计政策的 （） （）
硬件和软件于一体的企业资源管理 系统 。特别是财务信 息的
一
体化将规范企业财务管理 和会计 核算 的流程 ，强化 了对 企
业信息全过程的控制和管理 ， 更全面 、 时 、 及 准确、 真实地反 映 企业财务的信 息情况 。 接计入 当期损益 的利得和损失 ，标 志着我 国财务报告 向资产
分别贷款按 个人和企业 分布 、 按行业 分布 、 地 区分 布 、 按 按担 保方式分布及逾期贷款 、贷款损 失准备等作进 一步详细披露
等。（ ） ８ 或有 和承诺事项 、 资产负债表 日后非调整事项 、 关联方 关系及其交易等需要说 明的事 项 。银行 以受 理人或代理人 等
所有者投入 资本 和向所有者分配利润等。（ ） ５ 按照规定提取的 盈余公积。由所有者权益变动表 的内容可见 ， 国所有者权益 我
尽管从统计数据上看 ， Ｒ 在 全 球实施过程 中的成功率还 Ｅ Ｐ
不超 过２ ％， 还是有不 少企业 向Ｅ Ｐ ０ 但 Ｒ 进军 ， 其原 因主要 还 究
是 因为 Ｅ Ｐ Ｒ 的实 施 可 以给 企 业 带 来 诸 多 方 面 的影 响 ， 括 起 来 概 有 以下 几 个 方 面 ：
erp实施步骤的重要风险点
ERP实施步骤的重要风险点1. 项目启动阶段•缺乏清晰的目标和规划：在项目启动阶段，缺乏明确的目标和详细的规划可能会导致整个实施过程出现混乱和偏离预期的情况。
•缺乏项目团队的支持和承诺：如果项目团队对ERP实施项目缺乏支持和承诺，可能会导致资源不足、变更请求被拒绝以及项目延迟等问题。
•不合理的预算和资源规划：没有充足的预算和资源可能会导致实施过程中出现延迟、质量问题以及用户不满的情况。
2. 需求分析阶段•不完整或不准确的需求定义：如果需求分析不充分或者需求定义不准确，可能会导致设计和开发过程中的不一致，进而影响整个实施项目的成功。
•用户参与度不高：如果用户对需求分析过程缺乏积极参与，可能会导致实施过程中的需求变更频繁，影响项目进度和质量。
•需求范围扩大：如果在需求分析阶段需求范围没有得到充分约束和管理，可能会导致实施过程中项目范围的难以控制和管理。
3. 解决方案设计阶段•选择不合适的系统架构：在解决方案设计过程中，选择不合适的系统架构可能会导致系统性能低下、扩展困难等问题。
•系统集成难度高：如果解决方案设计没有考虑到现有系统集成的复杂性和难度，可能会导致实施过程中集成问题的频繁发生，影响整个项目的进展。
•缺乏业务流程的优化和改进：如果在解决方案设计阶段缺乏对现有业务流程的优化和改进，可能会导致实施后的系统不能满足企业需求，提高工作效率。
4. 开发和测试阶段•开发进度延迟：如果开发过程中出现延迟，可能会导致整个实施项目的进度滞后，并增加项目风险。
•测试覆盖不全面：如果测试过程中的测试用例不全面或未覆盖到重要功能模块，可能会导致实施后的系统存在严重的缺陷和问题。
•数据迁移风险：数据迁移是ERP实施过程中的一个重要环节，如果数据迁移过程中出现问题，可能会导致数据丢失、数据不一致等风险。
5. 上线和运维阶段•用户培训不足：如果用户在上线前没有得到充分的培训和指导，可能会导致上线后的系统不能被有效使用，降低工作效率。
国有企业ERP实施过程风险管理分析
在 变 强。 ”企业 信 息化 作 为信息 化 与工 业化 融合 的具体 业 只有 充 分利 用 信 息技 术 ，实 施管 理 变 革与 创 新 ． 体现 ， 体现 了现 代 管理理 念和 管理 方法 ， 提高 企业 核 世 界 范 围 内配 置 资源 。 大 限度 地 降 低 成本 、 高 效 是 最 提
风险， 包括体制变革、 文化 、 流程再造 系统应用等多方面的管理风险， 并提 出了应对方法。
【 关键词 】Ｅ Ｒ 风险 现代企业 系统 Ｐ
Ｅ Ｐ是 企业 信 息 化 的必然 趋 势 ． 我 国 国有 企 业 心竞 争 力 的有 效手 段 ，需要加 快 发展 ； Ｒ Ｒ 是 Ｅ Ｐ作 为 企业
应对 经济 社会 变革 、 高企业 核心 竞 争力 的必然 举措 。 信 息 化发 展 的核 心表 现 形 式 ， 会 被 越来 越 广 泛地 运 提 将 Ｅ Ｐ实施 的过 程是 企 业 引进 新 的管 理体 制 、 理 思想 用 、 施 。 Ｒ 管 实
并与 之逐 渐 匹配 、 融合 的过 程 ， 施 的过 程 存 在 种 种 实 对 于 企业 而 言 ， Ｒ Ｅ Ｐ首先应 该是 管理 思 想 ．然 后
施方 法， 样才 能提 高 Ｅ Ｐ系统 在 国有 企 业 实施 的成 中可 实施 应用 的计 算机 软件系 统 这 Ｒ 功率， 终 使得 Ｅ Ｐ系 统 能够 扎 根 企业 ， 高企 业 的 最 Ｒ 提
管 理水 平 经 过 二 十 多年 的 改革 与发 展 ． 国国 有企 业所 面 我 临 的竞 争环 境发 生 了深刻 的变化 。我 国 已经 由短缺 经
苏 盐 科 技
２０ 年 １ 月 ０８ ２
中小企业实施ERP的外部环境风险分析
、
我 国 中小 企 业 实 施Ｅ Ｐ Ｒ 的外 部 环 境分 析
外部环境条件是 指中小企业所处 的社会环 境和实施Ｅ Ｐ Ｒ 所需 的外部资源环境（ 软件供应商和咨询服务提供商 ） 。 （ ） 一 社会环境条件。中小企业所 处的社会环境条件 ， 是指 中小企业所处 的宏观经济环境和行业环境 。而我 国宏观经 济 的主要 特征是 ， 市场经 济体制正 处于建设 和完善的过程之 中，
所以体制 尚不健全 ， 各项法规 尚不完善 ， 企业 与企业之 间的无 序竞争 、 不正 当竞争仍然大量存在 。从我国中小企业 实施Ｅ Ｐ Ｒ
的行业环境来说 ，实施企业所处行业 的供应链结构 和规 范程 度的好坏在很大程度上会影响中小企业Ｅ Ｐ 目实施 的结果 。 Ｒ项 供应链 上游 的供应商 的可靠程度 ，供应链下游 的需求信 息的 可靠程度 和及 时程度 ，都会影 响Ｅ Ｐ 实施企业运 行Ｅ Ｐ Ｒ 的效 果。而中小企业所处 的供应链上下游节点 的好坏 主要取决 于 这些节点上的企业管理水平与信息技术的利用程度 。
１ ０ ５
（ ） 三 企业与外部资源提供商的合作风险。合作风险是指 ＥＰ Ｒ 实施企业与软件供应商 、 咨询服务提供商 在Ｅ Ｐ 目实施 Ｒ项
期 间及之后的支持期间三方合作方面所产生的风险。一般而
言， 合作时间越 长合作风险越大 ； 因为保证合作方长时间积极 合作 的共同利益基础不易建立 。对于Ｅ Ｐ 目， Ｒ项 加剧合作风险
外部 环境 风险 分析
李文龙
ＥＰ Ｒ 系统的应用是一项高风险、 高投入 、 复杂的系统工程， 成功与否受诸多 因素影响与制约， 从观念转变、 组织再造 、 流程
erp系统在财务管理中的风险及应对措施
erp系统在财务管理中的风险及应对措施ERP系统在财务管理中的风险及应对措施随着信息化的快速发展，企业资源计划（ERP）系统已成为众多企业进行财务管理的重要工具。
然而，ERP系统在财务管理中也存在一定的风险。
本文将探讨ERP系统在财务管理中的风险，并提出相应的应对措施。
一、数据安全风险ERP系统作为企业财务管理的核心系统，承载着大量的财务数据。
数据安全风险是财务管理中最重要的风险之一。
一旦财务数据被泄露、篡改或丢失，将给企业带来巨大的损失。
应对措施：1.建立完善的数据权限管理制度，对不同层级的员工进行权限分级，确保只有授权人员能够访问敏感数据。
2.加强数据备份与恢复能力，定期对数据进行备份，并建立完善的恢复机制，以应对数据丢失的情况。
3.加强系统安全保护，对ERP系统进行安全评估和漏洞扫描，及时修补系统漏洞，防止黑客入侵。
二、系统故障风险ERP系统是一个复杂的软件系统，系统故障是难以避免的。
系统故障可能导致财务数据丢失、报表错误等问题，进而影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立系统故障监控机制，定期对系统进行检测和维护，及时发现和解决潜在问题。
2.建立紧急故障处理机制，对系统故障进行紧急响应，尽快恢复系统正常运行。
3.建立灾备方案，对重要的财务数据进行备份，并建立备份系统，以应对系统故障导致的数据丢失。
三、数据一致性风险ERP系统需要涉及多个部门和业务流程，数据一致性是一个重要的问题。
如果各个部门的数据不一致，将导致财务报表错误，影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立数据管理规范，明确各个部门的数据录入要求和流程，确保数据的准确性和一致性。
2.建立数据监控机制，对系统中的数据进行实时监控和校验，及时发现数据不一致的问题，并进行调整和修正。
3.加强内部协作和沟通，建立跨部门的数据共享机制，确保各个部门之间的数据一致性。
四、人为操作风险ERP系统的运行离不开人的操作，人为操作错误可能导致财务数据的错误和误操作，给企业带来损失。
ERP实施风险及对策分析
本 ，企 业 需要 立足 于公 司的实 际情 况 和现 实需 要 ，参 照 ｆ
已经成 功实施 Ｅ ｌ Ｒ Ｐ系 统 的企 业 的 经 验 。 其 实 ，实 施
２ ． １ Ｅ ＲＰ系统是 一把 手工 程 。同时 需要全 员意 识 ｌ
Ｅ Ｒ Ｐ系统 的 成 功 实 施 ．离 不 开 高 层 领 导 的大 力 支
种阻 力也 是非 常 大 的。 比如 实施 方对 流 程 的修改 导 致 了 ｌ 目如期 ，达 标完 成 。
某部 门 的权利 的减小 和 原有 的利 益 空 间的减 小 。导 致 了 ｌ ２ ． ３ 加强 项 目管理 。培 训贯 穿始 终
这个部门的极端不配合。虽说这个可以通过上层施压来 Ｊ
ＲＰ系 统 的标 准 功 能 可 以满 足 难 题 和 各 种 复 杂 的局 面 ．是 企 业 Ｅ ＲＰ实施 必 须 面 对 的 Ｉ 最 有 价值 的部 分 ，实 施 Ｅ ０ ％以上 的管理 信 息化 要求 。如 果一 味 的做 二次 开 挑战 。目前国内 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 中的突 出问题是项 目管 Ｉ 企业 ８ 发 ，只 会增 加实 施 工作 量 ，延误 工期 ，增 加 实施 失败 的 理和风险处理能力较弱 ．也是造成项 目延误 ，甚至项 目 ｌ
是 一场 深刻 的管理 革命 ，工作 量 大 ，涉 及 面广 ，实 施 周 ： 们 的认 同 ，才 能得 到 他们 在工 作 上 的支持 。在 企业 中建
期长 ，是一项非常复杂的管理系统工程。
Ｒ Ｐ ｌ 立和培 养一 支具 备综 合 素质 的企 业 内部 管理 咨 询和 Ｅ
１ ． ３ 流程变 革风 险
果企业领导没有坚定不移的态度 ，这些人就会采用抵触 ｌ 认 同度 和支 持度 。 ２ ． ４ 尽 量 使用 Ｅ ＲＰ系统的标 准流 程和 功 能 的态度使项 目无法进行下去。这也就是许多人 呼吁要将 ｌ
企业实施ERP系统的风险分析及对策
的管理革命 。据 统计 ， 在实施 Ｅ Ｐ的企业 Ｒ
中 ， 功 的 案 例 虽 然 不 少 ， 也 有 很 多 的 成 但
企业遭 到失败 ， 存在着风 险。 因此， 增强风 险意识 ，并积 极地 防范，才有 可能加 大
Ｅ Ｐ实 施 的成 功 概 率 。 Ｒ 由于 实 施 Ｅ Ｐ系 统 成 功 率 不 高 的 原 Ｒ 因多种多样 ， 因此 ， 施 Ｅ Ｐ时 需 要 对 全 实 Ｒ
１实 施 Ｅ Ｐ的风 险分 析 ． Ｒ 实施 Ｅ Ｐ的 过 程 中可 能会 出 现 各 种 Ｒ 各样 的风 险 ， 以下 对 软 件 风 险 、 实施 风 险 、 转 变 风 险 等 这 些 主 要 的风 险 进 行 分 析 。
５ ．基于胜任特征理论的绩效改善实
施 中 注意 的 问题
缺 乏 明确 的实施 期望和业 务 目标往 往是导致最终系统实施失败 的根本原 因。
目标 下 能充 分发 挥 作 用 ，实 现 企 业 战 略 。 另 一 方 面 ， 任 特 征 模 型 又 应 当 是 开 放 式 胜 的 ， 根 据 企 业 战 略 的 变 化 设 计 最 适 合 具 要 体 情 况 的胜 任 特 征 模 型 ， 其 与 绩 效 管 理 将
相 匹配 。
有 区 别 的激 励 来 提 高 员 工 忠 诚 度 和 满 意 度 ， 进 员 工 的工 作 绩 效 不 断 提升 。 促
企 业 资源 计 划 （ｎｅｐｉ ｅｏ ｒｅ Ｅ ｔ， Ｒ ） 现 代 企 业 管 理 思 想 和 信 ｌｎ ｉｇ Ｅ Ｐ 是 息 技 术 相 结 合 的企 业 资源 管 理 系 统 。 是 它 企 业 运 营 中 各 个 方 面 的 集 成 ， 使 企 业 多 能
１ ２２
美 国哈佛大 学 的威 廉 ・ 詹姆 斯 （ ｗ・ Ｊｍｅ） ａ ｓ教授在对员工激励 的研 究中发现 ， 按 时计 酬 的分 配 制度 仅 能让 员 工发 挥
国内企业实施ERP风险 对策 论文
国内企业实施ERP的风险与对策研究摘要:本文先分析了我国企业实施erp的面临的诸多风险,并针对这些风险结合能源企业实施erp案例进行了较深入的分析。
结合前面提出的风险问题,有针对性地分角度、分阶段提出了降低风险的实施对策。
关键词:企业资源计划风险管理企业信息化0 引言企业决定实施erp后,一方面要看到erp带来的好处,另一方面也要对erp系统实施中的风险要有预先的心里准备和有效的预防控制措施。
闻洙在2000年《erp成功几率等于零》一文中探讨了企业实施erp失败的两原因:erp系统本身的复杂性与企业现有的管理体系不相匹配;企业无法真正控制erp系统。
2006年《信息化irp之路》中《erp实质与引用问题》一文从erp系统实质入手阐述了国人对erp系统的认识误区及自身准备不足的风险。
朱佳等2007年在《中小企业管理与科技》上发表的《erp在中国的应用分析》一文谈到erp实施存在两大问题:erp软件自身适应性缺乏个性化;实施erp 的企业存在着战略规划缺失、信息观念缺失以及软件选择缺失等问题。
2006年颜安《企业erp应用研究》一书第九章对我国中小企业实施erp的现状和风险进行了研究,阐述了实施障碍。
甄阜铭先生于2008年著有的《erp系统风险管理研究》一书中以erp系统风险管理为研究对象,大量参考steven alter信息系统风险研究模型、coso erm风险控制框架、cobit信息技术治理理论和cmm成熟度模型对erp实施风险进行了详细的理论研究。
我们在调研和参与湖北电力公司(hbepc)erp实施过程中,有意识的结合本课题进行探索,把erp对于企业的重要性以及实施erp 的风险同时进行了分析。
作者全程跟踪了hbepc erp实施过程,对erp实施的各个阶段的前后情况进行调研和记录,并收集有关资料。
此外,作者将对参与的各有关部门,包括erp系统供应商、erp系统实施咨询公司、公司内部的项目实施指导小组、技术部门、使用部门进行访谈,同时试用erp系统供应商提供的试用版和本公司实施了的版本,了解第一手情况,收集数据进行横向对比分析。
企业实施ERP的风险分析与对策探讨
企业实施ERP的风险分析与对策探讨摘要:ERP可以为企业带来较高的收益,但在我国的运用仍然处于不断探索的阶段,与之相伴而生的风险同样不容忽视。
本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险,在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。
关键词:企业ERP实施风险分析当前,我国正处于经济高速发展时期,企业只有顺应信息化潮流,实现生产信息化和管理信息化,才能增强自身的综合竞争力。
不少企业已经或者正在引入ERP系统,该系统能够使企业的业务流程变得规范化,从而提升企业的管理水平与管理效率。
然而应该看到的是:虽然ERP可以为企业带来较高的收益,但与之相伴而生的风险同样不容忽视。
企业只有正视ERP的风险存在,并针对各类风险构建有针对性的识别措施与应对策略,才能使企业享受到实施ERP的成果。
本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险,在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。
1 企业实施ERP的风险分析企业实施ERP的风险可以分为两大类,分别是外部风险与内部风险,下面分别进行简述。
1.1 企业实施ERP外部风险分析企业在实施ERP的过程中,所需应对的外部风险,一般来自于周围的环境因素,举例来讲,假如国家的相关政策在短期内出现了变动,以及宏观经济周期进入暂时低谷,或者发生了其他的不可抗力事件,均会为起亚实施ERP造成来自外部的风险。
由此可知,企业实施ERP时面对的外部风险是难以控制或者难以预测的,企业所能做的,就是未雨绸缪,通过科学分析和规划,采取具有针对性的规避措施,是目前比较好的应对方法。
企业在实施ERP时,具体的外部风险可以包括:由于国家宏观政策的忽然调整,使本来已经投入运行的信息系统的部分模块或者组件不再适合行业的技术要求或者管理要求;企业在实施ERP的时候遇到了国家经济周期中的低谷期,无法按期实现信息系统和管理模式;ERP项目在建成并且投入实施时,由于外部的经济宏观条件发生比较大的变动,使企业的利润受到比较大的影响,从而导致难以具备充足的资金来进行ERP的实施等。
企业实施ERP系统的风险与防范
内部控 制 的 目标基 本 涵盖 了企 业经 营活 动 的全 部 内容 ，而 Ｅ Ｐ 输入 的信 息 决定 ，而输 入 的信 息会 受输 入人 的 影响 。 Ｒ
以有 效 降低 风 险 ，提 高 企 业 经 营 管 理 的 效率 。 内部 控 制 中 ，通 过 应 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进 行 自动 控 制 时 ，需要 适 当的人 工 控制 ；Ｅ Ｐ Ｒ 前期 设
２应 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进行 企业 内部控 制 的局 限性 ＥＰ Ｒ 也是 内部 控 制 的客 体 之一 ，是 由主 观 的人 设计 和进 行 操作 的 ，不 可避 免 地 受到 人 为 因素 的影 响 。 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 输 出信 息 的质 量 由
Ｅ Ｐ Ｒ 系统 是企 业 管理 工 具 的一 种 ，不 能代 替 所 有 的管理 工 具 ，
全 、财 务报 告 及相 关信 息 的真 实 完整 、提 高 经营 效 率和 效果 、促进 企 业业 务 流和 资 金流 能 够 同时记 录 ，改变 了传 统 管理 时财 务信 息 落
单 位 实 现 发 展 战 略 。现 代 企 业 内部 控 制 是 通 过 控 制风 险 、 规避 风 后 于业 务 的情 况 。 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 的财 务管 理模 块 可 以对 企业 的财务 资产 险 、提 高运 行效 率 为提 高企 业经 济效 益 作保 障 。 情 况进 行 有效 的监 控 ，追 溯 每笔 资 金与 业务 的具体 情 况 ，便 于 管理
个 业务 部 门 、业 务 运营 流程 、内部 信 息进 行 整合 ，统 一协 作 ，提 高 业 发展 的必 备 条件 。
效 率 。Ｅ Ｐ 是一 个 对企 业 内 外资 源进 行有 效 共 享 与利 用的 系统 ， Ｒ也 通 过现 代信 息 系统 ，使 企 业 的全部 资 源在 购 、存 、产 、销等 各个 环 节 得到 合理 的配 置 与利 用 ，实现 企业 竞争 力 的全 面提 高 。 是 为企 业经 营 目标 服务 的管理 工 具 ，通 过 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进 行 内部 控 制可
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析随着经济全球化的加剧，企业竞争的激烈程度也在不断加大。
为了提高企业的竞争力，我国的许多企业开始实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统。
ERP系统是一种集成化管理系统，通过对企业的核心业务流程进行优化和整合，帮助企业提高效率、降低成本、加强决策能力。
但是，实施ERP系统也面临着一系列的外部环境和风险。
本文将对我国企业实施ERP的外部环境及其风险进行分析。
首先，我国企业实施ERP系统的外部环境包括市场环境、法律环境和技术环境等。
市场环境是指企业所处的市场竞争环境。
如今，我国市场竞争激烈，企业需要不断提高自身的竞争力。
而实施ERP系统可以提高企业的经营效率和管理水平，从而增强企业的市场竞争力。
另外，技术环境对企业实施ERP系统的影响也非常重要。
随着信息技术的快速发展，ERP系统也在不断更新和演进。
企业需要根据自身的需求选择适合的ERP系统，并且及时跟进最新的技术发展，以保证系统的稳定性和安全性。
此外，技术人才的培养也是企业实施ERP系统必不可少的一环，需要企业与高校合作、加强实践培训，提高企业员工的技术水平。
除了外部环境之外，企业实施ERP系统还面临着一系列的风险。
首先，实施ERP系统需要庞大的投入，包括硬件设备、软件购买、培训人员等。
这些投入一旦出现问题，就会对企业造成较大的经济损失。
其次，ERP系统的实施过程往往需要对企业的业务流程进行调整和优化。
如果企业对自身的业务流程了解不够，很可能会导致实施过程中出现问题，影响企业的正常运营。
此外，企业还需要面对数据安全和隐私保护等问题，如果数据被泄露或丢失，将对企业造成巨大的损失。
综上所述，我国企业实施ERP系统需要考虑到外部环境和风险。
企业应密切关注市场环境和法律环境的变化，不断提高自身的竞争力和遵守法律法规；同时，要关注技术环境的变化，及时更新和升级ERP系统，培养和引进优秀的技术人才。
中小企业ERP项目实施的风险分析
中小企业 Ｅ Ｐ项 目实施 的风 险分 析 Ｒ
蔡 亮 陈烨 （ 北 车 业 院 息 理系 湖 汽 工 学 信 管 ）
摘 要 ： 文 以 某 中 小 制 造 企业 Ｅ Ｐ项 目为背 景 ， 论 了在 １ 询 、 目 本 Ｒ 讨 Ｔ咨 项 规划 、 蓝图设计 、 系统 建设、 切换； 隹备、 系统切换 和持续 支持等 Ｅ Ｐ实施 过 Ｒ 程七个 阶段 中出现的问题 ，对 Ｅ Ｐ项 目的风险进行 了不同角度的剖析 ， Ｒ 包 括 ， 针 对 中 小 制 造 类 企 业 Ｅ Ｐ项 目 实 施 外 并 Ｒ 的具体环境和情况提出了风险防范的对策建议 。 关键词 ： Ｒ Ｅ Ｐ项 目实施 风 险 风 险防范
Ｏ 引言
细 控 制 ， 善 管理 流 程 ； 透 明化 ； 强生 产 计 划 的指 导 性 ； 完 管理 加 物料 控 制及分析体系完备 ； 建立规范的统计体 系， 为管理和决策提供 依据 。 项 目历 时 ３个 月（ ０ ７年 ３月 ～５月 ）先 后 完 成 了 Ｉ 询 、 目规 ２０ ， Ｔ咨 项 划、 图设计 、 蓝 系统 建 设 、 换 ； 、 统 切 换 和 持 续 支 持 ７个 阶 段 切 隹备 系 的工作 ， 生产 管理 系统（ ＭＲ 、 Ｐ ｌ） 如 Ｐ ＭＲ 和财 务业务 一体 化系统 Ｉ （ 包括进销存 、 收付款、 总帐等 ） 已经 上线 。
（ 接 第 ７页 ） 上 组合 中所 包 含 的产 品项 目的 总和 。 比如 ： 我们 可 以在 传 统 的船 务 代 理 船 舶 动 态 的连 续 跟 踪 ， 实 现 网络 化 的连 锁 代 理 。 以 （ ： 代、 如 船 货代 、 管 和 单证 操作 代 理 ） 箱 的基 础 上 ， 加 代 理 报 关 项 目 增 ５１５人 才 策 略 船 代 业务 是 一项 纯 服务 性 的工 作 。 ．． 要做 好 这项 服 等。 所谓“ 服务产品的深度” 是指服务产品组合 中所包含的服务的内涵 务工作 ， 尤其是服务市场的营销工作 ，人 ” “ 的因素至关重要 ， 用句通俗 就是人才是关键。 对于船舶代理公司来说 ， 在实施人才策略 （ 核心服务 ） 和外延（ 延伸服务 ） 核心服务主要强调服务的规范和相对 的话来讲 ， 。 方面 ， 司一 方面 应 该在 企 业 内部 进 一 步 改进 用 人 机 制 ， 过 人 事 制 公 通 统一 ： 而延伸服务更注重强调服务要体现个性化特色。 ５１３ 抓 “ ” “ ” 略 所 谓 “ ” “ ” 指 根 据 与 我们 有 度和内部分配制度等一 系列的改革来激发 内部活力，力争人尽其才； ．． 大 护 小 策 大 与 小 是 业 务往 来 客 户 的业 务 量 的 大小 而将 客 户 分成 “ 客 户 ” “ 客 户 ” 另一方面 ， 大 与 小 。 公司还应该始终坚持培养和使用人才相结合的方针 ， 积极 这 里 我 们 要 注 意 克服 认 识 上 容 易 产 生 的 偏 差 ， 即对 大 、 客 户 服 务 创 造 条件 ， 员 工进 行 从服 务 理 念 、 务 营销 、 务 技 能到 服 务 团队精 小 对 服 服 以最大限度地发挥企业人才的资 采 用的标准不统一 ， 进而在行动上产生歧视性行为。我们认 为： 正确 神的培养等各个 方面的教育和培训 ， 的 态度 应 该 是 “ 来者 都 是 客 ” 。当然 ， 实 上 客 户 是 有 大 小 之 分 的 ， 事 大 源优势， 努力将企业的人 才优势真正转变为企业的市场竞争优势。 客 户应 该 是 我 们 服 务 的重 点 客 户 ， 们 可 以采 取 一 系列 的优 惠 政 策 我 ５２ 有 关 服 务 过 程 的优 化 策 略 ＿ 和 措施用 以回报客 户。ｂ ２ ： 务优 先、 用月结和代理 费打 折等 Ｌ ｏ服 费 ５２１首 问责任 制 所谓 “ Ｉ． 首问责任制 ” 是指船代服务企业 的所有 等 。 客 户 的 维 护 从 营 销 战 略意 义上 来 说 ， 公 司 的经 营意 义重 大。 雇 员 当接 到 客 户 的 需 求 电话 或 接 受 客 户 面 对 面 的 相 关 业 务 咨 询 时 ， 大 对 这是 因为大客户不仅会给我们 带来经济 上的实惠 ， 而且 同样 会给我 他（ ） 她 们就成 为对客户服务的首位责任人。他 （ ） 她 们有责任和义务 们 带来 一定 的社会效应 ； 小客 户从现 实意 义上来说 ， 目前给我们 负 责 直 接 处理 或 跟 踪 协调 处理 客 户 的相 关 事 宜 ，直 至 满 足 客 户 的 需 他 带来 经 济 收 益 不 会 很 大 ， 社 会 影 响 力 也 很 有 限 ， 是 ， 其 但 由于 一 些 小 求 为止 ， 则 ， （ ） 将 要 承担 招 致 客 户 丢失 或 投诉 的一 切责 任 。 否 他 她 们 客 户他 的成 长性 比较好 ， 因此， 他或许 很有可 能会成 为我 们未来 开 ５２２ 清 洁 生 产 船 舶 代 理 业 务 从 服 务 的 过 程 来 说 ， ＿＿ 它也 是一 个 发 的大 客 户 ， 此 ， 们 不 可／ 视 之 。 因 我 Ｊ 、 系统工程。 因此 ， 要完美地 完成 一次服务可能需要几个部 门（ 环节 ） ５１ 网络 化 营销 策 略 所谓 网络 化 营销 是 指 船 舶 代 理 公 司 利 和多个 岗位（ ．． ４ 节点 ） 的共同配合 。 如果其 中一个环节或节点在服务流 就 节 用 其 遍 布 全 国 乃 至 世 界 各地 的 代 理 网 点 对 其 服 务 产 品进 行 的 整 体 程 中出 了问 题 ， 会 或 多或 少 地 影 响 整 个 服 务 的 有效 进行 。因此 “ 营销。网络化营销 这是一种新型 的、 非常实用 的市场营销方式 ， 其核 点清洁 生产 ” 这一理念 ， 对于服务性企 业来说 ， 就是 一种客观 需求。 心就是网络化代理企业利
湖北省电力公司实施ERP的风险与对策研究
成本开支控制在预算之内。
３ 技 术 风 险 、
由于 Ｅ ＲＰ是利用现代信 息技术而进行的企业管理变革 ， 因 此， 企业在实施 Ｅ ＲＰ过程 中， 必然面临着技术风险 ， 尤其以信息 安全风险最为典 型。 本文着重分析 企业在 Ｅ ＲＰ过程 中面临 的信 息安全方面的风险 。
理念 ， 以流 程最 优 为 目标 ， 精 益 化 管 理 为原 则 ， 以 积极 推 进 项 目
建设 。
构调整风险和控制力减弱的风险。
（） １ 组织架构调整风险 。Ｅ ＲＰ系统不仅仅是一种利用信息 技术 的管理手段 ， 更是一种管理思想 。企业在实施 Ｅ ＲＰ的过程 中， 必须要对原有 的企业 管理模式和企业 的组 织架构做 出相应
的 调整 。 企 业在 调 整 组 织 架 构 的过 程 中 面 临 着 一 定 的 风 险 ， 即
Ｅ ＲＰ的实施 有着 巨大 的风险 ， 如果 控制不 当 ， 范措施 不 防
新 的组 织架构不一定能够完全适 应企业管理 的需要 ， 可能会降
低管理 的效益 ， 进而 导致损失 。Ｈ Ｅ Ｃ作为湖北省域内电网的 ＢＰ 运 营商 ， 尤其要注意控 制实施 Ｅ ＲＰ后 由于组织架构调整而带来
藏
企 业 经 贸 Ｌ Ｃ Ｏ Ｍ Ｏ Ｒ ＡＹＣ Ｎ ＿ ＴＥ Ｐ Ｒ Ｏ Ｏ ℃ Ｎ Ｅ ｆＳ—■■ ｃ ■— －
—
—
Ｅ ＲＰ不是一个纯技术系统 ， 其灵魂是管理思想 。从发达 国 家企 业管理实践 看 ， ＲＰ是 一种成熟 的企业信息 化管理模 式 。 Ｅ 本文就 Ｅ ＲＰ在湖北省电力企业 的应用 ， 分析 Ｅ ＲＰ实施 的风险 。
１ 管理 变革 风 险 、
ERP模式应用风险及对策
ＥＰ Ｒ 实施 的开始到上线成功应树立风险 意 识 ， 而提高项 目实施的成功率 。 从 合理地制 定企业实施Ｅ Ｐ Ｒ 的需求风 险分析 。正确恰 当的 需 求 分 析是 成 功 实 现 Ｅ Ｐ 开 端 。 Ｒ 的 ＥＰ Ｒ 需求 分 析不 仅要 考虑 企业 ｝前 的需 １
成 功 率和 完成 预算 任 务 。管理 风险 及 防
能 够 按 照 预定 的时 间 表 进 行 ，对项 目的成 败 至 关 重 要 。 Ｒ 实 施 项 目 的 实 施 计 划 可 Ｅ Ｐ 行 与否 ， 接 决定 着项 目能 否 按 时 完成 。 直 此
结合项 目进度合理分配项 目费用 ，将实施 成本控制在计划之内 ，以提高项 目实施 的
企业风险是指潜在 的 、对企业项 目实 施构成严重威胁的各种因素 。如控制或处
部分集成 ； 系统集成失败 。 Ｒ 系统的应用 ＥＰ
是一项 高风险 、 高投人 的项 目， 实施 的整个
过程存在各类风险 。 因此 ， 我国企业有必要 对 Ｅ Ｐ 目的 风 险 有 充 分 认 识 ，建 立 一 套 Ｒ项 行之有效 的风险管理机制 ，并探索一套有
效 的 Ｅ Ｐ 施 方法 ，从 而 提 高 Ｅ Ｐ 统 的 Ｒ实 Ｒ系
自身管理基础 的前提下 ， 能否准确 、 清晰地 提 出 自己对 Ｅ Ｐ 目实施 的要 求 和通 过 Ｒ项 ＥＰ Ｒ 实施要达 到的 目的 ，是Ｅ Ｐ 目前期 Ｒ项
准 备 与最 终 成 败 的 关 键 。 （ ） 施 风险 。 织 风险 。 业Ｅ Ｐ ３实 组 企 Ｒ 实 施过 程涉 及范 围广 ，除 了涵 盖企 业 的 各 个
观 点 ｌ ＩＷＳ Ｅ Ｖ
ERP财务和管理系统实施风险及关键因素分析论文
ERP财务和管理系统实施风险及关键因素分析中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）08-000-01摘要 erp系统是一种商业战略，它集成了制造、财务、分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。
erp系统是通过利用关系型数据库管理系统（relational database management system.rdbms）、第四代语言开发工具和客户机/服务器体系架构而从制造资源计划（manufacturing resource planning,,mrp）演变过来的。
关键词 erp系统管理控制erp系统的主要优点在于大大改善了各个部门之间的协调工作，提高了跨职能部门的业务流程的执行效率。
erp系统试图集成企业中跨职能的所有部门到单个信息系统的企业级信息系统。
erp体统提供了跟踪业务活动的实际成本的能力，允许企业执行基于活动的成本管理（activity based costing abc）。
erp系统可以在企业的战略计划层、管理控制层和业务操作层三个层次都提供支持和流线化业务流程。
首先在业务控制层，erp系统可以业务成本。
erp系统是一个企图将企业跨各业务部门的业务流程集成到一个企业级业务流程的信息系统。
协调各个业务部门，提高业务流程的整体效率。
erp系统实施之后，即刻得到的好处是降低业务成本。
信息技术的高技术特征和企业管理的复杂性使得erp实施过程中充满了风险。
因此在实施erp系统前必须明确实施erp系统可能遇到的风险，从而才能有针对性地建立管理控制过程，运用系统化的过程管理方法，以有效化解系统实施过程中的各种风险，保证erp 实施的成功。
一、erp实施风险主要可以归类为技术风险和管理风险（一）技术风险企业在实施erp系统以后，没有将企业发展战略和业务需求与技术发展相联系，对技术发展的前景和动态了解不够全面，没有对已有的技术设施和可用技术进行评估的机制，没有合理明确的技术发展规划和计划。
企业实施ERP的风险分析与对策探讨
管 理
Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ＆Ｔ Ｅ Ｃ Ｈ Ｎ Ｏ Ｌ ０ Ｇ Ｙ
企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ的风 险分 析 与对 策 探讨
唐 云 烽
（ 上海现 代制 药股 份有 限公司 上 海 ２ ０ ０ ０ ４ ０ ）
摘 要： Ｅ Ｒ Ｐ可以 为企业 带来较 高 的收 益 ， 但在我 国的运 用仍然 处于不断探 索的阶 段 ， 与之 相伴 而生的风险 同样不容 忽视 。 本 文通过 分析 企业 实施Ｅ Ｒ Ｐ 的外 部风险 与内部 风险 ， 在此 基 础上 阐述 了其 具体 可 以采取 的防 范对 策 。 关键 词 ： 企业 Ｅ Ｒ Ｐ 实施 风险分析 中 图 分类 号 ： Ｆ ２ ７ ０ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ６ ７ ２ — ３ ７ ９ １ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ４ （ ｂ ） － ０ １ ６ ７ － ０ ２
当前 ， 我 国 正 处 于 经济 高 速 发 展时 期 ， 企 业 只 有 顺应 信 息 化 潮 流 ， 实 现 生 产 信 息
１ ． ２企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ内部风险 分 析 １ ． ２ ． １信 息 技 术 风 险
率 低下， 流程模糊。 这 企 业的 日常 管理 不
是 靠规则驱动 ， 而 是 因 袭 了“ 人治 ” 的 管 理
分 别 是 外 部 风 险 与 内部 风 险 ， 下 面 分 别 进 选 型 ， 通 常有 两个 类型 ， 分 别是 自主研 发
行 简述。
１ ． １企 业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 外 部风 险分析 企 业在 实施 Ｅ ＲＰ 的过 程 中 ， 所 需应 对 的 外部风险 ， 一般 来 自于 周 围 的环 境 因素 ， 举
定； 项 目具 体 功 能 模块 与流 程 不 清 晰 ， 难 以 部 门 之 间 的 信 息 传 递 可 以 借 助 干 信 息 系 契合企业 的实际情况 ， 等等。 统， 并 不 涉 及 到较 多的 人 际 沟 通 。 通 过组 织 Ｅ ＲＰ 实 施 的 信 息技 术风 险还 包 括 产 品 的 扁平 化 和 分 散 化 实 现 了管 理 的 高 效 。 而
企业实施ERP的十大风险
垃圾进
ERP
垃圾出
▪灵活高效的数据导入方式 ▪丰富的行业知识累积 ▪全面细致的进度控制 ▪完善的数据收集表
如何解决基础数据不准确
基础数据不准确
企业
严格按照实施顾 问的要求，进行 基础数据的整理
和收集工作
1
提供全面规范的基础资料
收集范围，保证收集进度
1
提供深入的基础资料准 备建议，如BOM架阶、
厂商
物料编码、仓库设置等
指导
2
提供标准的数据收集表格
和流程，确保数据质量，
提供数据转档的技术支持
和相应工具
3
企业实施ERP的十大风险
未能有效梳理业务流程
对变革的抵触情绪
服务供应商实力不足
缺乏支持 过度期望
产品选择失误 ERP 实施失败 基础数据不准确
项目管理能力不够
对实施服务关注不够
无法集成的IT设施
产品选择失误 ERP 实施失败 基础数据不准确
项目管理能力不够
对实施服务关注不够
无法集成的IT设施
企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践， 结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化
C 11 13
5.1
11 21
HI11.9H计查实业1222.2研112务5.1划际A19与P物跟C表I究规1料确检 现根策踪8划目/1据略定产12..标 3品1(生制产库2品存定计渠计产42,划业道产.划M销(2主 在 期2联 求 款和2可.能地务/.,售)研检要 上 系 余力业点,进技信验客究),数 人 额1定 和2务1业,存(术.用行1.4制 定 预 算户03输战91限支(功 能 与 操 作 )21务2货据目流.,)略2果为 业 0.运2确 1额有)出3持09项转(标程)效协13货额度计在制化生3务将的划议定2(成下,,特 应输1H26AE/折2)收入别2P扣帐47要行性研究.2务,124B年 度案122分伴123例3析..3(187供)产.9建921和品111112确124立6789应开50决特0....定2财2..表商发5定性2潜5设销 可 销J等等务J时1是,在商售 支1组 操档间计售否2241合3业记 配件 作案243基实)作7同标预录 资.与客户/市场特点间的关系2需 表762施.(.伙销盟2源业37准求 现2确准计2和1建计,(价(定设计促3目划22定.立41备划销22格标目E(活客22/,进,标人材执实57动13行市员料行户际7市2场3营.),产1)与时场作.,服22K品客间维调伙产务户护开和研伴)概253场A()及品C客B发.适念;5档合确户3时设的导案.与2BC的计产22向切市为5产品的CF1产合品2征目7623品培7立先势标点..,34成制4训J22场.9(领定35建产优,本销确需C客品I售选定求7.产生需求8户特,等造22223渠择产022D道并品22等策2348及确DI2略2制定06)市237足信询2.5合 供89223062需.23035应客息客K2求作与商2户查满 户的I，供1供绩215提应应效. 链高商管1计13理3G4生44户..1命2.17.5确 认 潜 在9(产11周第0产测品期二进品引管试/次1;1行服13入理2改2121970业)用2务新产良设务11的品8户 信91.客 户 /销场11息表94所预作对测现测2查 出72客13询合4154.议ADK8管作I2.01与理型45.4监 督关建411.1进 行 市维3业6.6检 查 /提 高合4立议011.2按 统 计 模 型 进 行 预系护D及 时 G反 应 N并 不 断 跟.务产;122,8体 性同等5概产.品流售2.求的3,1长念的品原程渠等确客进LE有(9设产期和C2有 户行和道选计计定(s服需产品择销购i划)针Pt如 有 必 要 作 相 应 修 改e16建 立 并 维 持具品务的3.发2521买对2提1,展22供4协62长1评 价 并 选 择 潜 在 资 源 5理应和BC8E期43...供商计管723survey)完1合G1如划115I3成评8订 行A作有942.1113E价订0定11.2制 定 需 求持必.66者1单2规2设按价和要单1122划B742计进销4作测对3,(的满售根相22试流4137价渠据应足程)24;值道产修3需8.6,52制技品改.43(1L022定术特B首1建4设.和高性8议次,求报立15资计1销层书拟,1客新11.4制 定 分 销 需 求料83生价F要8定/H户客产售L,1求资业41特户渠,3金务供313202130征渠系道214需支应P6售3的,道.等1求渠,流业之等计确 道5维 ,3程33务J间划8O11.)定持2.2单 备支55F的目2与， 发O持2完14标8.4准 备 建关建合准 票K具单 213.36客成立作130体划11的户811.5多 厂 家 生 产 规者110/为要1产.1议 /合 同6/3供求主销计2多1应和4划生2BCK9商量.计6.管理和客户,销售33级213建和划44协9立生预H6商 业 同 盟 ,供 应 商 间 的 协2.调3产/取 得 定估发5132产计产教货1品划3品26育计4产21之 货 划91.3产419客1.1间7需品设F户3的厂11求56家/配5销准 生规BFD18.6安 排 /售备 产5L客 户 /销 售 渠 道
ERP项目实施的风险及其措施
总体来讲，最重要的实施风险可以概括为如下几点：
1. 对变革的抵抗，由于 ERP 的实施要借鉴先进的管理模式，优化企业的运作流 程，而改变本身必然会带来抵抗，因此在实施过程要做好变革管理，可以参考 上面的变革管理一节。
2. 领导支持不足，ERP 项目是一项一把手工程，领导的支持直接对项目成败有 非常关键的作用，在项目实施中，领导必须身体力行，带头做好对 ERP 实施 的支持；
5. 变革原因说不清，在实施过程中，必须事事清楚，尤其是变革时，一定要做好
详细论证和动员； 6. 项目队伍技能不足，实施顾问必须拥有较好的实施技能和实施经验，同时企业
中的项目核心成员也要培养成为拥有良好实施技能的队伍； 7. 范围失去控制，由于 ERP 系统内容繁杂，涉及众多的部门和方面，同时项目
描述 公司变革的深 度与广度控制 并不协调
可能 高
影响 影响进度 增加预算 降低质量
风险 高
协调与缓和策略 在这些领域保证足够的变 革管理资源 项目小组关键人员保证足
流程/系统无法接 收 伤害供应商/业务 伙伴关系 业务支持不足
1.1.6 与培训、文档有关的风险：
描述 最终用户上线 支持文档与培 训文档设计在 配置阶段尚未 开始
3. 不实际的期待，固然 ERP 系统会对企业带来很大的益处，但是 ERP 系统并不 是万能的，在实施过程中一定要分清重点，避免不切实的期待；
4. 项目管理不强，项目管理在 ERP 是始终至关重要的，因为实施过程是在企业 正常的生产过程中伴随进行，因此必须有良好的项目管理人员，包括实施方和 顾问方；
项目的专职资源投入 高 对于项目的成功是关 键的。实施的范围包 括许多模块，而这需 要全身心投入地参与 培训，文档处理，设 置，支持与 ERP 系统 的实施。专职的资源 需求是为了保证项目 队伍中有效的知识传 递，并且使公司自己 有充分的把握。
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(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！)实施ERP系统的风险分析从1991年起,中国企业开始引进MRPⅡ/ERP系统,对企业管理进行改造。
在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%～20%能按期、按照预算成功实施,实现系统集成;约有30%～40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。
而在实施成功的10～20%中,大多是三资企业。
ERP系统实施成功率不高有多种原因,企业需要对从ERP系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识,从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,提高ERP系统的实施成功率,最终达到增强企业管理水平。
企业实施ERP系统时,按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险:环境风险——企业外部风险企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在:系统如果不符合政府法规或行业的要求,会招致违规行为,特别在中国,财务软件需要得到财政局的认证;项目如果不能按期完成,达到预期的效果,其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满;在项目实施过程中,如经济出现波动,像亚洲金融风暴,企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。
流程风险——企业内部风险流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险,主要体现在以下方面:项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性,从而对设备和工作环境造成影响;另外由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才,项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望;项目的管理人员缺乏良好的领导能力,管理层过分依赖尚未经过可*测试的软件系统所提供的信息,管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备,公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合;信息技术基础结构存在问题,可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性;由于ERP项目投资一般规模较大,项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。
决策信息风险导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设,可能在实际运作过程中无法操作;用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成,系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。
对上述ERP系统实施项目的三大风险,在具体实施过程中会以种种形式表现出来,主要体现为"软件风险"、"实施风险"和"转变风险"。
一、软件风险软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。
1. 软件功能风险由于ERP系统的纷繁复杂,ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷,我们称之为"软件功能风险"。
针对目前中国市场上的ERP软件,主要存在的软件功能风险有:软件功能与企业需求的满足程度,系统的集成性,软件的成熟性和稳定性,对2000年问题的解决方案,以及对中文界面和数据的支持程度等。
目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。
国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段,因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想;而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来,在符合中国会计制度上占有一定的优势,但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。
在2000年问题上,除部分较早推出的版本外,很多软件基本上都有解决2000年问题的方案,但是还需要非常谨慎了解是否真正解决了2000年问题。
在对汉字的支持上,国内开发的软件体现出一定的优势,而国外开发的软件经过汉化处理,也渐渐能满足企业日常的使用需要。
2. 软件选择风险面对中国市场上林林总总的ERP软件,企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的"软件选择风险"。
软件选择风险包括:企业是否清晰地定义了自己的需求和期望?企业如何综合地评估ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面?企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配,从而选择最合适自己的ERP系统?企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择?在企业实际选择ERP系统时,往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险,从而影响到最终系统实施的成败。
我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时,原因仅仅是"其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......";同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责,缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与,原因往往是"反正这是世界目前最先进的软件,选择不会有太大的差错......",导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。
缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。
同时,有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。
很多企业在挑选ERP系统时,往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估,最终专家组未必达成一致意见,导致企业选择软件的流产。
应该承认,这些专家们具有相当专业的软件技术知识,但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与,没有制定明确的整体选择目标,没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序,没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题,从而造成了最终选择软件的不完整配比。
需要注意的是,除了上述提及的软件选择风险,由于参与软件选择的人员的贪污舞弊,收取不正当的软硬件回扣,也会给企业带来损失。
二、实施风险实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险,主要包括:实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。
1. 实施队伍的组织实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。
由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组,共同进行项目实施工作,可以提高ERP系统实施的成功率,缩短实施周期,减少实施风险。
有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商,或者相反地,完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施,这些做法都将增加系统实施的风险。
没有企业内部人员的参与,软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解,从而难以按照企业的实际需要进行ERP 系统实施;反之,企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验,在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便,对推动和控制整个项目的进展存在困难。
由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户,使企业能够通过一个项目的实施,经历"知悉-接受-拥有"的过程,最终实现企业自身持续改善的目的。
如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作,把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作,将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授,从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。
在实施项目的组织中另一个突出的问题是:由于ERP系统的复杂性,在实施过程中涉及的部门很多,许多实施工作需要各部门的协作才能完成,因而,如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。
2. 项目时间和进度控制ERP系统实施通常需要三至六个月,甚至一年时间。
在这一漫长过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行,对项目的成败至关重要。
许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划,在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标,造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。
在许多ERP系统的实施中,软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用,如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况,由于双方既定的服务天数已到,服务者或者停止服务或者增加费用,给用户带来损失或额外支出。
这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。
3. 实施成本控制ERP系统的实施成本通常包括:硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。
根据国外ERP系统实施的成熟经验,一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。
国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用,但国内不少实施ERP 系统的企业尚未认识到这一点,从而在系统实施过程中遇到种种困难,甚至最终不能成功实施。
在实施过程中,如何合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划之内,是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。
不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施,造成时间的延误和实施成本上升,即使最终系统上线,也不能符合时间和预算的要求,客观上造成实施的不成功。
4. 实施质量的控制和实施结果的评价除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制,对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。
不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望,在实施过程中未能随时控制实施质量,在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估,造成"为上系统而上系统"、"系统上线就算成功"的现象,这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
三、转变风险1. 管理观念的转变ERP系统的实施是一个管理项目,而非仅仅是一个IT项目。
不少企业高层管理人员尚未认识到这一点:在选择系统时仅由技术主管负责,缺少业务部门用户的参与;在实施系统时仅由技术部门负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与;项目经理由技术部门的领导担任,高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。
由此种种现象,需要企业管理人员转变认识加以改善。
管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。
ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。
只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ERP系统带来的效益。
因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程,顺利转变管理思想,在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。
2. 组织架构的调整为适应ERP系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。