论信息系统项目整体管理 王俊智
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理1该项目由于业务复杂度高、跨团队协作多等特点，在项目实施过程中，我特别重视并按照项目整体管理的过程指导工作，推动项目章程获得高层批准与组织正式立项、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、实施变更控制流程、结束项目或阶段。
以下，我将依据上述过程理论知识，并结合公司实际情况，按当时项目实践中的重点工作内容展开阐述项目整体管理的过程。
1、推动项目章程获得高层批准，召开正式启动会议。
由于第五代智能交互平板一体机项目是我司提升产品竞争力的重点项目，公司高层特别重视该项目。
我前期参与项目可行性研究和市场调研，公司管理层非常认可我的评估，并承诺让我全力负责此项目。
但由于此项目业务复杂、涉及的干系人和职能部门众多，实施过程中会调动多个部门的开发资源。
因此，我与项目发起人沟通并达成一致，由项目发起人以书面形式批准项目章程，并召集公司相关部门的负责人、专家、总工程师参与项目启动大会，在启动会上，任命我为项目经理，并授权我可以调配与项目相关的资源。
有了正式的书面任命和授权，为我后续顺利组织资源和开展项目工作提供了良好保障。
2、制定项目管理计划。
凡是工作，必有计划，项目计划是项目管理的基础。
制定一份科学合理的项目管理计划是项目取得成功的关键。
为此，我参考公司项目资产库中过往几代机型的项目计划模板进行编制，并结合本项目实际情况做了适当的过程裁剪，重点关注项目在范围、进度、质量、风险、干系人这几个方面，并单独编制更详细的子计划。
另外，我还召集公司的专家资源和各专业骨干进行计划评审，会中就项目重要里程碑节点、产品功能范围、风险点及应对措施达成一致共识。
评审通过后，邮件输出项目管理整体计划，为后续指导和管理项目执行提供了输入依据。
3、指导和管理项目执行。
在完成项目管理计划制定后，我组织了一次项目开工大会，即项目立项会议，跟项目组所有成员对计划和目标达成共识，并听取团队成员的有效建议并落实了待办。
浅谈信息系统项目整体管理
浅谈信息系统项目整体管理1. 引言1.1 浅谈信息系统项目整体管理信息系统项目整体管理是指在信息系统项目实施过程中，对项目整体进行全面规划、组织、控制和协调的管理活动。
在当今信息技术发展迅速的时代，信息系统项目整体管理扮演着至关重要的角色。
它不仅能够确保项目按时交付、高质量完成，还能够有效降低项目成本、提高项目成功率。
因此，信息系统项目整体管理被越来越多的组织和企业所重视。
在信息系统项目整体管理的实践中，我们不仅要全面了解项目的需求和目标，还需要统筹资源、协调人员、制定计划、监督执行，并及时调整和优化项目方案。
只有通过科学、系统的管理方法，才能够有效地推动项目的顺利进行，实现项目的成功。
在本文中，我们将深入探讨信息系统项目整体管理的概念、重要性、基本原则、关键步骤以及注意事项。
通过对这些内容的全面分析和讨论，我们可以更好地理解信息系统项目整体管理的重要性，以及如何有效地对项目进行管理和控制，从而提高项目的成功率和效益。
2. 正文2.1 信息系统项目整体管理的概念信息系统项目整体管理是指对信息系统项目在整个生命周期中进行有效管理和控制的过程。
在信息系统项目整体管理中，项目经理和团队要协调各个部门和各个阶段的工作，确保项目按时、按质、按量地完成并交付。
信息系统项目整体管理需要综合考虑项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面，以达到项目的成功目标。
信息系统项目整体管理包括项目的规划、执行、监控和收尾等阶段，涉及到需求分析、系统设计、开发实施、测试验证、运行维护等方面。
项目管理团队要根据项目的特点和需求，制定合适的管理计划和措施，确保项目顺利进行。
在信息系统项目整体管理中，项目经理需要具备良好的沟通协调能力、项目管理技能和团队管理能力，能够有效地分配资源、解决问题、应对变化，确保项目团队达到预期的目标。
信息系统项目整体管理是项目成功的关键之一，只有通过有效的整体管理，才能确保项目按时、按质、按量地完成，为组织带来实际的商业价值。
浅谈信息系统项目整体管理
浅谈信息系统项目整体管理信息系统项目整体管理是指在信息系统项目的整个生命周期中，对项目的规划、组织、指导、协调和控制的全过程管理。
信息系统项目整体管理的目标是以满足用户需求为导向，确保项目按时、按质、按量、按款完成。
对于信息系统项目整体管理，我们需要关注项目计划、组织管理、沟通管理、质量管理、风险管理、成本管理、时间管理等方面。
下面就来浅谈一下信息系统项目整体管理的相关内容。
项目计划是整体管理的基础。
项目计划包括项目目标、项目范围、项目成本、项目时间、项目质量等方面，是整个项目的指导和依据。
在项目计划阶段，我们需要明确项目的目标和范围，编制项目计划书，制定项目工作分解结构(WBS)，建立项目进度计划，编制项目预算和成本控制计划，确定项目质量标准等。
项目计划是项目整体管理的基础，也是保障项目顺利进行的关键。
组织管理也是信息系统项目整体管理的重要内容。
组织管理包括项目组织架构的建立、团队建设、人员选拔与激励、岗位职责分工等方面。
在项目的组织管理中，我们需要搭建一个高效的项目组织架构，明确各岗位的职责和权限，建立团队目标和团队精神，对项目团队进行有效的管理和协调。
只有建立了一个高效的项目组织，才能保证项目的高效运作和有效管理。
沟通管理也是信息系统项目整体管理中不可或缺的一环。
沟通管理包括内部沟通和外部沟通两个方面。
在项目中，各个成员之间存在着复杂的利益关系和沟通需求，因此需要建立起高效的沟通机制。
在沟通管理中，我们需要明确沟通的内容、对象、方式和频率，建立起高效的沟通网络，确保项目成员之间的信息共享和信息传递畅通无阻。
对外部沟通也需要进行有效管理，与项目相关方保持良好的沟通和协调，建立稳固的业务关系。
只有在沟通管理上做足功夫，才能保证项目的高效进行。
质量管理也是信息系统项目整体管理的重要方面。
质量管理的目标是满足用户需求，保证项目的成功交付。
在项目的质量管理中，我们需要确立项目的质量目标和质量标准，建立质量保证体系和质量控制机制，进行质量管理计划的制定和实施，开展质量检查和质量评估等。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理摘要本文以我参与的某市医保局“智慧医保”软件开发服务项目为例讨论了项目的整体管理。
2018年7月，我参加了某市医保局发起的“智慧医保”软件开发服务项目的建设工作，担任承建方项目经理。
该项目依托互联网将医保经办服务延伸至参保个人、参保单位以及定点医药机构，并且做实了市级统筹，做到同城同待遇同服务。
项目于2019年12月通过了业主方的验收，上线运行后,赢得了用户的一致好评，获得了圆满成功。
本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理,主要从以下几个方面进行了阐述:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
通过运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。
正文某市“智慧医保”软件开发服务项目是在政府加快推进“互联网+医保”发展、促进医保数字化转型的背景下于2018年7月由市医疗保障局启动的，我公司中标该项目，中标金额580万元。
本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。
项目历时18个月于2019年12月通过客户方的验收。
该项目依托互联网将医保经办服务由原来的窗口服务为主的模式，通过网站、手机、电话以及自助机等方式延伸至参保个人、参保单位以及定点医药机构，全面推进了医保服务的深度和广度。
同时，做实市级统筹，以信息化推进业务标准，以信息化推进管理统一，做到同城同待遇同服务。
项目建设规模覆盖市、区、县各级医保经办部门的经办管理服务，涵盖全市二百多万参保人群7*24小时的参保服务、权益记录、就医结算、移动支付、政策咨询等便民惠民服务，涵盖全市几万家参保单位每年几千万次医保经办业务，涵盖一千多家定点医药机构全年近亿次的医保实时结算业务。
由于该系统具有建设规模大、建设时间紧、涉及的干系人多、参与的项目成员多等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，包括业务组、架构组、开发组、测试组及服务支持组。
论信息系统项目的整体管理-软考高级
论信息系统项目的整体管理【摘要】2016年12月，我公司成功中标了某企业的“管理信息系统”的建设项目，我担任了该项目的项目经理,该项目建设费用557万,工期为一年;该项目的目标是建立一个具有企业门户、网站管理、协同办公、移动办公等为一体的综合系统,该企业希望通过此项目的建设，实现企业整体协调优化，提高其整体效益、提高市场竞争力和适应能力，并为企业的决策提供依据，实现企业全方位的信息化管理.此文结合本人切身实战.以该项目为例，讨论了项目中的整体管理的重要性;并分别论述了制订项目章程、制订项目管理计划、指导和执行项目管理、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾等过程,列举了一些有效的工具和技术,作为整体管理的手段；最后总结了一些自己的体会和经验。
正文：2016年10月,某大型综合性企业为实现企业的信息化管理，准备开发一套信息系统，主要包含门户管理、网站管理、协同办公、移动办公、绩效管理、客户关系管理，项目管理，库房管理，财务管理以及消息管理等十个模块，其中以门户管理子系统为核心,负责各系统的业务集成,,实时动态的反应各系统的待办事宜、业务数据;该系统软件部分计划投资457万、硬件100万，工期为1年，系统采用B/S和C/S混合的体系结构，B/S走SOAP+HTTP协议用负责内容展示.C/S走二进制协议负责绘图、编辑和运算；后台数据库为oracle11g，中间件为weblogic10g,采用java作为主开发语言,最后使用VMware虚拟化进行分布式集群控制。
由于该项目是一个综合性的集成项目,且有总部及6个下属单位，每个单位在管理模式上存在较大差异，各个地区工作流程也不尽相同，因此该企业总部对该项目特别重视，对项目提出了很高的要求，成立了以企业副总为组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，并指定了信息中心为建设方的主要联系部门，所以我公司在中标后对此项目非常重视,经常组织召开双方的沟通会议。
由于本项目的顺利上线涉及到企业运营,因此我特别重视了项目的整体管理，组建了项目型的团队，带领大家通过不懈奋战,获取了良好的项目绩效,有条不紊的完成了项目,具体而言我是按照以下的基本过程进行的项目管理.一、制订项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。
论信息系统项目的整体管理-2019下
论信息系统项目的整体管理2015年4月30日，交通运输部印发《关于促进交通一卡通健康发展加快实现互联互通的指导意见》，旨在全面推广普及交通一卡通，逐步实现跨区域、跨交通方式互联互通，更好服务综合交通、智慧交通、绿色交通、平安交通建设，各区域、省、城市陆续投入建设，目前已经有超过250多个区域和城市加入到全国交通互联互通的行业和实际业务中。
随着区域轨道交通、公路、铁路、水路、航空等多种交通方式的快速发展，交通运输一体化趋势日益明显，以及科技的不断进步，和广大人民对支付场景、消费便捷、便利的更高要求，使得交通一卡通互联互通从设备、系统、运营、服务等各个方面都需要进行更好的升级完善，才能为广大人民群众提供更安全、更便捷、更高效的交通运输服务。
2020年5月我公司中标了某市一卡通科技有限公司交通一卡通系统建设项目，中标资金300万元，工期为7个月（含投产试运行3个月），主要包含卡管系统、TSM系统、联机账户系统、综合业务前置系统、互联网平台、公交二级平台、地铁二级平台、卡片物流系统、综合业务管理系统等9大模块。
我公司为强矩阵型组织，通过公司内部项目经理的竞聘，我被任命为该项目的项目经理，负责项目的全面管理工作，经过为期4个月的开发工作，2020年9月10日系统成功通过了客户的初验，并准时进行投产试运行，2020年12月14日顺利通过终验，目前系统运行良好，达到了初步设定的目标。
项目整体管理是项目管理的核心，是为了完成项目，达到项目预期目标，实现项目各阶段、过程、知识领域之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的各目标中寻找最终平衡点，进行统一、合并。
项目整体管理的有效性是项目成功的关键因素，项目整体管理应贯穿项目始终。
项目整体管理通过以下六个过程来实现：一、制定项目章程制定项目章程是是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的过程。
项目合同签订后，公司组织召开了项目经理竞聘暨项目启动会，交通管理部门主任、客户单位总工程师、总部各职能部门、二级单位相关工作人员以及我公司总经理、部门主任、交付总监、项目经理等人参会。
信息系统项目管理师论文 - 论信息系统项目的整体管理 - 2023年1月
论信息系统项目的整体管理（2022年9月信息系统项目管理师论文原创论文）试题一论信息系统项目的整体管理项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述：1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目整体管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目整体管理过程：（2）项目整体变更管理过程，并结合项目管理实际情况写出一个具体变更从申请到关闭的全部过程记录。
【正文】随着IT技术尤其是云计算、大数据、AI人工智能等迅猛发展，媒体融合向更纵深方向推进，互联网、移动互联网和电视OTT已经无缝对接一体化运营，这些都对传统网络媒体提出了巨大挑战。
为此，国家级网络媒体某某网为顺应此发展趋势，致力于整合台内各频道栏目产生的丰富优质资源，为网台编辑提供高效的全平台一体化制作工具，特立项并招标“某某网运营支撑平台升级改造项目”。
我司有幸中标该项目，我被公司任命为此项目的项目经理，全面负责本项目的管理和协调推进。
本项目合同额为****万元，工期为12个月，从2020年12月到2021年12月。
本项目主要建设内容包括新建运营支撑平台门户Portal、CAS单点登录、CMS整合升级改造、统一发布系统、伪静态发布系统、统一日志系统、统一配置系统、大数据统计系统，以及原有30余个子系统的云化改造和集成进门户中。
系统采用了SpringBoot开源开发框架，数据库采用MySQL，缓存系统采用了memcache和Redis，订阅消息系统Kafka等。
本项目采用了项目型组织架构，30余名成员参与。
经过项目团队成员的共同努力，该项目顺利完成开发并按时上线运行。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理摘要：2006年6月，我参加了某国有银行黑龙江省分行城市综合网调帐系统的设计开发工作，并由领导委派担任项目组负责人。
我行城综网业务系统经过了几年的运行与发展，现在已经覆盖了一级分行的各种业务种类及由其衍生的金融创新产品，后台业务数据库越来越庞大，业务量增长迅猛，各种帐务数据的调整业务量也在增加。
所以迫切需要一种方便迅速的维护调帐系统来适应当前业务系统的发展需要。
本文结合作者的经验就项目的整体管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。
正文：信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。
通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以便顺利、成功地完成项目。
这在本人所主持的某国有银行黑龙江省分行城市综合网调帐系统项目实施过程中得到了充分验证。
城市综合网调帐系统项目开发的主要内容是：建立一个省行科技部调帐系统网站，科技人员或业务人员在登陆调帐系统页面后，要想进行调帐，首先必须进行注册，然后将密钥IC卡插入读写器，读出。
同时，该调帐应用系统应该留有其他功能的接口，以备将来扩充。
功能如：历史帐数据的查询、统计、人力资源的查询、BBS论坛、业务方面流程等功能。
根据我行城综网业务系统运行的具体需要，结合计算机技术的发展，我们计划采用Browse/Server 方式来构建调帐业务系统。
Web服务器采用Windows IIS,应用服务器采用TongWeb,安全认证中心采用TongSec。
由于我行已经有了十分完善的计算机网络和运行环境，因此调帐业务系统应该在我行已有的网络环境上进行构建。
除了利用SSL和java自身的安全控制外，为了实现更高的安全级别，我们采用建立认证中心的方式来实现整个调帐系统的安全，采用TongSec来实现。
这样设计的优点是：开发系统的工作量小，充分利用现有的业务系统，将来的系统升级方便，系统移植性好。
在整个项目过程当中，我把整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。
论信息系统项目的整体管理
１信 息项 目整体 管 理概 述 术 手段 上保 证 各项 目组 成 员及 时 了解 项 目推 进 情 况 ， 对 中间 过 程 的 项 目整体 管 理是 项 目执 行 管理 过 程 中 的一 项 全局 性 、 综 合性 的 文 档 及 代 码进 行 权 限 控制 ， 从而实现需求获取 、 需 求分析 、 总 体 设 管 理类 工 作 。 由它来 决 定应 该 在什 么时 候 ， 集 中调 度 资源 来解 决 并 计 、 详细设计、 调试上线全过程的信息跟踪。 发 现预 期 、 潜 在 的问 题 ， 并 确 保在 对 严 重 化 的 问题 提 前 做 好相 关 预 （ ４ ） 在 功能 开发 基 本完 成 后 ， 及 时组 织 双方 的 系统 联 合 测试 ， 在 及 时发 现 问题 ， 并 立刻 解决 问题 。 案， 协 调项 目涉 及 到 的人 员 并 合 理 分配 他 们 需 要完 成 的任 务 ， 确 保 试 运行 环境 中运行 ， 项 目能 成功 地 实现 。 整体 管理 的工作 流程 主要包 括 ： 制 定项 目章程 、 ４ 项 目管 理过 程 中得 到 的一些 经 验 指定 项 目的 初 步 范 围描 述 、 制 定 项 目管 理 的计 划 、 指 导 和 管理 项 目 鉴 于项 目集 中管理 难 度 大等 实 际情 况 ， 项 目组 本 着确 保 项 目信 执行 过程 、 监督 控制 项 目工 作 进 度 、 综合 变 更 控制 、 项 目收尾 等 。项 息 系统 实 用性 、 适应 性 、 可 扩展 性 、 可 靠性 、 可维 护 性 、 可管 理 性 和安 目整体 管理 是 决定 某个 项 目能否 高 效 、 Ｊ ｒ ￣ ｌ Ｎ 地 进 行开 展 的一 项 基础 全性的原则 ， 采用互联 网的多层开放结构体系 ， 对工程项 目进行远 性工 作 。 程 控制 与 管理 ， 提 高项 目的综 合管 理 能力 。 整个 系 统 以计划 为 基准 ， ２项 目执行 过 程 中的 整体 管理 工 作 内容 列表 以合同范围为原则， 以进度为控制主线 ， 以成本控制为项 目目标 ， 实 以尽 可能 快 的 速 度 、 可 控 的 进度 ２ ． １项 目立 项 之 初 ， 我们根据用户的实际业务场景 ， 描述 了项 现 在 特 定 时 间 内特 定 资源 条 件 下 ， 目立项 报 告 ， 开 展项 目启 动动 员 会 议 ， 并 组 成 了 由 甲 乙双 方 经 办 人 安排 ， 相应 的设备 、 合同 、 人工等全面的综合管理 ， 是一套全方位 、 全 员 及 领 导构 成 的 项 目执 行 小 组 ， 保 障 项 目沟通 渠 道 ， 制 定 项 目可 执 局 集 成 的项 目管 理平 台。通 过本 系统 的 实施 运行 ， 可 以让 企业 各 阶 行 性研 究报 告 ， 分析 需 求 范 围 ， 明 确组 织 形 式 ， 编 排 进度 里程 碑 ， 对 层人员均可在各个项 目的信息资料进行不同程度 的管理和操作 。 项 目成 本 进行 相 关估 算 。 项 目已顺 利 完成 投 产 ， 并 在 生 产环 境 中达 到 了 预 期 要求 ， 为 双 ２ ． ２运 用 微 软 的 ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｅ ｔ 计划 编排 工 具 对 项 目执 行 计 划 进 行 全 方业 务 提高 了办 公效 益 减轻 了业务 负 担 ， 最终 实 现 了 多赢 。 同时 也 局考虑， 并 制 定 出该项 目的前 期 计划 安排 。 根 据前 期计 划 安排 ， 调 配 锻 炼 了本 人 的项 目管理 能力 ， 从 而 对项 目整体 管 理有 了更 深刻 的认 所 引用 的系统 资 源 ， 对相 关 人员 进 行合 理 的任 务 分 配 。为 了顺 利 地 识 ： （ １ ） 前 期 准备 工作 非 常重 要 ， 必 须 与各 涉及 方 充 分地 进 行 多方 沟 完 成整 个 项 目， 严 把计 划 控 制关 ， 多 方协 调组 织 沟通 。 通， 确 定 系统 之 间 的 接 口规 范 ， 并 制 定 切实 可 行 的计 划方 案 ； （ ２ ） 项 ２ ＿ ３ 执行 过程 中 ， 为 了 对项 目进 行 监 督 管 控 ， 保 证 项 目实 时 进 目管理 其 实 是 一项 全 局 观下 的 系统 而 动态 的常 态 化 工作 ，不 应 僵 度 情 况 的及 时反 馈 ， 本 人 广 泛 地建 立 项 目例会 制 ， 通 过 对 项 目周 报 化 ， 而应 保 障信 息共 享并 应 该根 据 具体 情 况进 行 相关 必 要 的 调整 工 的分 析 ， 比对 项 目实 际进 展 与所 指 定 的项 目推进 计 划 情况 。对重 大 作 ； （ ３ ） 在项 目管 理 过 程 中 ， 如 果业 务 需 求牵 涉 的部 门 比较 多 而 杂 ， 的项 目变 更要 求 进 行完 备 的流 程 审核 ，制定 项 目风 险控 制 预案 ， 严 则 应该 运用 多元 化 的处 理 方式 来 保证 良好 的沟 通 渠道 ， 保 障 项 目进 控 项 目风 险 程度 。 度的正常执行。项 目组整体 的努力下保障项 目按照计划逐步地完 ２ ． ４ 项 目验 收 阶段 ， 除 由项 目组 进行 内部 项 目产 品检 测 外 还邀 成 ， 并达 到 客户 需期 望 的最 终 目标 。 在 提 高 企业 竞 争 力 等方 面 ， 我 们 只 有不 断 的反 省 与 总 结 ， 工 作 请 用 户方 业 务部 门对项 目进 行 系 统测 试 ，规 范 项 目上 线 审 核流 程 ， 制 定 项 目上 线切 换 方案 。 水 平和 技 能才 能得 到 提高 。 我们 要有 艰苦 创 业精 神 、 拓 展市 场精 神 、 ３项 目管理 中的疑 难 问题 响应 精益管理精神 、 改革创新精神 、 永不满足精神、 顾全大局精神 ， 并将 此项 目业务 范 围横 跨 两大 业 务领 域 ， 同时 由于 前 期 系统 建设 的 这六种精神贯穿于具体的实际工作中。 这就要求我们不断地加强学 投入 ， 各 自都已经拥有了相应的信息系统 。 如何集成双方信息系统 ， 习， 完 善 自我 。在今 后 的信 息 项 目管 理 工作 过 程 中需 要 加强 技 术 管 具 体 表 现在 ： （ １ ） 与 公 司 同 事之 间协 作 好 ， 相 实现信息互连对于需求 的采集是相当艰难的工作 。 本人通过全局规 理 与 技 术 分 析这 两 块 ， 划 角 度 出发 ， 以换 位 思 考 的模 式 ， 组 织 协 调 双方 人 员 开 展 流 程 重 组 互 信任 ， 遇事 不推 诿 ， 通 力协 助 ； （ ２ ） 业务 水 平 应有 质 的 飞跃 ， 扎 扎 实 及 系统 规划 ， 站 在第 三方 中立 的 立场 上 化解 双 方业 务 部 门及 技 术 部 实提 高 业 务 管理 水 平 ， 严 格 确 定 目标 ， 保 障达 成 目标 ； （ ３ ） 加 强 团 队 门 的 已有 冲突 ， 最 终 圆 满 规避 了不 合 理 的需 求 ， 并 形 成 最 终 需 求 规 建 设 ， 既是 一 名项 目技 术 工作 人 员 ， 也 是项 目的组 织 者 ， 对 一线 人 员 积极引导 ， 提高团队的凝聚力 ， 充分发挥 团队的合作精神 ； （ ４ ） 搞好 格 说 明书 ， 为项 目执 行打 下 了坚 实 的基础 。 项 目开 发过 程 中 ， 调 动用 户 方 业务 骨 干 人 员 的 积 极性 ， 将 其 意 技术分析 ， 为项 目提供有效的参考依据 ， 并最终为决策者及管理者 见 及 观 点渗 到 项 目需 求获 取 、 需求分析 、 总体 规 划 、 详 细设 计 、 系统 提供 有 力 的技术 信 息支 持 。 测试等各个 阶段 ， 争取在前期明确需求 ， 避免不必要 的编码工作返 总之 ， 假 定项 目团队 成员 不 变 ， 所 承 接 的 项 目不 断变 化 的情 况 下， 我们 可 以建 立一 套标 准 化 流程 ， 大 家都 按 照该 流 程 严格 执 行 ， 保 工， 确保 项 目开发 效 率 。 针对 必 要 的 需求 变 更 ， 建 立 完 备 的 需求 变 更 流 程 ， 要 求 用 户 方 证项 目组 的 自主管 理 ， 甚至 可 以在 项 目经 理 不存 在 的情 况 下 也 能运 该流 程必 须 描述 如下 事 项 ： 当前 项 目所 处 阶段 ， 项 目组 成员 以正式 书面 材料 的方 式 对相 关 事 宜进 行详 细描 述 ， 便 于跟 踪 管 理 同 作 良好 。 要 完成 的 工作列 表 ； 之 后将 进 入 的项 目阶段 ， 该 阶 段 的任 务列 表 ； 在 时也减少 了业务需求变更的随
论信息系统项目的整体管理
论项目的整体管理摘要：2008年6月，本人参与了“省图书馆RFID（无线射频识别技术）信息管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。
系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象。
该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。
做为建设方的项目经理，本人在项目的整体管理过程中，科学的运用项目整体管理的理论知识并结合我公司项目管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等项目整体管理过程，通过这些有效的方法与措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。
正文：一、项目概述随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。
图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFID技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。
本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。
项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。
图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。
结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统，馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。
作文
论信息系统项目的整体管理[摘要]本文以笔者所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。
在该项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。
我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。
[正文]信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。
通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。
这在本人所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。
该项目是一个综合性的系统工程项目。
从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。
从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的烟厂、物流设备供应商、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的我公司。
因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。
面对这样一个项目，作为开发方公司的副总工程师，我受公司委托担任该项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。
另外，我也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。
一方面是作为公司承担的一个对外项目，我们实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理【摘要】2011年2月，做为专业的手机设计公司，我公司承接了A公司委托的一个手机项目，项目名称为W100，要求支持WCDMA+GSM双模双待，实现云处理语音识别等技术。
项目研发预算为500万元，工期为8个月，笔者作为项目经理负责项目的管理。
项目具有参与部门广，干系人复杂，不确定因素较多等特点。
基于这些特点，我们结合项目整体管理的理论，首先制定了项目章程，编制了初步的项目范围说明书和项目管理计划，在项目实施过程中指导和管理项目的执行，监督和控制项目工作，采取有效措施对整体变更进行控制，并结合实际做好项目收尾工作。
通过以上方法，对项目方方面面的关注，保证了项目的工期，成本和质量按计划执行。
此项目于10月份顺利量产上市，市场反馈良好，得到了用户好评。
此项目在整体管理中取得了一定成绩，但也存在一些不足。
例如，在项目的监督和控制中，一些新技术风险已经提前预料并做了防范，但是缺乏相关领域经验，导致处理时手忙脚乱，影响到项目的进度，后续需要加强相关技术的培训。
----概要需要压缩到400字以内、300字为宜。
----【正文】2011年2月，做为业界专业的知名手机设计公司，我公司承接了A通讯公司委托的一个手机项目，项目名称为W100，项目要求支持WCDMA(3G)+GSM(2G)双网双待、实现云处理语音识别功能等技术。
笔者作为承建方的项目经理负责项目的管理。
该项目定位为高端商务手机，它是客户整个战略产品线的首款3G手机，双方的公司高层都给予了高度重视。
此项目是一款支持内外双屏+Touch lens，并且带键盘的折叠机。
屏幕采用全方位透射型的电阻触控屏，可以从任何一个方向都能看到屏幕内容，其中内屏尺寸为 3.0寸WQVGA，外屏为2.4寸QVGA。
项目要求实现200万像素的双摄像头，前后端摄像头在拍照时能够自由切换；支持视频通话和GPS定位；集成矢量字体和字库支持GB18030；集成语音朗读和语音识别等语音技术，要求不仅能实现“能听会说”的“A语音王”基本功能，还要支持“云处理”计算的云端语句识别功能。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理【摘要】2014年5月，我作为项目经理参与了某省旅游公共信息服务平台项目，此项目是该省2014、2015年重点打造的旅游信息化项目，项目总投资765.9万元，涉及全省134个行政单位参与建设，主要包括旅游要素信息管理、旅游动态信息管理、导游人才管理、旅行社ERP及B2B同业交流交易、“一云多屏”信息资源展示、旅游电子商务等功能。
项目建设工期15个月，最终如期成功建成上线，各项功能运行良好，得到了各方的一致认可。
本文结合项目工作实际，论述了信息系统项目的整体管理。
首先介绍了项目的基本情况，然后结合本项目实例讨论了项目整体管理启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的过程，并阐述了我们在项目管理过程中的一些做法，最后结合项目实际经验，浅谈了本人的经验和体会。
【正文】某省旅游公共信息服务平台项目是该省2014、2015年重点打造的旅游信息化项目，包括省市县三级服务平台，涉及全省17地市及所属116个县、市及部分区共134个行政单位按照统一标准参与建设，通过数据同步机制实现省、市、县三级信息互联互通和数据共享。
要求实现旅游要素信息管理、旅游动态信息管理、导游人才信息管理、旅行社ERP及B2B同业交流交易、“一云多屏”资源信息展示、旅游电子商务等功能，并为所有参建单位分别部署，力求打造成为全省各级旅游管理部门、旅游企业、旅游从业人员及广大网民游客提供全方位服务的旅游公共服务平台。
本项目为“交钥匙”工程，分A1 、A2两个项目包。
其中，A1包涉及数据库集群和后台管理系统，数据库集群要求支持并发访问及负载均衡，支持便捷增减集群节点；后台管理系统要求实现省、市、县、企四级用户权限严格划分，实现旅游要素信息管理、旅游动态信息管理、导游人才信息管理、旅行社ERP及B2B同业交流交易等功能，并打通微博、微信等新媒体渠道，实现业务办公系统应用，并为各类信息应用场景开发数据接口；A2包主要包括一云多屏”资源信息展示、旅游电子商务，主要面向大众服务，要求展现各地市及县市区的地域特色，对策划设计和美工有较高要求。
浅谈信息系统项目整体管理
浅谈信息系统项目整体管理1. 引言1.1 信息系统项目整体管理的重要性信息系统项目整体管理是确保项目按时、按质、按量完成的重要环节。
在今天信息化快速发展的社会环境下，各种企业和组织都面临着信息系统项目的规划、开发和实施工作。
而信息系统项目整体管理作为项目管理的重要组成部分，其重要性不言而喻。
信息系统项目整体管理能够有效规划项目的资源、进度和质量，确保项目目标的顺利实现。
信息系统项目整体管理可以帮助项目团队协调各个部门之间的工作，提高团队的协作效率。
信息系统项目整体管理还可以监控项目进展，及时发现和解决问题，保障项目的顺利进行。
信息系统项目整体管理的重要性在于其能够提高项目的成功率和效率，减少风险和成本，使项目达到最佳的绩效表现。
信息系统项目整体管理是每个信息系统项目不可或缺的重要环节。
2. 正文2.1 信息系统项目整体管理的内容1. 项目需求管理：确定和管理项目的需求，确保项目团队清楚了解客户需求，并能够按时交付满足需求的产品或服务。
2. 项目范围管理：定义项目的范围，并确保项目在规定范围内完成，避免范围蔓延导致项目延期或超预算。
3. 项目时间管理：制定项目进度计划，确保项目按时完成，避免项目延期给客户带来不必要的损失。
4. 项目成本管理：控制项目的成本，避免超出预算，并确保以最低的成本获得最高的价值。
5. 项目质量管理：确保项目交付的产品或服务符合客户要求，并达到预期的质量标准。
6. 项目沟通管理：建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和客户之间的信息流通畅，减少沟通障碍。
7. 项目风险管理：识别和评估项目的风险，并采取措施降低风险对项目的影响。
8. 项目资源管理：合理分配项目资源，确保项目团队能够充分利用资源，提高项目执行效率。
以上是信息系统项目整体管理的内容，每个方面都至关重要，需要项目经理和团队成员共同努力，才能确保项目顺利完成。
2.2 信息系统项目整体管理的流程1. 项目启动阶段：在项目启动阶段，需要确定项目的目标和范围，制定项目计划以及确定项目管理团队。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理2017年12月，我作为项目经理负责了商洛广播电视台高清播出系绕项目的建设工作，该项目建成了一套安全、稳定的高、标清同播系统。
整个系统包括：节目上载、节目单编排、节目管理、节目技审、素材迁移、节目播出、流程监控及媒资管理8個模块。
项目总投资290万元，工期6个月，于2018年5月通过验收，与原有系统并行一个月后正式投入使用。
本文结合自己的工作实践，以该项目为例，就如何做好项目整体管理工作，分别从制定项目章程、制定项目管理过划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目各个过程进行论述。
标签：信息系统;整体管理2017年12月，我作为项目经理负责了商洛广播电视台高清播出项目的建设工作。
该项目旨在建设一套安定、稳定的高标清同播系统，取代原有的单机标清播出系统。
整个系统包括：节目上载、节目单编排、节目管理、节目技审、素材迁接、节目播出、播出流程监控及媒资管理8个摸块，整个系统涉及本台新闻中心，广告中心，总编室等十几个业务部门和7个县区台新闻、新媒体中心，节日审核流程复杂，安全等级要求高。
该系统平用C/S架，以Windows操作系统为平台，采用高可靠的AMFS文件系统、NEC热备的MySQL数据库，IPV6网络协议。
同时为了达到信息系统三级等级保护要求，在系统多个环节采用了冗余设计，以保障整个系统的安全稳定。
系统总投资290万元，工期6个月，经过项目组成员的不懈努力，于2018年5月一次性通过了项目验收，与原有系统同步运行一个月后|，正式上线使用，至今运行稳定。
虽然该项目施工方是开发广电行业软件的知名企业，有丰富的开发经验、专利技术和组织过程资产，但对于每个具体项目而言，都具有其独特性，有着不同的环境因素。
在工期紧、质量要求高、干系人众多的情况下，做好项目整体规划管理工作显得尤为重要。
下面我就以该项目为例，从制定项目章程、项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和项目收尾几个方面分析如何做好项目整体管理工作，为项目的成功实施打好坚实的基础。
论信息系统项目整体管理 王俊智
论信息系统项目整体管理王俊智摘要：本文结合笔者的实际经验就该项目的整体管理作翔实论述。
首先论述项目整体管理的基本过程及各过程要完成的主要工作；然后阐述在项目整体管理过程中采用的技术、方法和效果；最后结合实际项目经验，谈谈我在项目整体管理过程中的经验和体会。
关键词：整体管理；项目经验引言：2013年10月，笔者参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。
项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发，涉及375个功能点，覆盖全省的地级市和县级市的公共资源交易中心及相关代理机构。
项目总投入380万，历时17个月，在2015年3月通过了公共资源交易中心的正式验收并上线运行。
一、项目概要2013年10月，我参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。
某省公共资源交易中心，下设17个地级市，140个县级市以及200多个相关的代理机构，年使用量可达100万次。
随着市场经济的不断发展，公共资源配置市场化改革成为必然，公共资源交易引入招投标、拍卖等市场竞争机制，引导私人企业和社会资本参与公共资源的提供和经营，改变了提供公共资源效率低、成本高的状况，取得了较好的成效，公共资源招投标模式也逐渐形成。
传统的招投标模式采用“纸质方案和人为监督”为主的传统管理模式。
电子招投标模式是在遵循现有招投标相关法律法规的前提下，以信息技术为依托，通过互联网完成信息发布、标书下载、投标、专家抽取、开标、评标、合同授予等工作环节，实现招投标活动全过程的数字化、网络化、高度集成化。
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论信息系统项目整体管理王俊智
发表时间：2017-12-11T10:09:15.893Z 来源：《基层建设》2017年第25期作者：王俊智李垠琼李垠珠[导读] 摘要：本文结合笔者的实际经验就该项目的整体管理作翔实论述。
山东省潍坊市公共资源交易中心诸城分中心山东诸城 262200 摘要：本文结合笔者的实际经验就该项目的整体管理作翔实论述。
首先论述项目整体管理的基本过程及各过程要完成的主要工作；然后阐述在项目整体管理过程中采用的技术、方法和效果；最后结合实际项目经验，谈谈我在项目整体管理过程中的经验和体会。
关键词：整体管理；项目经验引言：
2013年10月，笔者参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。
项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发，涉及375个功能点，覆盖全省的地级市和县级市的公共资源交易中心及相关代理机构。
项目总投入380万，历时17个月，在2015年3月通过了公共资源交易中心的正式验收并上线运行。
一、项目概要
2013年10月，我参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。
某省公共资源交易中心，下设17个地级市，140个县级市以及200多个相关的代理机构，年使用量可达100万次。
随着市场经济的不断发展，公共资源配置市场化改革成为必然，公共资源交易引入招投标、拍卖等市场竞争机制，引导私人企业和社会资本参与公共资源的提供和经营，改变了提供公共资源效率低、成本高的状况，取得了较好的成效，公共资源招投标模式也逐渐形成。
传统的招投标模式采用“纸质方案和人为监督”为主的传统管理模式。
电子招投标模式是在遵循现有招投标相关法律法规的前提下，以信息技术为依托，通过互联网完成信息发布、标书下载、投标、专家抽取、开标、评标、合同授予等工作环节，实现招投标活动全过程的数字化、网络化、高度集成化。
此项目总投入380万元，建设周期从2013年10月8日至2015年3月30日止，历时17个月。
考虑到系统的易维护性和易扩展性，采用三层B/S架构，为便于对接，使用.net平台开发，使用oracle 11g数据库，网络操作系统采用windows 2003 server，采用两台IBM Power 730小型机做数据库服务器，两台IBM x3650 m5作应用服务器。
用rational rose进行UML建模，load runner进行系统测试。
项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发。
三是在不影响正常的公共资源交易业务的情况下进行新系统的上线实施工作。
二、项目整体管理的过程、方法和效果
项目整体管理实际上是对项目的通盘考虑，是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调项目进度、成本、质量和资源等，在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性。
1、项目启动过程，我带领项目团队，依据项目章程进行项目的启动工作。
我们召集诸如公共资源交易中心主要领导、各科室人员等重要干系人座谈，初步确定公共资源交易综合管理系统的项目目标、范围、项目制约、业务和功能需求，里程碑、最终交付物、验收标准及费用估算等内容。
经过三轮会议，各方统一意见，将公共资源交易综合系统划分为项目登记系统、电子招标系统、电子投标系统、电子开标系统、专家评标系统、中标结果公示系统、合同登记系统、招投标项目管理系统八大部分。
2、项目规划过程，项目团队依据初步的项目范围说明书，借助project2013着手编制整个项目的管理计划，包括进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员配备管理计划、网络管理计划等。
考虑到团队成员对公共资源交易中心业务不熟悉，过去也没有类似的开发经验，我特别注重项目的需求分析、沟通管理和整体变更计划。
由于该项目涉及到8大模块，6个子系统的开发，笔者按照技术相关性成立8个子项目组，并分别任命子项目经理，对子项目进行分别管理，子项目经理向我汇报，我对子项目成员采取间接管理的方式。
与此同时，项目团队与省公共资源交易中心以及地级市、县市区公共资源交易中心等多个单位建立有效的沟通汇报及确认机制，在项目进展过程中不断明晰、确认项目需要，设计并界定项目各个阶段需要开展的工作、项目交付物的要求和规定。
3、项目执行和监控过程，我根据项目管理计划对项目的执行进行指导和管理。
执行过程中，为项目配置人力资源，调配系统资源，协调、沟通项目干系人，确保项目正常、顺利完成。
项目实施工作进一步划分为一系列的具体实施阶段，系统需求分析（需求分析报告）、系统设计（系统总体设计报告）、系统实现（软件模块代码）、系统测试（测试报告）、软件系统的安装调试、数据准备及加载、系统试运行（用户手册和用户培训计划）。
项目控制工作也进一步划分为项目工期、成本、质量、整体变更控制等不同的管理控制工作。
在项目开发过程中，客户代表提出投标系统流程需要修改，但由于该需求已经过评审，进入基线。
我们与客户代表进行沟通时，得知该功能变更是由于他向某副主任演示了软件的功能，领导看后，觉得投标过程不只需要网上报名，同时也需要现场确认，与原来的需求不一致。
我们如实将变更记录下来，然后招开CCB会议，最后决定响应变更，同时通知项目干系人做变更处理，开发完成后，再安排测试，审核通过后，在某次项目例会上对此做了专门会议记录，作为项目管理文件存档。
对于这种变更属于需要变更的范畴，但在变更处理过程中，我意识到这个变更是因为没有满足客户高层领导的需求，所以这种变更也属于被动调整，为了杜绝这种情况再次发生，我重审了需求说明书，以及每次的会议纪要，分析哪些需求是在哪次会议上提出来的，哪次会议有哪些人缺席，在对需求重审后，进入下一个基线，在下一个基线中再进行迭代。
4、项目收尾过程，项目团队对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，以及项目计划与设计阶段提出的各种项目计划和要求，分三个阶段向省公共资源交易中心交付成果。
系统开发完成后，先由项目团队进行系统的静态和动态验证，然后交由省公共资源交易中心人员进行试用，在试用三个月后，进行系统的正式验收和移交工作。
系统交付后，我组织项目团队更新组织过程资产，总结经验，进行项目归档，最后进行资源遣散。
三、项目总结
经过17个月的项目开发，公共资源交易综合管理系统顺利上线，运行至今用户反馈良好。
该公共资源交易系统开发项目由于业务复杂，技术实现难度较高，建设周期长等原因，建设过程困难重重。
但由于笔者及项目团队十分重视项目的整体管理，对系统的研发和实施划分了合理的项目阶段。
在项目建设过程中充分重视项目管理计划的制订，采用”滚动式规划“方法，在项目的渐进明细过程中，不断调整和修正。
另外，在项目的建设过程中进行了良好的沟通和配置管理，建立由领导小组及相关客户的变更控制委员会，始终遵循变更控制程序，使该项目顺利完成了目标。
作者简介：
王俊智（1979年01月），籍贯：山东省诸城市，工作单位：山东省潍坊市公共资源交易中心诸城分中心，单位邮编：262200，职称：信息系统项目管理师，研究方向：信息系统项目管理。