业务流程再造与物流管理

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四、BPR的影响及作用
（一）BPR对企业界主要影响 P273 1、BPR对组织机构的影响 2、BPR对人事管理及考核、薪酬制度的
影响 3、团队在企业中重要地位的突现 4、BPR对员工的影响
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（二）企业流程再造的作用 1、企业流程再造的实施使企业更加贴近
8. 检验新流程
最后，将新流程、人员和技术放在一起综合考察和审定。可以通过某些 BPR工具做一些模拟。也可以适当进行实地模拟，实地模拟可以暴露很多 分析和设计阶段没有考虑到的情况。
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（三）对组织基础结构进行重新设计
1. 评审组织的人力资源
新流程需要的角色可能与现有员工承担的角 色完全不同。因此，谁来承担这些角色以及如 何调动他们的积极性就是一个关键的问题。值 得注意的是：在BPR的实施进程中 必将触动某 些人的利益，如职位的变动、权力的消减等， 他们有可能成为BPR实施中的阻力，这需要BPR 的项目负责人认真对待。
2、获取管理阶层的支持
很多成功的BPR项目从一开始就得到了高层管理者的认可和支
持。需要取得哪一级管理层的支持取决于BPR项目的范围和规模，
如果BPR涉及整个企业甚至供应链上的其他企业，则有必要组织最
高层管理者参与。
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3、制定计划和开展必要的培训 实施BPR的进程是一个充满困难和不确定性
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（二）对流程进行分析、诊断和重新设计 1. 组建团队
对流程的分析和重新设计阶段需要多个团 队参与，在流程分析的不同阶段上，这些团队 的组成会有所变化，以便适应项目不同阶段的 需求。在理解流程的初期阶段，团队中的分析 技能是很重要的，诊断阶段则需要团队具备对 企业经营活动的整体观点，而设计阶段要求团 队具备创造性才能，但在审核批准时又需要分 析型团队。组建成的团队应加强团队工作方面 的培训并且按照团队模式进行管理。
设计组织经营的流程，进而改善组织 的工作绩效，以最高的效率实现或增 加产品和服务对顾客的价值。 （二）组织流程
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三、BPR的特点和内容
（一）BPR的特点
1、“流程”观点 2、“再造”观点 3、技术和流程紧密相关
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（二）BPR的目的
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（一) 营造环境，建立企业危机意识
1、描绘公司远景
公司远景是指组织成员发自内心的共同愿望的景象。它是在 客观分析现实情况的基础上，描绘公司未来发展的远大理想和宏 伟蓝图。公司远景通常由组织中的高层负责人，一般是首席执行 官指定，公司远景可以鼓舞整个公司的员工为之努力。
的旅程，有必要预先拟订行动计划，考虑一些 可能碰到的问题，并预先制定防范措施。同时， 为了确保BPR的成功实施，关于BPR知识的培训 也是不可缺少的。 4、找出核心流程
如果是对整个企业实施BPR，则需要找出 企业的核心流程。究竟哪一个是核心流程取决 于企业的行业类型和经营方式。找出的核心流 程将是后续阶段流程重新设计的参照框架。
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2. 评审技术结构与技术能力
新流程对技术方面的要求，企业内部是否 有能力解决，如没有则要借助外部力量的参与。 通常，在技术方面企业需在自主开发实施和外 包开发实施两者之间作出决策。
3. 引设计新的组织结构
为了使新流程更加有效，必须对现有组织 的管理层次、规章制度、角色和责任作出调整， 以支持新流程的执行。
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（二）传统物流业的缺陷和不足 1、信息化、自动化程度低 2、网络化水平低 3、物流活动不以顾客为导向，服务意识不强。 （1）服务的被动性 （2）服务的波动性 （3）服务的短期性
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二、运用BPR原理改造物流企业
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4. 启动试点流程并进行监督 一切准备工作就绪后，即可启动试点流程，
同时应严密监督试点流程的运行情况。流程执 行中出现的失误和差错都应该迅速变成可以应 用的实践经验。 5. 评审试点流程
1、物流信息化 2、物流信息系统 3、配送系统 4、网络信息技术与物流业的再造 （1 ）提高物流需求企业的物流管理的信息化水
平。 （2）准确、快速提交物流需求。 （3）物流结点的管理和反馈。
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（二）用BPR改造物流业的程序 1、进行业务流程的再造 2、对连续的业务流程进行功能的模块化分解 3、评价功能模块的运行状态和彼此的联系 4、将企业的运行状态与设定的标准状态进行比
理”，19世纪弗雷德里克·泰勒提出“制 度化管理理论”，两人管理思想的核心 都是以严格劳动分工为基础。
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（二）传统管理思想的缺陷及改变 缺陷： 1、强调个体，忽视全局。 2、传统的专业化分工促进了企业发展，
同时也导致了企业僵化。
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第三节 BPR的实施
一、BPR的技术手段 （一）流程图的设计与分析 1、流程图的实用性 2、绘制流程图本身的作用 （二）标杆瞄准法
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二、BPR的实施步骤
企业实施BPR的过程是一项系统工程，将涉及 企业内部权利结构，组织结构、组织文化、工 作方式、人员结构等一系列的变革。任何改革 都是权力利益的再分配过程，但是改革的阵痛 可以换来丰盛的回报。BPR作为企业内部最大 的一次改革，在其实施进程中将会不可避免地 遇到很多阻力，所以BPR的实施进程掺杂着更 多人的因素而有别于其他软件系统的实施，J. 佩帕德和P.罗兰将BPR的实施进程分为五个阶 段：
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4. 定义新的角色
新流程可能会要求一些新的角色参与，新角色必须 明确描述其职责，并加以培训。新角色最典型的例子 是流程经理角色，流程经理主要负责某个流程的运作 和协调在不远的将来，你有可能会接到一张印有某某 流程经理头衔的名片。
5、必要的外部或内部转岗
为了启动新的流程必然会导致一些不适合新流程 的人员下岗，企业应妥善安排好下岗人员，并为下岗 人员提供转岗服务，企业对下岗人员的处理要格外的 慎重。
1、识别企业的核心业务流程，按照经过优化的 核心物流流程组织业务工作，这一核心流程必 须能最大限度给企业创造利益。
2、简化或合并非增值部分的流程，剔除重复出 现和不需要的步骤所带来的浪费。
3、全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须 以满足顾客需求为导向。
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（三）BPR的成功要素
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（四）试点与切换 试点与切换阶段包括以下几个步骤： 1. 选定试点流程 选好试点流程对整个BPR项目的成功非常 关键。 选定的试点流程应具备三个特点：
第一：能够显著显现BPR计划的效果； 第二：成功率高参与人员的素质尽可能高； 第三：试点流程应包括足够多的在全面实施时会
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6. 重新设计流程
这一阶段需要足够的想象力，可在现有流程的基础上作改进， 也可全面推倒现有流程作彻底的系统化的重新设计。
7. 分析新流程对人员和技术的需求
设计好的新流程对人员需求和技术需求要作详细分析。新流程对人员的 需求会导致人员的某些调整，新流程对IT技术的需求会提出IT系统的具 体解决方案。
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5、建立BPR团队
BPR团队的主持者和项目领队一般由董事 会指定，或者董事会成员亲自参与。这个团队 一般由4-12人组成，一般抽取各部门最优秀的 人员组成。
6、沟通信息和想法
当开始一个BPR项目时，就应该随时保持 成员之间的信息沟通 以便消除组织内成员的 怀疑和惧怕。
较分析并得出管理信息 5、运用电子化手段对企业的运行状态进行调整
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（三）物流企业BPR的目标及其监控 1、提高顾客满意程度是物流企业BPR改
造的基本指导思想 （1）培养以顾客为导向的服务意识
（2）确定适宜的客户服务标准
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涉及的因素，作为推广到组织其他部分的一个 参照检验。
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2. 组建试点流程团队
试点团队应该能力强，经验丰富， 积极性高。团队的组成应该包括执行和 支持部门中的最优秀人员。
3. 约定参加试点流程的客户和供应商
客户和供应商在新流程试点中的作 用也很重要。开始时应选择最好的客户 和最好的供应商。
电子商务物流管理
第八章、业务流程再造与物流管理
第一节 业务流程再造概述
业务流程再造（BPR）：是通过对 组织流程的分析，重新设计组织经 营的流程，进而改善组织的工作绩 效，以最高的效率实现或增加产品 和服务对顾客的价值。
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一、BPR的产生背景
（一）传统管理思想的核心 18世纪亚当·斯密提出“劳动分工原
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3、外部环境的改变促使企业变革旧体制
改变：
20世纪80年代以后，国际经济大循环和世界市 场发生了巨大变化，不容忽视的3C（顾客、竞 争、改变）力量驱使企业进入了一个崭新的外 部环境。
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二、BPR的含义和内容
（一）BPR的概念 是通过对组织流程的分析，重新
市场 2、企业流程再造使产生成本大幅度减少 3、企业流程再造使产品质量得到全面提
升 4、企业流程再造使服务质量提高
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第二节 物流与BPR
一、电子商务物流业改造和必然性 （一）电子商务对物流业的要求 1、信息化 2、自动化 3、网络化 4、智能化 5、柔性化
1、核心管理层的优先关注 2、企业的战略引导 3、可以量度的重组目标 4、可行的实施方法 5、把业务流程重组作为一个过程来看待 6、提升业务流程的过程应得到资金的持续支持 7、组织为流程而定，而不是流程为组织而定 8、将客户与供应商纳入业务流程的重组范围 9、重组的一致性优先于完善性
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4. 诊断环境条件
由于存在外部环境的约束，组织需 要对各种流程重组的优先次序有个想法。 整个组织不能一下子全部改变，应该优 先考虑对组织产生最大影响的流程，同 时也要考虑相关的风险。
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5. 标杆瞄准
进行重组的流程的优先次序排定后，组织就可以 对首先重组的流程做标杆瞄准。所谓标杆瞄准是指通 过瞄准先进企业的优秀做法，指出可能达到的水平， 而后找出自身的差距并提出相应的解决方案。标杆瞄 准可在同一部门中的不同小组、同一组织中的不同部 门、同一行业中的不同组织、不同行业中的不同组织 间展开。标杆瞄准的内容包括：预算或财务绩效、客 户服务支持系统及度量标准、生产率、技术应用、计 划与项目管理业绩、人力资源管理、财务控制系统等。 标杆瞄准是设计新流程的一个重要手段，但也要注意 发挥自身的创新性。
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2、对物流服务过程进行有效的监测和 控制
（1）选择适宜的监控指标
（2）选择适当的监控手段
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三、美国物流企业电子化改造的模式
（一）美国配送中心的类型 （二）美国配送中心的运作流程 四、物流企业BPR改造的成功案例
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2. 找出流程的结果和联系
流程分析的一项重要内容是对现有流程结果进行 评估以及理清与其他流程的关系。流程的联系是团队 成员重新设计流程的边界。
3. 分析并量化现有流程
团队画出现有流程的流程图，并运用定量指标度 量现有流程的运作水平。度量内容包括工作时间、通 过时间、任务转手次数、计算机系统数目、存在问题、 增值评价等。度量对整个流程成本的评估也很有用处， 可通过流程中所用人员数目和机时长短大致估算出流 程Βιβλιοθήκη Baidu本。