深度营销系列培训打造高绩效的营销组织

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D3 能力高 意愿低
阶段特点：
• 下属能力大致成熟，但心态不稳 • 业绩不稳定，难以提升 • 逐渐信心减低，双方不利
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D3勉强贡献者的激励
• 激励方式：
• 加强沟通和支持 • 当面赞扬和正面激励，提升意愿
• 支持型领导方式——低指挥，高支持
• 对下属的努力予鼓励、支持 • 引导下属拓展思路，找到解决的方法 • 让下属参与到作决策的过程中
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
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如何有效管理下属
• 让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； • 让下属有明确的利益预期和处罚； • 让激励符合他們的需求； • 有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； • 信任和合理的授权； • 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围
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目录
A. 营销组织管理的基本命题
B. 营销人员的职业化
C. 高绩效营销团队的建设 D. 营销组织的管理实务
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营销人员Leabharlann Baidu职业化
• “以此为生、精于此道”的职业精神 • 培养良好的职业习惯和素养 • 以“客户顾问”为基准的职业生涯
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成功销售人员的作用
•销售与服务支持人员协同； •团队销售； •客户小组的协作；
– 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售 机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。
• 全国性重点客户（National Key-Account）：
– 跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写 NKA）。如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、 乐购、苏果等。
社会角色：
-给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等
自我形象：
-对自己性格和能力的自我知觉
个人品质：
-经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等
推动力（行为动机）：
-导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发
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支持型领导的典型行为
• 及时赞扬和奖励下属的优秀表现 • 让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式 • 站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题 • 不在他人面前批评下属 • 虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持 • 公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划 • 愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议
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D2 意愿低 能力低
阶段特点：
• 下属失去了工作的新鲜感
梦醒的学 习者
• 对自己的专业能力没信心
• 对未来憧憬的破灭，产生挫折感
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梦醒者的激励方法
• 激励方式：
• 当面赞扬和正面激励 •具体明确的回馈，提升意愿
• 教练型领导方式——高指挥，高支持
• 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 • 为下属制订详细计划，并告诉5W1H • 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 • 建议指导，示范但不替代
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权力戒律
戒律一：权力不能简单用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
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建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
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区域营销组织常见问题2
• 管理关系复杂
– 人脉关系繁杂 – 信息和指令泛滥 – 流程和制度繁杂
• 工作缺乏连续性
– 人事变动频繁 – 计划缺乏整合性和应变性 – 陷入“救急和灭火”
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营销组织管理的要求
• 基于战略的策略能力 • 研产销一体化运作的组织力 • 现代化的信息管理能力 • 步调一致、落实到位的执行力 • 前、后台的有效协同的响应能力 • 科学的管理流程与规范 • 客户顾问队伍建设
第二种“全国垂直K/A组织”
• 优点是管理规范、专业，客户关系稳定； • 缺点是覆盖效率低下，供货成本高。
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混合型K/A组织
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产品经理的角色
• 就其本质来说，是品牌经理； • 要做的就对一个品牌和一个产品负责； • 进行产品定位，设定产品的目标； • 制定产品的营销计划，进行产品的选型； • 进行信息、价格、广告和促销管理等。
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建立有机性营销组织
• 建立绩效导向和协同的组织文化
– 研产销协同于市场的一体化运作 – 强调目标与责任的刚性
• 把握收放的平衡，实现层次管理
– 战略层的统一性 – 策略层的灵活性 – 执行层的权威性
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营销人力资源管理的特点
• 相对统一规范的人力资源管理体系 • 加强一线经理的人力资源管理责任 • 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 • 基于目标管理的绩效指标体系设计 • 强化过程管理与指导 • 基于团队效率的绩效考核 • 基于组织公理的分配机制 • 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发
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不同成长的阶段与领导风格
High
情 境
意愿低，能力高 意愿高，能力高
领
D3
D4
导
能
力
Low
意愿低，能力低 意愿高，能力低
D2
D1
Low
意愿
High
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四种领导风格
支持型
低指挥
支 持
高支持
性 行
授权型
为
抵指挥
低支持
教练型
高指挥 高支持
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
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个性化的领导风格
• 道德规范：
– 贬损对手产品； – 正确处理与公司的关系；
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职业危机
第一阶段：定位危机 第二阶段：升职就业危机 第三阶段：方向危机 第四阶段：饭碗危机
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营销人的职业发展与提升
1. 学习计划
– 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标 – 弥补综合素质的弱项
2. 职业异动计划
– 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础 – 明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业
员工发展层次
对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿
指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权、保留
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D1 意愿高 能力低
特点：
• 从事新工作都会处于的阶段
熱忱的 初始者
• 对工作充满好奇，热心，积极；
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D4 能力高、意愿高
阶段特点：
• 能力强，工作意愿高； • 能自主管理，可独立工作； • 渴望被认同和鼓励 • 高愿望来自更大的挑战和机会
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成功者的激励方法
• 激励方法：
• 适当的感谢和认同 • 赋予更大的荣誉、责任和机会
• 授权型的领导方式——低支持，低指挥
• 及时合理地授权，无为而治 • 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现
• 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。
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向职业营销经理转化
• 由执行者到区域市场操盘手的转化 • 由业务能手到有效管理者的转变 • 成为有影响力的领导者
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成为区域市场操盘手
• 提高决策水平、明确队伍方向
– 建立全新的营销观念 – 区域市场的全盘规划 – 策略精准与整合运作 – 竞争格局和掌控与应对 – 资源的统筹与调配
销售的三种层次
现代销售的 三个层次
用脑做
用心做 伙伴、共享、品牌
用力做
促销、网络、广告
推销、降价、人力
7个进步的步骤： 了解 实践 实验
分析
琢磨
练习
领悟
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销售人员卖什么？
客户顾问： 帮助客户成功的
同时，实现自身目的 需求提供者：
有意识去启发和争夺 产品介绍者：
把产品力发挥到极至 价格销售者：
• 极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心
• 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实
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初始者的激励方法
• 不需要太多的鼓励或赞美; • 激励方式:
明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好
• 指挥型领导风格——高指挥，低支持
• 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 • 为下属制订详细计划，并告诉5W1H • 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难
靠低价格达成销售 专业拜访者：
分不清目的和手段， 关注自己的人际能力
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失败的销售人员的特征
• 紧盯顾客的毛病 • 专心致志地盯住价格与优惠条件 • 对顾客花言巧语或死磨硬缠 • 用嘴说 • 销售后立马象断线的风筝
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销售人员的道德与法律常识
• 法律规范：
– 避免产品不当介绍和违反有关保证； – 诽谤顾客与对手产品； – 不公平竞争；
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基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
• 目标责任体系 • 计划预算体系 • 绩效管理体系 • 薪酬激励体系
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区域性营销组织结构图
大区总经理
1，计划 2，组织 3，领导 4，控制
储运主管 区域主管
计划主管 财务主管 执行经理 市场主管
业务员 业务员
档案员
前台
促销员 促销员 促销员 对区域市场进行覆盖
•挖掘潜在客户；
销售人 员职责 与作用
•走访、跟踪潜在客户；
提供服务
•传播产品知识； •传播营销管理知识； •传播公司文化；
•了解消费者信息； •了解市场信息； •收集对手信息；
•经销商综合服务； •售前、售中服务； •售后服务；
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营销人员的职业素质
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职业素质构成
知识技能：
-经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础
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成为有效的管理者
• 学会通过他人的努力实现目标 • 学会管理的方法与技巧
– 明确目标与责任 – 指导和分解计划 – 促进团队协作 – 学会开会和研讨 – 把握管理的适度与平衡
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权力滥用的现象
• 凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励 • 为了个人用途私自动用组织资源 • 以授权名义将个人职责推给下属 • 决策时不让他人参与，不征求下属建议 • 依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为 • 给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚 • 运用权力“统一”下属的思想 • 。。。。。。
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目录
A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建设
D. 营销组织的管理实务
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营销组织的管理实务
• 建立有机性营销组织
– 建立简单有效的营销管理体系 – 强化协同，实现有组织的能力
• 营销组织的异地化管理要点
– 异地化管理的业务对接与信息对接 – 基于目标管理的绩效循环 – 如何对驻外机构进行有效的检核与指导
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目录
A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化
C. 高绩效营销团队的建设
D. 营销组织的管理实务
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高绩效营销团队的建设
• 正确认识和理解团队 • 基于下属不同发展阶段的有效指导 • 常见的团队建设问题与解决
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什么是职业化的团队
工作群体
工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
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K/A经理的角色
1．制定重点客户的业务发展策略与计划；
2．实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；
3．执行新产品推广计划、促销计划；
4．管理销售费用；
5．负责回款；
6．了解客户业务信息和竞品信息。
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K/A管理
K/A种类：
• 全球性重点客户（Global Key-Account）：
• 地方性重点客户（Local Key-Account）：
– 在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构 （英文简写LKA）。如：杭州家友、宁波三江等等。
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K/A （大客户部/重点客户部）
第一种“区域性虚拟K/A组织”
• 优点就是覆盖效率高，补货成本低； • 缺点是无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。 • 适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。
3. 专业提升计划
– 发表几篇专业营销论文 – 针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路； – 在组织管理和团队建设上提高
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营销人的职业发展与提升
1. 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 2. 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 3. 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 4. 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5. 要拿该拿的钱，明明白白做人 6. 心态平稳、立场中立 7. 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规