论信息系统项目整体管理 王俊智

论信息系统项目整体管理王俊智

发表时间：2017-12-11T10:09:15.893Z 来源：《基层建设》2017年第25期作者：王俊智李垠琼李垠珠[导读] 摘要：本文结合笔者的实际经验就该项目的整体管理作翔实论述。

山东省潍坊市公共资源交易中心诸城分中心山东诸城 262200 摘要：本文结合笔者的实际经验就该项目的整体管理作翔实论述。首先论述项目整体管理的基本过程及各过程要完成的主要工作；然后阐述在项目整体管理过程中采用的技术、方法和效果；最后结合实际项目经验，谈谈我在项目整体管理过程中的经验和体会。

关键词：整体管理；项目经验引言：

2013年10月，笔者参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发，涉及375个功能点，覆盖全省的地级市和县级市的公共资源交易中心及相关代理机构。项目总投入380万，历时17个月，在2015年3月通过了公共资源交易中心的正式验收并上线运行。

一、项目概要

2013年10月，我参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。某省公共资源交易中心，下设17个地级市，140个县级市以及200多个相关的代理机构，年使用量可达100万次。随着市场经济的不断发展，公共资源配置市场化改革成为必然，公共资源交易引入招投标、拍卖等市场竞争机制，引导私人企业和社会资本参与公共资源的提供和经营，改变了提供公共资源效率低、成本高的状况，取得了较好的成效，公共资源招投标模式也逐渐形成。传统的招投标模式采用“纸质方案和人为监督”为主的传统管理模式。电子招投标模式是在遵循现有招投标相关法律法规的前提下，以信息技术为依托，通过互联网完成信息发布、标书下载、投标、专家抽取、开标、评标、合同授予等工作环节，实现招投标活动全过程的数字化、网络化、高度集成化。

此项目总投入380万元，建设周期从2013年10月8日至2015年3月30日止，历时17个月。考虑到系统的易维护性和易扩展性，采用三层B/S架构，为便于对接，使用.net平台开发，使用oracle 11g数据库，网络操作系统采用windows 2003 server，采用两台IBM Power 730小型机做数据库服务器，两台IBM x3650 m5作应用服务器。用rational rose进行UML建模，load runner进行系统测试。项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发。三是在不影响正常的公共资源交易业务的情况下进行新系统的上线实施工作。

二、项目整体管理的过程、方法和效果

项目整体管理实际上是对项目的通盘考虑，是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调项目进度、成本、质量和资源等，在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性。

1、项目启动过程，我带领项目团队，依据项目章程进行项目的启动工作。我们召集诸如公共资源交易中心主要领导、各科室人员等重要干系人座谈，初步确定公共资源交易综合管理系统的项目目标、范围、项目制约、业务和功能需求，里程碑、最终交付物、验收标准及费用估算等内容。经过三轮会议，各方统一意见，将公共资源交易综合系统划分为项目登记系统、电子招标系统、电子投标系统、电子开标系统、专家评标系统、中标结果公示系统、合同登记系统、招投标项目管理系统八大部分。

2、项目规划过程，项目团队依据初步的项目范围说明书，借助project2013着手编制整个项目的管理计划，包括进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员配备管理计划、网络管理计划等。考虑到团队成员对公共资源交易中心业务不熟悉，过去也没有类似的开发经验，我特别注重项目的需求分析、沟通管理和整体变更计划。由于该项目涉及到8大模块，6个子系统的开发，笔者按照技术相关性成立8个子项目组，并分别任命子项目经理，对子项目进行分别管理，子项目经理向我汇报，我对子项目成员采取间接管理的方式。与此同时，项目团队与省公共资源交易中心以及地级市、县市区公共资源交易中心等多个单位建立有效的沟通汇报及确认机制，在项目进展过程中不断明晰、确认项目需要，设计并界定项目各个阶段需要开展的工作、项目交付物的要求和规定。

3、项目执行和监控过程，我根据项目管理计划对项目的执行进行指导和管理。执行过程中，为项目配置人力资源，调配系统资源，协调、沟通项目干系人，确保项目正常、顺利完成。项目实施工作进一步划分为一系列的具体实施阶段，系统需求分析（需求分析报告）、系统设计（系统总体设计报告）、系统实现（软件模块代码）、系统测试（测试报告）、软件系统的安装调试、数据准备及加载、系统试运行（用户手册和用户培训计划）。项目控制工作也进一步划分为项目工期、成本、质量、整体变更控制等不同的管理控制工作。

在项目开发过程中，客户代表提出投标系统流程需要修改，但由于该需求已经过评审，进入基线。我们与客户代表进行沟通时，得知该功能变更是由于他向某副主任演示了软件的功能，领导看后，觉得投标过程不只需要网上报名，同时也需要现场确认，与原来的需求不一致。我们如实将变更记录下来，然后招开CCB会议，最后决定响应变更，同时通知项目干系人做变更处理，开发完成后，再安排测试，审核通过后，在某次项目例会上对此做了专门会议记录，作为项目管理文件存档。对于这种变更属于需要变更的范畴，但在变更处理过程中，我意识到这个变更是因为没有满足客户高层领导的需求，所以这种变更也属于被动调整，为了杜绝这种情况再次发生，我重审了需求说明书，以及每次的会议纪要，分析哪些需求是在哪次会议上提出来的，哪次会议有哪些人缺席，在对需求重审后，进入下一个基线，在下一个基线中再进行迭代。

4、项目收尾过程，项目团队对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，以及项目计划与设计阶段提出的各种项目计划和要求，分三个阶段向省公共资源交易中心交付成果。系统开发完成后，先由项目团队进行系统的静态和动态验证，然后交由省公共资源交易中心人员进行试用，在试用三个月后，进行系统的正式验收和移交工作。系统交付后，我组织项目团队更新组织过程资产，总结经验，进行项目归档，最后进行资源遣散。