第二章-绩效管理工具
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
绩效考核的工具和方法
绩效考核的工具和方法第一章：绩效考核的概念与意义绩效考核是企业管理中衡量员工工作表现的一种重要手段，通过对员工工作的量化评估，为公司提供有效的决策依据，同时也可以激励员工认真工作，提高工作效率。
绩效考核的主要目的是确定员工在工作过程中所展现出来的能力和贡献，是企业人力资源管理中不可或缺的一个环节。
第二章：绩效考核的工具1.绩效评价平台企业可以利用绩效评价平台建立绩效评估档案，在平台中，公司可以制定一套评估标准，并将员工的工作表现与评估标准一一对应，从而对员工的绩效进行评估。
2.绩效评价软件通过使用绩效评价软件，公司可以实现对员工工作表现的统计和分析，更好地了解员工的优劣势，更好地指导员工在工作中的表现。
3.360度评估360度评估是一种综合性评估方法，旨在评估员工的工作表现和潜力。
评估结果不仅涉及员工自身的工作能力和业务贡献，还包括对其日常工作交往、服务质量以及人际关系等方面的综合评价。
第三章：绩效考核的方法1.KPIKPI（关键绩效指标）是衡量公司绩效的重要指标，通过制定明确的KPI，可以确保公司业务目标的达成。
KPI涵盖多个方面，包括利润、销售额、回报率、客户满意度等方面。
2.BSC平衡计分卡（BSC）是一种全面的绩效考核方法，主要是从公司的多个角度出发，对员工的工作表现进行评估。
BSC的四个角度包括财务、客户、内部流程、学习和成长。
3.OKROKR（目标与关键结果）是一种重要的绩效考核方法，旨在通过对员工工作目标和关键结果的设定，确保员工能够以更有效的方式实现公司的目标。
第四章：绩效考核的策略1.重视定量分析在进行绩效考核时，应该尽可能使用科学和定量的方法，这样可以更好地了解员工的工作表现，并为企业提供更有效的决策依据。
2.相互沟通在进行绩效考核时，应该给员工充分的机会表达自己的看法，这样可以更好地理解员工的工作情况和困难，并为企业提供更好的决策依据。
3.绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈非常重要，这不仅可以增加员工参与绩效考核时的信任度和满意度，还可以让员工更清晰地了解自己的优势和劣势，并且有助于员工和企业共同规划未来的发展。
第二章战略性绩效管理工具与技术
•建立友好的 和亲密的人际 关系的愿望
第二章战略性绩效管理工具与技术
⑵ 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道
格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上 发表《企业的人性方面》一文提出的。
在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有 某些关于人性本质及人性行为的假设。 ——麦格雷戈
•今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）目标管理的概念
l 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起 协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励的标准。
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•3、职能标杆管理
•
（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）
•
潘斯克、卡尔顿、家庭仓库
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•4、流程标杆管理（马自达）
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第二章战略性绩效管理工具与技术
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第二章战略性绩效管理工具与技术
人性假设：X理论 vs. Y理论
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•雇员: •天生懒惰 •工作是为了生活 •回避责任 •没有抱负 •寻求安全
•雇员: •天生勤奋 •自我约束 •勇于承担责任 •具有创造能力 •有高层次的需求
第二章战略性绩效管理工具与技术
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（一）标杆管理的概念
标杆管理的概念：不断寻找和研 究一流组织的最佳实践，以此为 基准与本组织进行比较、分析、 判断（立标），从而使自己组织 得到不断改进（追标），并进入 赶超一流组织、创造优秀业绩的 良性循环过程（超标和创标）。
第2章 绩效管理工具
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组 织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创 造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（一）关键绩效指标的确定
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层 层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF ）；为了便于 对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩 效指标。
要素
设 计
指 标 关 系 类 型 FANG
根据组织目标 由上下级协商确定
指标之间基本上独 立 彼此没有联系 侧重定量指标
根据战略 自上而下层层分解
指标之间基本上独立 彼此没有联系 无前置指标和滞后指标分 强调客观指标
根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定
因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性 有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标
3．个人关键绩效指标的确定
在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关 键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（二）一般绩效指标的确定
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开 来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩 效指标的确定共同进行。 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和 个人一般绩效指标两部分。
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
战略性绩效管理工具
营
功 能
关键绩效指标
20世纪80年代
在 纵
标杆管理
20世纪70年代底80年代初
向
上 不
目标管理
20世纪50—70年代
断
提 升
表现性评价
20世纪50年代前
评价内容范围在横向上不断拓展
三 关键绩效指标KPI
关键绩效指标是指衡量战略实施效果的关键指 标;它是战略目标通过层层分解产生的可操作性 的指标体系 其目的是建立一种机制;将战略转 化为内部过程和活力;不断增强的核心竞争力; 使能够得到持续的发展
1M测量
加工机械 市场部通过次数数据
Pareto Chart for 质 量
100
1.0
80
60
0.5
40
20
1P人员技能 3M原料 1E研发环境 样本选料
因果图
2M方法 设计方法
0.0
0
D e fe c t
0.5
0 .4
0 .2
0 .1
Count
0.5
0.4
0.2
0.1
Percent
41.7
33.3
确定关键成功领域
• 根据战略;寻找使实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注 的关键领域;即要明确要获得优秀的业绩所需要的条件和要实 现的目标
确定关键绩效要素
关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成;首 先需要明确这些问题：
确定关键绩效指标
要素进一步细化;经过甄选;确定KPI指标;它能够反映 关键活动要素实施的程度和力度 指标的确定有三个 要求：
最后对两班学生的满足感进行统计;结果如下：
班级
A班 B班
人数
258744战略性绩效管理(第5版)[292页]
![258744战略性绩效管理(第5版)[292页]](https://img.taocdn.com/s3/m/7027dff7bcd126fff6050b78.png)
战略性绩效管理（第五版）
二、战略性绩效管理的内涵
绩效评价与绩效管理
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理（第五版）
三、战略性绩效管理的特点
面向21世纪课程教材 “十二五”普通高等教育本科国家级规划教材
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
战略性绩效管理 （第5版）
方振邦 唐健 编著
目录
战略性绩效管理（第五版）
• 第一章 概论 • 第二章 绩效管理工具 • 第三章 绩效计划 • 第四章 绩效监控 • 第五章 绩效评价 • 第六章 绩效反馈 • 第七章 我国绩效管理的现状与未来
三、战略性绩效管理的特点
• 差异性
• 差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特 性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反 馈的方式都要根据具体情况进行设计。
• 公平性
• 公平性是指战略性绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场 上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。
发挥作用的。 • 环境：分为组织内部环境和组织外部
环境两类。 • 机会：是一种偶然性因素，能够促进
组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理（第五版）
第一章 概论
• 第一节 绩效 • 第二节 战略性绩效管理 • 第三节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
• 多维性：绩效的多维性指的是在分析和评价绩效时需要 从多维度、多角度入手。
• 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可 能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
第二章政府绩效管理工具-ppt
组织层次是指 组织内纵向管理系 统所划分的等级。 在组织层次混乱的 情况下，明确职责 权限是件很困难的 事情。
员工的成就感 越强，越需要上级 对自己工作情况的 及时反馈，及时准 确的工作反馈对于 员工工作行为的合 理调整和工作水平 的提高有着重要的 意义。
2.1 目标管理
9
2.政府组织目标管理的实施步骤
× 第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。 × 第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。 × 第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。
过渡页 Transition Page
24
2.1 目标管理 2.2 关键绩效指标 2.3 平衡计分卡 2.4 主要绩效管理工具比较
多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个
原则：
指标的有效性。
指标的重要性。
某
指标的可操作性。
铁 路 局 关 键 绩
指 标 的 确 定
效
2.2 关键绩效指标
20
第四步，汇总组织级KPI表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键 绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。
关键绩效指标体系 有三个重要的关键词： 关键成功领域( Key Result Areas，KRA)、 关键绩效要素(Key Performance Factors， KPF)和关键绩效指标。 三者关系如右图所示。
2.2 关键绩效指标
13
要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：
关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。 关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。
战略性绩效管理工具与技术PPT参考
（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看
路，最终忘了自己的主要目标。
•二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业
急需调动员工积极性以提高竞争力
5
2021/3/10
3. 目标管理的实施
计划目标 实施目标 评价结果 反馈
（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人 目标，并写出完成目标的具体行动）
中心系统化和规范化。
8
2021/3/10
2.标杆管理的类型
内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄） 竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息） 职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿
意提供信息） 流程标杆管理（可以跨不同类型企业）
9
2021/3/10
3. 标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习） 标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，
提供的信息是准确的
文章的首段能够引人注意
20
2021/3/10ຫໍສະໝຸດ （2）确定关键绩效指标的原则
21
2021/3/10
SMART举例
今年你要迅速招到合格的人选。 希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我们
如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核 该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的 时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）
18
2021/3/10
绩效指标的类型
指标类型 举例
数量
产量
销售额
利润
质量
破损率
独特性
准确性
成本
单位产品的成本
投资回报率
时间
19
及时性、到市场的时间、 供货周期
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今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
14.08.2020
7
（二）目标管理的概念
• 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上 下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
要我努力
我要努力
抽象的 未经细化 复制其它情 境中的指标
主观描述
只关注当期
过高或过低 的目标
不考虑时效性 模糊的时间 概念
14.08.2020
15
目标具体化
即明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩， 而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
我们举个例子就可以说明：这个实例是围绕目标问题所 进行的一次实验，实验是这样的：在日本某高中的一次体育 课上，实验人员随机地从Ａ班选出50名学生，发给每人一支 粉笔，让他们在一面墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说： “希望大家尽自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。” 并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。
• 在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次试跳。 这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方划了 一条横线，并在试跳前鼓励大家道：“相信大家还有潜力，
看谁能够到横线。”
14.08.2020
16
然后从身体素质和Ａ班差不多的Ｂ班随机地选出50名学生，重复Ａ 班的第一次实验。但在Ｂ班的50名学生第二次试跳时，实验人员不 预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力，看谁还能跳 得更高。”
14.08.2020
8
（三）目标管理的理论基础
⑴. 成就动机理论
由美国权威心理学家戴维·麦克利兰提出的。认 为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要
追求卓越； 达到标准； 争取成功 的内驱力
14.08.2020
权利需要
归属需要
控制（自己）别人 以某种方式行为而 不以其他方式行为 的需要
建立友好的和 亲密的人际关 系的愿望
时间表
实施目标
WHEN
行动计划, 工作程序, 作业指导 HOW
了解目标并使之量化
WHO
HOW 所需资源
14.08.2020
评定结果 反馈
13
总目标
A部门目标
B部门目标
C部门目标
A组目标 B组目标 ABC ABC
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14
制定目标的SMART原则
含义
S
M
A
R
T
Specific 明确具体的
要素
指标
目标、指标 和目标值
战略、关键成功领 使命、愿景、战略、 域、关键绩效指标 目标、指标、
目标值、方案
指标
（从哪来 和特点）
上级确定、指 根据组织目标上
标间彼此独立、 下级协商确定、
主客观指标结 指标间彼此独立、
合
侧重定量指标
根据战略自上而下 层层分解、指标间 彼此独立、无前置 指标和后置指标之 分、采用客观指标
Measurable 可衡量的
Action-oriented Realistic
行为导向的
切实可行的
Time and resource
constrained 受时间和资源限制的
正确 做法
要明确 适度细化 随情境变化
有可供比较 的标准
能引导员工 行为
在付出努力 下实现
使用时间单位 关注效率 考虑资源
错误 做法
第二章 绩效管理工具
14.08.2020
1
教学目标
知识目标
1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展 进程。 2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法 、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操 作流程、适用范围及注意事项等内容。
技能目标
掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡 计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定 指标、衡量指标等具体操作。
• 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公
路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里
程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。
14.08.2020
5
一、目标管理
目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在 1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都 在自觉不自觉地运用着目标管理。如：
哇！新马泰！ 我梦寐以求的， 好女儿，如果这学期 为了你我一定要 你考了班级第一，暑 考全班第一。
9
⑵. 人性假设理论
人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心 理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管 理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出 的。
在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必 有某些关于人性本质及人性行为的假设。
——麦格雷戈
14.08.2020
10
人性假设：X理论 VS Y理论
3
各种战略性绩效管理工具的比较
名称 表现性评价
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
产生时代 50年代以前
50—70年代
80年代
90年代以后
性质
人事评价工具
管理思想
（工作与人的结 合）
分解指标的工具
集大成的 理论体系
关注
考核 （关注过程）
管理、考核 （关注结果）
考核、管理 （关注结果）
管理、考核 （关注过程和结果）
14.08.2020
2
战略性绩效管理工具的发展进程
关 注 经 营 功 能 在 纵 向 上 不 断 提 升
14.08.20世纪80年代
标杆管理
20世纪70年代底80年代初
目标管理
20世纪50—70年代
表现性评价
20世纪50年代前
评价内容范围在横向上不断拓展
有前置指标和后置 指标之分、主客观 指标结合
14.08.2020
4
目标管理的导入
• 实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外 的三个村子步行到达。
• 第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有 多远，只告诉他们跟着向导走就是。
• 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有 里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。
假老爸带你去新马泰！
14.08.2020 请您谈谈目标对您人生的影响?
6
（一）目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比 例
27% 60% 10% 3%
目标状态
没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态
社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全
14.08.2020
雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求
11
14.08.2020
12
（四）目标管理的实施过程
目标建立
总目标, 总任务 SWOT
找出关键指标 WHY
设定优先级和理由 WHAT
目标描述
目标分解