市场环境与企业战略共19页
行业环境分析.pptx
• 2、供应商分析 • －－供应商影响内容 • －－作为对手的供应商讨价还价实力的影响因素 • －－对策
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• 2、五力之四：供应商分析 • －－供应商影响内容 • －－作为对手的供应商讨价还价实力的影响因素 • －－对策
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1、价格 2、品质 3、交货期
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在何种情况下对手之间会产生激烈的 竞争?
1、行业内存在众多的竞争对手。 2、竞争对手实力相当 3、固定成本或库存成本高. 4、缺少产品差异化,转换成本低 5、行业增长缓慢 5、退出障碍高
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• 1、竞争者分析 • －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
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• 1、竞争者分析 • －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
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竞争者分析
• 竞争者分析（Competitor Analysis），是指对竞争对手的使命、目标、资 源、市场实力和当前战略等要素进行分析的方法。
互补品 生产者
潜在 进入者
买方
中间买方——企业外部配送体系 最终买方：顾客——企业生存之本
买方
潜在顾客
企业品牌顾客 竞争品牌顾客
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流动顾客
深圳市房地产业的五力分析
• 现有竞争者分析：较为集中，五大厂商竞争较为激烈，且竞争中还有合作。 • 供应商：土地、规划、建材、建筑 • 客户：购房者 • 替代品：二手房交易 • 新进入者：外地房地产商、非地产企业
环境与企业战略关系
环境与企业战略关系一、引言企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。
Chandler （1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。
Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。
赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。
”由此可见，企业战略和环境之间存有着双向复杂的协同演进关系。
二、环境对战略的影响企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。
彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。
Ansoff （1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
Andrews（1971）建立了著名的SWOT 战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。
在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。
这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。
环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。
上述经典战略理论派系都存有一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。
企业战略计划案例【共12页】
企业战略计划案例*****20__ 年-20__ 年企业发展战略规划书编制时间:实施时间:20__.03编制时间:实施时间:20__.0320__.03一、规划总则：（一）规划编制背景（二）规划指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况：三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析；（二）现有竞争对手的分析；（三）供应商能力的分析（四）企业现状分析；四、企业总体战略规划（一）企业五年的发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）财务管理战略六、战略控制、人刖曰企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对企业产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及企业发展趋势，宏观经济环境状况，在综合分析的基础上，制订***20__ 年度-1016年度五年发展战略规划。
一、规划总则：（一）规划编制背景***厂自1989年成立以来，经过 23年的稳固发展，已经成为目前国内知名的LED引线框架生产基地之一，成为国内LED和接收器等电子行业生产的基础支撑企业，与国内大的知名企业（富士康、海格科技、杭州士兰等）建立了长期可信赖的合作关系。
公司通过规范化的发展，在质虽、环境、安全等体系运作中规范自我，使企业在战略化经营格局中，为企业的发展规模的提升和经济效益的高速增长奠定了良好的发展基础。
（二）规划指导思想及原则企业坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成以电镀、冲制、模具为优势的框架专业的生产一体化格局，通过不断的技术和管理创新完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在行业内树立良好的企业形象和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
（三）规划时限20__ 年-20__ 年二、公司概况：***是一家专业设计生产 LED引线框架接收器、光纤引线框架及代理 UP系列模条的企业。
企业与市场环境分析
企业与市场环境分析一、引言企业运营过程中，市场环境始终是一个至关重要的因素。
了解和分析市场环境对企业制定战略、实施营销活动和经营决策至关重要。
本文将对企业与市场环境的关系进行分析，探讨市场环境对企业运营的影响。
二、市场环境的定义市场环境是指企业所在的外部环境，包括经济、政治、法律、文化等方面的因素。
市场环境是一个复杂的系统，涉及多个层面，影响着企业的发展和运营。
三、市场环境的分类1. 经济环境经济环境是指宏观经济因素对市场的影响。
包括国内生产总值（GDP）、通货膨胀率、利率、汇率等。
经济环境的变化直接影响着企业的销售额、成本以及市场规模。
2. 政治环境政治环境是指政府对市场经济的管理和调控。
政府的政策和法规制度对企业的发展起着重要的作用。
政治稳定、法制完善的环境有利于企业创新和发展。
3. 法律环境法律环境是指法律法规对企业经营活动的影响。
包括劳动法、税务法、知识产权法等。
遵守法律法规，合法经营是企业发展的基础。
4. 技术环境技术环境是指科技进步对市场的影响。
技术的快速发展带来了市场的变革，改变着企业的生产方式和商业模式。
企业需要时刻关注技术的发展趋势，灵活调整自己的战略以应对市场的变化。
5. 社会文化环境社会文化环境是指社会文化因素对市场的影响。
包括人口结构、文化价值观念、生活方式等。
不同地区、不同年龄段的人对产品和服务的需求不同，企业需要根据市场需求进行差异化定位。
四、市场环境对企业的影响市场环境对企业的影响是全方位的，可以从市场需求、销售额、竞争态势等多个角度进行分析。
1. 市场需求市场环境的变化直接影响着市场需求的变化。
例如，经济环境的不稳定导致消费者收入下降，对高端产品的需求减少，这就需要企业及时调整产品定位，推出适应市场需求的产品。
2. 销售额市场环境的竞争态势直接影响着企业的销售额。
在竞争激烈的市场中，企业需要寻找差异化竞争的优势，提高产品或服务的附加值，以吸引更多的消费者。
3. 竞争态势市场环境的竞争态势对企业的发展至关重要。
市场环境的动态调整与企业战略
市场环境的动态调整与企业战略在当今竞争激烈的商业环境中，市场的不断变化和调整是不可避免的。
企业要想在市场中取得持续的竞争优势，必须灵活应对市场环境的变化，并相应调整企业战略。
本文将探讨市场环境的动态调整对企业战略的影响，并提供一些适应市场变化的战略建议。
第一章：市场环境的动态调整1.1 市场环境的定义和特点市场环境是指企业所处的外部环境，包括市场规模、竞争对手、消费者需求等因素。
市场环境的特点是多变的、不可控的，它受到外部因素的影响，如经济形势、法律法规等。
1.2 市场环境的动态调整原因市场环境的动态调整是由多种因素引起的，包括技术进步、法律变化、消费者行为变化等。
这些因素的变化会对市场需求、产品竞争力等方面产生影响，从而迫使企业调整其战略。
1.3 市场环境的动态调整带来的挑战市场环境的动态调整带来了一系列挑战，如市场竞争加剧、产品更新迭代等。
企业需要具备足够的敏捷性和灵活性，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第二章：市场环境调整对企业战略的影响2.1 市场需求的变化市场环境调整会直接影响消费者需求，进而影响企业产品的销售。
例如，随着人们健康意识的提高，对健康食品的需求增加，企业需要调整产品线，推出更健康的产品。
2.2 竞争对手的变化市场环境调整可能会引入新的竞争对手，或者原有竞争对手采取新的策略。
企业需要及时跟进竞争对手的动态，并相应地调整自身的市场定位和产品竞争力。
2.3 技术进步的影响技术的快速发展对市场环境产生了深远的影响。
企业需要利用新技术来提升产品质量、生产效率等方面的竞争力，否则将被市场淘汰。
第三章：适应市场环境调整的战略建议3.1 不断创新市场环境的动态调整要求企业不断创新，推出新产品、新服务等以满足消费者需求。
企业应加强研发投入，培养创新意识，建立良好的产品研发机制。
3.2 加强市场监测企业应时刻关注市场变化以及竞争对手的动向，建立完善的市场监测系统。
只有了解市场需求的变化和竞争对手的策略，企业才能做出及时的战略调整。
公司战略目标
公司战略目标篇一：如何做公司的战略规划一、企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；二、战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
三、制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
四、确定公司战略目标的步骤首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。
这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。
企业战略规划与经营战略(ppt 46页)
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
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案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
市场环境与企业战略的关系
市场环境与企业战略的关系市场环境是一个企业发展的重要背景和外部条件。
在一个动态变化且竞争激烈的市场中，企业的战略决策必须紧密关注市场环境的变化。
本文将探讨市场环境对企业战略的影响，以及企业应如何根据市场环境来制定合适的战略。
一、市场环境对企业战略的影响市场环境包括行业竞争状况、政策法规、消费者需求、技术趋势等诸多因素。
这些因素的变化对企业的发展和竞争力有着至关重要的影响。
首先，行业竞争状况是市场环境中最重要的因素之一。
竞争对企业的生存和发展至关重要。
企业在制定战略时必须对行业竞争格局有清晰的认识，并根据竞争状况来制定相应的战略方向。
如果市场竞争激烈，企业可以选择差异化战略，通过独特的产品或服务来获得竞争优势；如果市场竞争相对较弱，企业可以采取成本领先策略，通过规模效应来降低成本并保持竞争优势。
其次，政策法规对企业的发展也有重要影响。
政策法规的变化可能会限制或促进某些行业的发展。
企业应密切关注相关政策的变化，并灵活调整战略以适应政策环境的变化。
例如，某一行业的准入门槛放宽，企业可以考虑扩大市场份额；反之，如果政策对某一行业的限制增加，企业可能需要寻找新的市场机会或转型发展。
此外，消费者需求是企业制定战略时不可忽视的因素。
随着社会经济的发展和消费者需求的变化，市场需求也在不断演变。
企业需要密切关注消费者的需求变化，并根据需求变化来制定相应的产品或服务策略。
如果消费者对环保产品的需求增加，企业可以考虑增加环保产品线；如果消费者对个性化定制产品的需求增加，企业可以进行产品创新以满足市场需求。
最后，技术趋势也对企业战略产生深远影响。
随着科技的不断进步，新技术的出现会引起行业格局的变化。
企业应密切关注技术趋势，并及时调整战略以适应新技术的发展。
例如，互联网的兴起改变了传统零售行业的竞争格局，许多企业开始转向电子商务，与时俱进地拓展新的销售渠道。
二、企业如何根据市场环境制定战略根据市场环境制定适应性的战略是企业生存和发展的关键。
企业战略分析(ppt 31页)
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
某手机公司战略分析与战略规划课件PPT(共70页)
供应商的讨价还价能力
供应商 三星形成主要 战略伙伴关系：
联合研发 技术转让
新进入者的威胁 行业内的竞争者
现有企业间的竞争 三星面临：西门子，索尼， 摩托罗拉，诺基亚，海尔等
购买商的讨价还价能力
购买商 讨价还价能力较小 三星应掌握技术
研发能力 工业设计
替代产品或服务的威胁
替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代
具体策略: 1、准确的市场定位 2、优秀的工业设计 3、“时尚”推广 4、 TOP赞助商计划 6、不断推出前沿产品 7、改良销售场所 8、全球统一的产品形象 9、符合市场定位的价格
组织效能分析
1. 责任经营制
责任经营制把需要做的工作排定之后,分配给各有 关部门;各有关部门在享有一定权利的同时,承担 相应的责任.这就是三星的责任经营制. 确定了经 营原则,选好了专门人才,然后把企业交给这些专 门人才去管理,随着事业规模的扩大,
产 业 环
公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品 牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底
境 改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星
展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象
三星电子的波特five force模型
潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列
作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略 意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终 于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。
三星价值链分析法
基础设施与 组织体系 人力资源管理
遍布全球的跨国公司体系与世界主要公司财团
个人发展 机会
SWOT分析及市场环境分析
企业战略环境分析报告——以小米公司为例会计102班小组成员：李晓聪101569；李晓萌101570；李烨101571；董朝阳101584；付雯雯101566目录一、小米公司简介二、外部环境分析（一）宏观环境分析PEST分析（二）任务环境分析五力模型三、内部环境分析（一）企业资源分析利用波士顿矩阵（二）核心竞争力分析（三）环境综合分析利用ＳＷＯＴ分析摘要：目前智能手机行业发展迅猛，三星品牌对国产智能机造成了巨大的冲击，而近两年新兴的小米手机又在广大消费者中掀起了新的高潮。
本文将从PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等角度来对小米手机的环境和战略做简要的分析。
关键词：小米手机五力模型内部环境 SWOT分析核心竞争力正文：一、小米公司简介小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。
由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。
2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元。
产品上市仅一年多的小米公司缴纳税收19亿元。
MIUI目前已经拥有国内外1000万的发烧友用户，享誉中国、英国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、巴西等多个国家。
MIUI已经集合了上千套主题，上万种搭配，总下载6亿次，平均每日下载350万次，已经成为全球最大的主题库。
二、外部环境分析（一）PEST分析：P：人口环境1、中国庞大的人口基数，据工信部统计，截止2012年，中国手机用户突破10亿。
其中，智能机用户达3.8亿，有将近3亿用户需要将手中的功能机更换为智能机，市场非常大。
2、2013年，中国超越美国，成为全球最大的智能手机市场。
3、受中国经济地区发展不平衡的影响，一二线城市市场接近饱和，但在三四线市场，智能机普及率有待提高，市场前景广阔。
4、中国互联网用户规模，移动互联网用户规模。
E：经济环境1、国家统计局1月18日公布的数据显示，2012年我国居民人均总收入为33678 元，人均可支配收入24565元。
企业战略管理概论(ppt 23页)
活动，现在的或期望的企业 类型。
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• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
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企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
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教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
SWOT分析及市场环境分析
企业战略环境分析报告——以小米公司为例会计102班小组成员：李晓聪101569；李晓萌101570；李烨101571；董朝阳101584；付雯雯101566目录一、小米公司简介二、外部环境分析（一）宏观环境分析PEST分析（二）任务环境分析五力模型三、内部环境分析（一）企业资源分析利用波士顿矩阵（二）核心竞争力分析（三）环境综合分析利用ＳＷＯＴ分析摘要：目前智能手机行业发展迅猛，三星品牌对国产智能机造成了巨大的冲击，而近两年新兴的小米手机又在广大消费者中掀起了新的高潮。
本文将从PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等角度来对小米手机的环境和战略做简要的分析。
关键词：小米手机五力模型内部环境 SWOT分析核心竞争力正文：一、小米公司简介小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。
由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。
2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元。
产品上市仅一年多的小米公司缴纳税收19亿元。
MIUI目前已经拥有国内外1000万的发烧友用户，享誉中国、英国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、巴西等多个国家。
MIUI已经集合了上千套主题，上万种搭配，总下载6亿次，平均每日下载350万次，已经成为全球最大的主题库。
二、外部环境分析（一）PEST分析：P：人口环境1、中国庞大的人口基数，据工信部统计，截止2012年，中国手机用户突破10亿。
其中，智能机用户达3.8亿，有将近3亿用户需要将手中的功能机更换为智能机，市场非常大。
2、2013年，中国超越美国，成为全球最大的智能手机市场。
3、受中国经济地区发展不平衡的影响，一二线城市市场接近饱和，但在三四线市场，智能机普及率有待提高，市场前景广阔。
4、中国互联网用户规模，移动互联网用户规模。
E：经济环境1、国家统计局1月18日公布的数据显示，2012年我国居民人均总收入为33678 元，人均可支配收入24565元。
SWOT案例分析模型(共41张)
• E＝重视细节（Emphasize detail）
SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的 几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术” 这个单词本身并不能告诉读者很多东西(dōngxī)，其完整的说法是：
“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公 司带来独特的竞争优势”。 这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分 析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、 态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将 会对SWOT分析法产生影响。
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• P＝个人经验（Personal experience）
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、 态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响(yǐngxiǎng)。
网。 • 兼并、合资、战略联盟。 • 进入细分市场获取(huòqǔ)更
多盈利。 • 新兴的国际市场。 • 竞争对手退出的市场。
威胁： • 竞争对手进入本地市场。 • 价格战。 • 竞争对手研发出创性的
产品或服务。 • 竞争对手拥有更好的分
销渠道。 • 政府对你的产品或服务
开始征税。
第16页，共41页。
第14页，共41页。
2种常用 分析 (chánɡ yònɡ) 法:
PEST分析法
麦可.波特的 五力分析法
政治
法律 环境
经济
环境
社会 环境
技术 环境
产业 新进
入的
威胁
供应
企业的竞争战略课件(PPT 43页)
• 阵地防御 • 侧翼防御 • 以攻为守
• 反击防御 • 机动防御 • 撤退防御
阵地防御(Position Defense) • 阵地防御：以现有的不变的产
品和市场防御竞争者的攻击。
侧翼防御(Flanking Defense) • 通过治理薄弱环节来防御竞争
者乘虚而入； • 或建立一些次要业务作为防御
- 拓展新的细分市场 - 拓宽业务范围 - 多元化经营
收缩防御 • 有计划、主动地放弃一部分无
法防守的市场和实力弱小的产 品，以增援较强的领域。
市场挑战者的竞争策略
• 正面进攻 • 侧翼进攻 • 包围进攻
• 迂回进攻
• 游击进攻
正面进攻(Frontal Attack)
• 正面进攻：集中全力直接攻击竞 争对手的强势。
市场
追随者
(market follower)
市场
领先者
(market leader)
市场
挑战者
(market challenger)
市场
补缺者
(market nicher)
企业在行业中所处的地位
• 市场领先者：在某一行业内拥有最大的市
场份额、在营销组合方面起主导作用的某一 大企业。
• 市场挑战者：在某一行业内名列第二、三
• 条件：进攻者必须要在营销组合 的 主 要 方 面 绝 对 超 过 对 手 (3:1 的 优势)。
侧翼进攻(Flanking Attack)
• 以自身的相对优势去进攻竞争 对手的薄弱环节。
- 地理性侧攻 - 细分市场侧攻
包围进攻(Encirclement Attack)
• 以更深的产品线或更广的市场 来围攻竞争对手的阵地。
企业经营战略概论(00151)考点汇总(速记版)
企业经营战略概论（00151）考点汇总（速记版）1．用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。
2．企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。
3．预见未来的方法有两种：第一种适合稳定的量变环境，称为预测。
第二种适合动荡的质变环境，称为展望。
4．长期战略目标一般为5～10年。
5．集中型战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。
缺点是对环境的适应能力差，经营的风险大。
6．市场战略是实现企业总体经营战略的重点职能战略之一，在一般情况下，它成为企业的战略重点；市场战略是企业职能战略系统中的重要组成部分，它是带关键性的职能战略，因而在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用。
7．市场战略的实质是企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。
8．反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。
9．产出目标、投入目标，产出与投入对比目标，如成本目标、利润目标、资金利润率目标等属于效益性目标。
10．市场细分是指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群，即若干细小的市场。
11．产品战略是指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而做出的长远性的谋划与方略。
12．产品结构是指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。
13．战略决策科学化是指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程。
战略决策民主化是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。
14．战略领导班子是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能。
企业战略选择与制定40页PPT
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
企业战略选择与制定
2
3
战略分析
宏观环境 分析
行业环境 分析
公司内部分析
联合开发
定牌生产
特许经营
战略联盟的性质
可能性 ——资源互补；风险共担；市
场同创必要性 ——多技能，难以独立开发， 需合作充分性 ——关系持续，措施落实；
知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力 为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动 是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力 重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。 双向的知识流动
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合资
战略联盟的主要形式
实施战略联盟存在和须研 究的问题 1. 存在着市场和行政 的双重机制 2. 成员间的真诚度 （伙伴的选择及相 互学习） 3. 责权利的界定（关 系处理） 4. 互信的沟通和协商 渠道
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阖纵连横 纵横裨益 ➢战略联盟 ➢集群化发展战略
bì]
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战略联盟的类型
产品联盟 知识联盟
产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标， 经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率， 减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要 是跨国公司用既有知识来投资。 单向的知识流动
2001
2000
1999
沃尔玛
通用汽车
GE
埃克森美浮
沃尔玛
Cisco
通用汽车
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11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿