基于价值管理的战略管理221页PPT
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价值导向的战略管理
举例说明
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析 5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准 • 产量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
• 保险公司
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
ห้องสมุดไป่ตู้求增长
• 企业潜在价值上升了25％
• 银行 • 电信企业
• 选择继续在核心业务上寻 • 某个业务单元中40％的新
项目被叫停 • 增加了不同的服务价格种 类
• 企业潜在价值增长了125％ • 业务单元的独立潜在价值
增长了240％ • NA
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 中的哪一个，结果都相同）最大化
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 工业 金融 并创造就业机会 资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
服务业
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
以价值为导向的企业战略规划PPT
+
税项 人民币亿元
固定资产和其它营业资产 人民币亿元
该的投资资本回报较低
1993
1994
1995
10%
5 0
6 6
投资资本回报 百分比
资料来源： 年度报告；分析
23
23
35
税后营业净利润 人民币亿元
230
461
530
投资资本 人民币亿元
228
463
514
2
2
16
2
6
8
25
29
43
101
138
185
典型中国的特点
以价值为导向的战略规划对中国的贡献
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
第2章基于价值的管理
–当企业采用平价方式发行有价证券时，票面价 值与账面价值相等。但是很少有企业采用平价方 式发行有价证券，普遍采用溢价发行，有时也采 用折价发行。在这两种发行方式下，有价证券的 票面价值与账面价值并不相等。
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第2章基于价值的管理
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2.1 股东价值与基于价值的管理 1）股东价值的内涵
–狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经 营者的一种监督与制衡机制。公司治理的目标是 保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利 益的背离。
–广义的公司治理是通过一套包括正式及非正式的 制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关 系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公 司各方面的利益。
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的委托代理关系之中，连接着价值创造和
价值实现两个重要的管理过程。
第2章基于价值的管理
2.1 股东价值与基于价值的管理
–（2）评估战略以创造最大的价值 –VBM的第二个重要方面，就是有助于评估战略
的、基于价值的计量尺度的运用。VBM的评估 框架如图2—2所示。
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第2章基于价值的管理
2.1 股东价值与基于价值的管理
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第2章基于价值的管理
2.3 基于价值的经营
2)资本经营与资产经营、商品经营的关系
–资本经营与资产经营
–它们之间的联系主要表现在：一是资本与资产 的关系决定了二者之间是相互依存、相互作用的， 资本经营要以资产经营为依托，不能离开资产经 营而孤立存在。二是资本经营是企业经营的更高 层次，是对资产经营的进步，因此，资本经营目 标必然综合反映了资产经营的目标。
第2章基于价值的管理
2.2 基于价值的公司治理
3）公司治理、财务治理与财务契约
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第2章基于价值的管理
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2.1 股东价值与基于价值的管理 1）股东价值的内涵
–狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经 营者的一种监督与制衡机制。公司治理的目标是 保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利 益的背离。
–广义的公司治理是通过一套包括正式及非正式的 制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关 系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公 司各方面的利益。
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的委托代理关系之中，连接着价值创造和
价值实现两个重要的管理过程。
第2章基于价值的管理
2.1 股东价值与基于价值的管理
–（2）评估战略以创造最大的价值 –VBM的第二个重要方面，就是有助于评估战略
的、基于价值的计量尺度的运用。VBM的评估 框架如图2—2所示。
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第2章基于价值的管理
2.1 股东价值与基于价值的管理
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第2章基于价值的管理
2.3 基于价值的经营
2)资本经营与资产经营、商品经营的关系
–资本经营与资产经营
–它们之间的联系主要表现在：一是资本与资产 的关系决定了二者之间是相互依存、相互作用的， 资本经营要以资产经营为依托，不能离开资产经 营而孤立存在。二是资本经营是企业经营的更高 层次，是对资产经营的进步，因此，资本经营目 标必然综合反映了资产经营的目标。
第2章基于价值的管理
2.2 基于价值的公司治理
3）公司治理、财务治理与财务契约
基于价值管理的战略管理PPT221页
60、人民的幸福是至Hale Waihona Puke 无个的法。— —西塞 罗谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
基于价值管理的战略管理
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
基于价值管理的战略管理
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
公司估价与基于价值的管理课件
最大销售额企业的利润低于最大利润企业的 水平；
固定成本的增加将影响最大销售额企业的均 衡状态。鲍氏认为，固定成本增加时，最大 销售额企业通过提高价格，把增加的固定成 本转嫁给消费者。
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
12 - 8
All rights reserved.
企业经营价值
12 - 20
VOp
t 1
FCFt (1 WACC)t
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
非经营中资产
12 - 21
有价证券 以非控制为目的的在其他企业中的投资。 非经营中资产的价值极为接近于资产负债
鲍莫尔认为，公司应追求其总销量的重 大化而不是利润的最大化。
鲍氏理论可视为营销导向的一种经济学 分析。
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
鲍莫尔模型
12 - 7
追求最大销售额的企业的产量水平高于追求 利润最大化的企业；
最大销售额企业的产品价格低于最大利润企 业；
表中所披露的价值.
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
公司总价值
公司总价值包括: 企业经营价值 非经营资产价值
12 - 22
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
对企业价值的索偿权
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固定成本的增加将影响最大销售额企业的均 衡状态。鲍氏认为，固定成本增加时，最大 销售额企业通过提高价格，把增加的固定成 本转嫁给消费者。
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
12 - 8
All rights reserved.
企业经营价值
12 - 20
VOp
t 1
FCFt (1 WACC)t
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All rights reserved.
非经营中资产
12 - 21
有价证券 以非控制为目的的在其他企业中的投资。 非经营中资产的价值极为接近于资产负债
鲍莫尔认为，公司应追求其总销量的重 大化而不是利润的最大化。
鲍氏理论可视为营销导向的一种经济学 分析。
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
鲍莫尔模型
12 - 7
追求最大销售额的企业的产量水平高于追求 利润最大化的企业；
最大销售额企业的产品价格低于最大利润企 业；
表中所披露的价值.
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
公司总价值
公司总价值包括: 企业经营价值 非经营资产价值
12 - 22
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.
All rights reserved.
对企业价值的索偿权
Copyright © 2002 Harcourt, Inc.