信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目整体管理
信息系统项目管理师-论文-整体管理
整体管理摘要：2013年3月，我参加了××集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。
该项目预算500W，要求在6个月内完成。
项目采用J2EE框架，三层结构，模组化思想设计。
通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。
帮助该集团顺利通过了××省重点物流企业技术中心的评定。
本文结合作者在项目中管理中的实践，讨论了项目整体管理在项目建设中的重要性，通过科学的编制项目整体管理计划，并据此指导和管理项目的执行，重视项目整体变更控制，最后保证了项目能按时高质量的交付使用。
正文：我于2013年3月参与了××集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。
并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。
该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。
随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新开发建设物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。
通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。
该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。
项目合同在3月签订。
由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理。
接受任命后，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。
信息系统项目管理课后习题答案
信息系统项目管理课后习题答案第一章1、目前的权威项目管理机构美国项目管理学会PMI Project Management Institute 国际项目管理协会IPMA International Project Management Association 英国商务部雨PRINCE2 PRINCE是Projects IN Controlled Environments(受控环境中的项目)缩写，PRINCE2是基于过程（process-based）的方法中国项目管理研究委员会PMRC Project Management Research Committee中国劳动和社会保障部与项目管理师中国信息产业部与系统集成项目经理2、项目的职能管理：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
3、项目过程主要有项目管理过程和产品实现过程，二者在项目过程中重叠并相互作用。
4、信息系统项目的特点：目标是不精确的、变更比较频繁、受人力资源的影响很大。
5、信息系统的生命期作用：生命周期法的主要思想:将管理信息系统从系统调查开始,经过系统分析,系统设计,系统实施,系统维护与评价,直至要求建立新的系统看成是一个生命周期的结束,另一个生命周期的开始.任何系统都有一个产生、发展、成熟、消亡(更新)的过程，整个过程称为系统的生命周期。
信息系统也不例外，它在其使用过程中随着环境的变化，要不断维护、修改，新的目标和要求不断提出，从而要求设计更新系统，用新系统代替老系统。
所谓生命周期法就是严格按照系统生命周期的各个过程和步骤去开发系统。
生命周期法将信息系统的开发过程划分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与维护等阶段，每个阶段又分成若干个步骤。
生命周期法的主要优点是：整个开发过程阶段和步骤清楚，每一阶段和步骤均有明确的成果，这些成果以可行性分析报告、系统分析说明书、系统设计说明书等形式表现出来，并作为下一阶段工作流的依据。
软考高项第四版知识点
软考高项第四版知识点摘要：一、前言二、软考高项第四版知识点概述1.信息系统项目管理师2.系统集成项目管理工程师三、知识点详解1.项目管理基础知识1.1 项目管理概念1.2 项目管理过程1.3 项目管理方法论2.项目管理体系2.1 项目管理体系概述2.2 项目管理标准2.3 项目管理体系建设3.项目整合管理3.1 项目整合管理概述3.2 项目整合管理过程3.3 项目整合管理工具与技术4.项目范围管理4.1 项目范围管理概述4.2 项目范围管理过程4.3 项目范围管理工具与技术5.项目时间管理5.1 项目时间管理概述5.2 项目时间管理过程5.3 项目时间管理工具与技术6.项目成本管理6.1 项目成本管理概述6.2 项目成本管理过程6.3 项目成本管理工具与技术7.项目质量管理7.1 项目质量管理概述7.2 项目质量管理过程7.3 项目质量管理工具与技术8.项目人力资源管理8.1 项目人力资源管理概述8.2 项目人力资源管理过程8.3 项目人力资源管理工具与技术9.项目沟通管理9.1 项目沟通管理概述9.2 项目沟通管理过程9.3 项目沟通管理工具与技术10.项目风险管理10.1 项目风险管理概述10.2 项目风险管理过程10.3 项目风险管理工具与技术11.项目采购管理11.1 项目采购管理概述11.2 项目采购管理过程11.3 项目采购管理工具与技术四、总结正文：一、前言随着信息技术的不断发展，项目管理在企业中的应用越来越广泛。
软考高项第四版知识点对项目管理领域进行了全面梳理，为我国项目管理事业的健康发展提供了有力支持。
本文将对软考高项第四版知识点进行概述和详解，以帮助读者更好地理解和应用这些知识点。
二、软考高项第四版知识点概述软考高项第四版知识点主要包括信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师两个方面。
其中，信息系统项目管理师主要针对大型、复杂的信息系统项目，要求具备较高的项目管理水平；系统集成项目管理工程师主要针对中小型、简单的信息系统项目，要求具备一定的项目管理能力。
信息系统项目管理师章节题目 第4章 项目整体管理
13年下试题03组织过程资产在项目管理中扮演很重要的角色，（3）不属于组织过程资产。
A. 基础设施B. 组织的经验学习系统C. 产品组建标准D. 招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针分析：组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产，指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。
组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，项目组织在实践中形成自己独特的过程资产，构成组织的核心竞争力。
组织过程资产主要包括但不限于以下内容：●项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。
●项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。
●项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。
●项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。
参考答案：A试题35某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组，根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合，因此，该项目经理决定请求单位制定（35）A. 项目计划B. 项目章程C. 项目范围说明书D. 人力资源管理计划分析：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
尽可能在项目早期确定和任命项目经理。
应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。
系统集成项目管理师真题及答案解析：第6章 项目整体管理
系统集成项目管理师真题及答案解析：第6章项目整体管理13年上试题25目章程在项目管理中起着非常重要的作用，以下对项目章程的描述中（25）是错误的。
A、项目章程应该由项目团队之外的人发布B、项目章程使项目与执行组织的日常运营联系起来C、项目章程不包括干系人的需求和期望D、项目章程包括论证项目的业务方案分析：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可以由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。
项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其它文件的内容：1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
3)项目的目的或项目立项的理由。
4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5)概要的里程碑进度计划。
6)项目干系人的影响。
7)职能组织及其参与。
8)组织的、环境的和外部的假设。
9)组织的、环境的和外部的约束。
10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
11)概要预算。
参考答案：C试题27配置管理作为项目综合变更管理的重要支持，为项目综合变更管理提供了标准化的、有效率的变更管理平台，配置管理系统在项目变更中的作用不包括（27）。
A、建立一种前后一致的变更管理方法B、定义变更控制委员会的角色和责任C、提供改进项目的机会D、提供了统一的变更发布方案分析：配置管理系统在项目范围的应用，包括变更控制过程，实现下列目标。
（1）建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性。
（2）通过考虑每一变更的影响，提供项目改进的机会。
（3）向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人。
（4）整体变更控制过程里面的一些配置管理活动如下。
系统集成项目管理工程师6项目整体管理
有效的项目整体管理能够降低项目失败的风险，提高项目 的成功率。
项目整体管理的过程
制定项目章程
明确项目目标、范围、时间、成本和质量等要求，为项 目的实施提供指导和依据。
制定项目管理计划
对项目各要素进行综合分析，制定详细的项目管理计划 ，包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、 质量管理计划等。
解和解决，确保项目顺利进行。
建立有效沟通机制
01
02
03
明确沟通目标
在项目启动阶段，明确项 目沟通目标，包括信息传 递、问题解决、团队协作 等。
制定沟通计划
根据项目需求和团队成员 特点，制定详细的沟通计 划，包括会议安排、报告 制度、信息共享平台等。
确保信息畅通
建立有效的信息沟通渠道， 如定期会议、电子邮件、 电话会议等，确保项目信 息及时、准确地传递。
制定风险应对策略
风险规避
通过变更项目计划，以完全避免风险 或消除风险产生的条件，保护项目目 标免受风险的影响。
风险转移
通过合同或协议，将风险损失的一部 分或全部转移到项目以外的第三方。
风险减轻
通过采取相应措施来降低风险发生的 概率或减轻风险对项目的影响程度。
风险接受
在权衡成本效益后，对风险不采取进 一步措施，直接接受风险可能带来的 后果。
监控并调整风险管理计划
定期评估
定期对项目的风险状况进行评估，及时发现和处理新出 现的风险。
调整风险管理计划
根据风险评估和审计结果，及时调整风险管理计划，优 化风险管理措施。
ABCD
风险审计
对项目风险管理过程进行审计，确保风险管理计划的实 施和执行效果。
报告与沟通
定期向项目干系人报告项目风险状况，加强与干系人的 沟通和协作，共同应对项目风险。
系统集成项目管理考点
系统集成项目管理考点
1. 系统集成项目的整体管理呀，这就好比是一场大合唱的指挥！比如说在一个公司的系统升级项目中，项目经理得像个厉害的指挥家一样，协调各方，让开发、测试、运维都能配合默契，这样项目才能顺利进行嘛。
2. 项目范围管理不就是给项目划清界限吗？就好像给一个操场围上栅栏一样！想想看，如果在一个软件集成项目中，不明确界定好范围，那岂不是会乱套，一会儿多了这个需求，一会儿又冒出那个任务，怎么能成功呢？
3. 项目时间管理可是非常重要的哦，这简直就是赛跑中的秒表呀！就像盖一栋大楼，规定好了什么时间完成什么阶段，要是拖延了，那不就影响后续了嘛，多着急啊。
4. 项目成本管理可不就是管钱嘛，就如同家庭理财一样重要！要是在一个系统集成项目中对成本没把控好，超支了，那可糟糕啦，大家的努力不就白费了一部分嘛。
5. 质量管理那可是项目的生命啊，好比是产品的灵魂！在一个智能系统的集成项目中，质量不过关，那用户肯定不买账呀，这不是给自己找麻烦吗？
6. 人力资源管理不就是把合适的人放在合适的位置嘛，这和拼图一样！如果在一个大的集成项目中，把不合适的人安排去做重要的任务，那不就可能导致整个项目受影响呀，你说是不是很关键呢？
我的观点结论就是：系统集成项目管理的这些考点都超级重要，每一个都不能忽视，只有把它们都掌握好了，项目才能成功呀！。
软考必背(信息系统高级项目管理工程师)
目录
• 信息系统项目管理基础 • 项目管理十大知识领域 • 高级项目管理技能 • 信息系统项目监理与审计 • 信息系统项目管理案例分析
01
信息系统项目管理基础
信息系统项目管理概述
信息系统项目管理定义
01
信息系统项目管理是指对信息系统项目的立项、规划、执行、
03
02
项目生命周期
项目立项、项目规划、项目执行、 项目监控、项目收尾。
项目管理过程组
启动、规划、执行、监控、收尾等 过程组。
04
项目管理工具和模板
项目管理工具
Microsoft Project、Trello等。
模板
项目计划书模板、风险管理计划模板等。
工具和模板的使用
根据项目实际情况选择合适的工具和模板，提高项目管理效率。
信息系统项目监理概述
信息系统项目监理的概念
信息系统项目监理是指在信息系统工程建设过程中，对信息系 统工程建设进行全面、全过程监督管理的第三方服务机构或个
人。
信息系统项目监理的目的
确保信息系统工程建设质量、进度、投资等目标的实现，保护 业主和承建单位的合法权益，促进信息系统工程建设的规范化
、标准化和专业化。
项目范围管理是项目管理的基础，它涉及到项目需求分析、项目范围计划的制定、项目范围的确认和控制等。通过有效的范 围管理，能够明确项目的边界和具体内容，确保项目的顺利实施。
项目时间管理
项目时间管理是确保项目按时完成的 管理过程。
VS
项目时间管理主要关注项目的进度安 排、时间规划和控制。它涉及到项目 活动定义、活动排序、资源分配、进 度安排以及进度控制等。通过合理的 时间管理，能够确保项目按时完成， 满足相关的时间要求。
系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)
系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)Van教材结构：第一章：信息化基础知识本章介绍了信息化的基础知识，包括电子政务、企业信息化和商业智能等内容。
第二章：信息系统服务管理本章介绍了信息系统服务管理体系、资质管理、工程监理、ITIL与IT服务管理以及信息系统审计等内容。
第三章：信息系统集成专业技术知识本章介绍了信息系统集成的概念、建设、软件工程、面向对象系统分析与设计、软件架构、典型应用集成技术以及计算机网络知识等内容。
第四章：项目管理一般知识本章介绍了项目的概念、组织方式、生命周期模型、单个项目的管理过程以及项目管理高级话题等内容。
第五章：立项管理本章介绍了立项管理的内容，包括建设方和承建方的立项管理以及签订合同等内容。
第六章：项目整体管理本章介绍了项目整体管理的主要活动和流程，包括项目启动、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制以及项目收尾等内容。
第七章：项目范围管理本章介绍了产品范围与项目范围的区别，以及编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等内容。
第八章：项目进度管理本章介绍了项目进度管理的概述，包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和项目进度控制等内容。
第九章：项目成本管理本章介绍了项目成本管理的概述，包括制定项目成本管理计划、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等内容。
第十章：项目质量管理本章介绍了质量管理的基础知识，包括制定项目质量计划、项目质量保证和项目质量控制等内容。
第十一章：项目人力资源管理本章介绍了项目人力资源管理的定义及有关概念，包括项目人力资源计划编制、项目团队组织建设和项目团队管理等内容。
第十二章：项目沟通管理本章介绍了项目沟通管理的基本概念，包括沟通管理计划编制、信息分发、沟通管理对组织过程资产的影响、绩效报告以及项目干系人管理等内容。
第十三章：项目合同管理本章介绍了项目合同的分类、签订和管理，以及项目合同索赔处理等内容。
信息系统项目管理师核心内容-4项目管理一般知识
一、核心知识域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？答：如题，具体内容如下：1.核心知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
2.保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
3.伴随域包括科研与立项、启动、计划、设施、监控和收尾等，其中监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。
二、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要使用哪六个方面知识？答：有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用如下6个方面的专门知识：1.项目管理知识体系。
（包括项目管理九大知识领域、项目管理五个过程组）2.项目应用领域的知识、标准和规范。
3.项目环境知识。
4.通用的管理知识和技能。
5.软技能或人际关系技能。
6.经验、知识、工具和技术。
三、我国工信部在推进项目管理方面所采取的相关措施有哪些（书上是3条，我们应该答4条）。
答：信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下：1.实施计算机系信息系统集成资质管理制度。
2.推行项目经理制度。
3.推行项目信息系统工程监理制度。
4.推行项目信息体统工程师制度。
四、一个合格的项目经理，应当具备哪些素质？答：一个合格的项目经理，至少应当具备如下素质：1.足够的知识。
a项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
b系统集成专业的IT知识。
c客户行业的业务知识。
d其他必要的知识。
1.丰富的项目管理经验。
包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。
2.良好的协调和沟通。
在项目管理过程中，80%属于沟通，因此应具有良好的沟通能力。
3.良好的职业道德。
4.一定的领导和管理能力。
包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标五、如何做好一个优秀的项目经理？答：成为一个优秀的项目经理，应当做好如下事宜：1.真正理解项目经理的角色。
Q信息系统项目管理师考点分析之十七：项目管理过程和整体管理
信息系统项目管理师考点分析之十七：项目管理过程和整体管理项目的管理过程和整体管理在历年考试中题量在2-3道左右，考题一般比较简单，建议掌握基本概念即可。
一、知识点归纳Chapter 3：项目管理过程1、项目过程组：启动过程组、计划过程组、监督与控制过程组、执行过程组、收尾过程组。
计划与执行可能反复迭代，而监督控制则贯穿于整个过程。
5个过程组与PDCA的映射：启动计划Plan，执行Do，监控Check/Action。
5大过程可能是交互运行而相互作用的。
2、过程定义、活动及输入输出关系：（1）、启动过程组—定义并批准项目【输入】环境和组织因素、组织过程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等；【输出】项目章程、初步项目范围说明书（to 计划过程组）；（2）、计划过程组—定义及细化目标，规划行动方案【输入】from 启动过程组；【输出】项目管理计划、项目范围计划及范围和活动定义（WBS、活动的定义及排序、活动资源与估时）—>进度计划、成本（成本估算与预算）、质量计划、人力资源与团队、沟通计划、风险管理计划（及风险识别、定性定量分析、应对）、计划采购与合同编制。
（to 执行过程组、监控过程组）；●计划过程一般都是贯穿于项目始终的。
（3）、执行过程组—整合资源完成计划的工作的过程集合【输入】from 计划过程组；【输出】一系列活动以保证计划的完成，可交付物，以及对于计划修正的反馈及控制信息（变更请求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息）【活动】包括：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息发布、招标、选择供方及获取供方响应。
（4）、监督与控制过程组—测量监控，识别偏差与风险，采用纠正措施以便控制项目执行的过程【输入】from 计划过程组、执行过程组【输出】对于变更请求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目管理计划与范围的更新，项目状态报告、绩效报告等（to 计划、执行、收尾，及对于启动的延伸）；【活动】收集、识别、测量、评估；综合变更控制；范围进度成本质量控制；项目团队、项目干系人与绩效管理；风险监督与控制；合同管理；（5）、收尾过程组—正式终结项目活动，移交结果【输入】from 监督与控制过程组，确认的可交付物；【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果；【活动】项目收尾、合同收尾；●并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略摘要：大型信息系统集成项目需要多方共同参与，以此满足各种用户需求，即有效利用信息化技术，构建多元化综合应用系统。
本文对大型信息系统集成项目管理中的问题进行分析，探讨大型信息系统集成项目管理特点，提出相应的改进策略，以此扩大各个项目的架设范围，有效规避集成项目管理风险问题，达成大型信息系统集成项目优化管理目标。
关键词：大型信息系统；集成项目管理；改进策略集成项目在大型信息系统管理中是非常重要的组成部分，由于集成项目管理工作需要应用到大型信息系统，对各项目进度管理进行编制计划，确保实现对各项资源配置的有效控制，明确各项项目建设目标，实现精细化管理模式。
在信息化技术背景下，大型信息系统集成项目管理工作体现出了多样化特点，这对探究大型信息系统集成项目管理应用带来较高的现实意义。
一、大型信息系统集成项目特点（一）项目构成人员复杂化大型信息系统集成项目需要应用多项技术，同时还需要大量的技术性优秀人才，具有多样化特点。
首先，人员组成多样化。
可以看出，项目中的参与人员多数是项目企业职工，包含许多不同部门。
再有，专业技能对样化。
由于大型信息系统集成项目功能是由多种技术构建而成，其中包含管理以及通信等多项专业技术人员，需要各专业人员的积极配合，才能顺利开展各个项目。
最后，地理位置多样化。
大型信息系统集成项目需要进行分阶段作业，并合理安排给相关部门进行专业处理，以上人员因素构成了大型信息系统集成项目管理的复杂化特点[1]。
（二）面临的风险较多大型信息系统集成项目由于整体周期较长，在项目整体过程中都会存在严重风险，加大了整体项目管理难度。
首先，技术性风险。
因信息技术更新较快，需要在立项阶段进行相应技术的应用，这需要引进先进的施工技术，同时也增加了成本投入力度，但是在实际过程中，由于许多信息技术无法满足大部分系统模块的应用需求，这对技术应用带来了严重风险。
再有，市场性风险。
由于人员组成的复杂化特点，导致在整体建设过程中带来许多市场性风险[2]。
1信息系统项目管理师_第五章_项目整体管理
本章要点
5.1 制定项目章程（项目启动） 5.2 制定项目范围说明书(初步) 5.3 制定项目管理计划 5.4 指导和管理项目执行 5.5 监督和控制项目工作 5.6 综合变更控制 5.7 项目收尾
15
企业分类
产品主导型 项目主导型 产品项目混合型
16
项目实施原因
市场需求-低油耗汽车研制 营运需求-培训公司新课程 客户要求-网站改版 技术进步-3G手机 法律要求-符合环保法律的项目 社会需要
信息系统项目管理师
第五章 项目整体管理
1
项目整体管理√
项目整体管理是一种全生命周期管理、全 局性管理和综合性管理。它从全局出发控 制和协调各个方面和各个局部的管理工作。 它综合了项目的各个方面和各个要素。
项目整体管理主要是项目经理的责任，在 项目管理过程中，项目经理要综合全局， 把项目的各项工作集成为一个整体。
17
项目启动√
立项之后启动项目 以书面的、正式的形式肯定项目的成立与
存在，同时以书面正式的形式为项目经理 进行授权。
18
项目章程√
项目章程是正式批准项目的一个文档，或者是批准现 行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程为项目经 理使用组织资源提供了授权。是用来正式确认项目存 在并指明项目目标和管理人员的一种文件
控制变更。 ⑦如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团
队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。
28
专家判断
项目实施组织中其他单位 咨询顾问或咨询公司 项目干系人包括客户 专业和技术协会 行业团队
29
专家判断
①用于评估制定项目章程所需要的输入， 可用于任何技术和管理的细节；
项目计划实施 1.输入 1.1项目计划 1.2详细依据 1.3组织的方针 1.4预防措施 1.5纠正措施 2.工具和技术 2.1一般管理技能 2.2产品所需的技能和知识 2.3工作授权体系 2.4执行状况检查例会 2.5项目管理信息系统 2.6组织程序 3.输出 3.1工作结果 3.2变更申请
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4
项目整体管理
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
本章考纲要点
需求分析 需求分析的概念 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 招投标的主要过程 招投标的关键产物 对应中级教材第五章 P183 对应高级教材第四章 P58
4.5 监督和控制项目工作
监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和
收尾进行监督和控制的过程。
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
4.6 整体变更控制
4.6 整体变更控制
项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目 环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术 指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等 方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：
姓 名
张总经理
角
色
职
监督项目
责
项目发起人
王经理
小张
项目经理
团队成员
调配人员
项目计划与实施
4.1 项目立项与启动
依据一：合同(如果适用)
如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
依据二：项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提 供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、 信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及
控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动
过程。
项目整体管理
1、全生命周期管理：启动到收尾 2、全局性管理: 管理工作、技术工作、商务工作 3、综合性管理：协调不同过程之间的关系，在不同过程的 目的和方法之间做出折衷
项目金额
项目周期
权变
项目需求 项目质量
4.1 项目立项与启动
详细可行性研究
详细可行性研究的目的，做多种方案的优选，主要选择方法有： 1、经济评价法。详细可行性研究的经济评价方法分为财务评价和国民经 济评价。 2、市场预测法。是一种直接根据市场中的汇率价格预测未来汇率的一种 方法，也是企业经常使用的预测方法 3、投资估算法。是根据同类项目单位生产能力所耗费的资产投资额来估 算拟建项目固定投资额的一种方法，单位生产能力投资是指每单位的 设计生产能力所需要的建设投资。 4、增量净收益法。是将由项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效 益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益）。
项目管理系统
变更控制系统
配置管理系统
项目管理信息系统
工作授权
系统
构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责； 辅助完成变更控制活动
作用： 1、识别产品或组成部分功能 和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合 要求
项目整体管理
4.1 项目立项与启动
项目章程是正式批准项目的文件。
该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 项目应尽早选定和委派项目经理。
何时分配项目经理？ 项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最 好是在项目立项与启动之时。
谁准备和发布？
项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，为项 目出资的项目发起人或赞助人发出
项目整体管理
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4.3 制定项目管理计划
是指8个分计划
4.3 制定项目管理计划
项目管理计划包括：
项目范围管理计划; 人员配备管理计划; 沟通管理计划; 风险管理计划; 采购管理计划； 进度管理计划; 费用管理计划； 质量管理计划; ……………….
依据三：事业环境
是指企业文化、制度、法律法规、市场情况
依据四：组织过程资产
包括组织进行工作的过程与程序；知识库（案例库、模版库）
4.1 项目立项与启动
工具一：项目选择方法 定量分析方法一般分为如下两大类: ----效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡 献或经济学模型。
----数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或 多目标编程算法。
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4.1 项目立项与启动
企业环境因素
4.1 项目立项与启动
立项管理内容
需求分析 项目建议书（又称立项申请） 项目可行性研究报告 建设方/承建方 可行性研究 1.初步可行性研究 2.详细可行性研究 项目论证 项目评估
4.1 项目立项与启动
需求分析
需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目 发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决 客户和用户的业务问题以及问题的来源 “需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。 需求分析工作的特点： ①用户与开发人员之间存在沟通方面的困难； ②用户的需求是 动态变化的； ③生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长等。
4.1 项目立项与启动
项目章程的作用
1、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的合法实施赋 予合法地位。 2、项目章程将粗略地规定项目的范围 3、项目章程还正式的认命项目经理，授权其使用组织的 资源开展项目活动
4.1 项目立项与启动
项目章程的内容 项目需求 项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求 项目目的或论证结果 项目干系人的需求和期望 指定项目经理及授权级别 概要的里程碑计划 项目干系人的影响 职能组织 外部的假设和约束 论证项目的业务方案，包括投资回报率 概要预算
项目范围达成共同理解并进行确认文档。
4.2 制定项目初步范围说明书
项目初步范围说明书的内容
项目与产品的目标; 产品或服务的要求与特性; 项目假设; 项目的初步组织; 初步识别的风险; 进度里程碑; 初步工作分解结构; 量级费用估算; 项目配置管理要求; 审批要求。
产品验收标准;
项目边界; 项目要求与可交付成果; 项目制约因索;
4.1 项目立项与启动
可行性研究方法 （续）
①经济评价法。 –分为财务评价和国民经济评价。 ②市场预测法。 –是一种直接根据市场中的汇率价格预测未来汇率的一种方法 ③投资估算法。 –根据同类项目单位生产能力所耗费的资产投资额来估算拟建 项 目固定投资额的一种方法 ④增量净效益法。 –是将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进 行 比较，求得两者差额，即为增量成本
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4.4 指导与管理项目执行
项目整体管理
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4.5监督和控制项目工作
项目整体管理
整体管理通过项目资源的整合，将8大领域的相关 要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化 ，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来
范围 时间 成本 质量
人力资源
项目整体管理
沟通 风险
采购 启动 计划 执行 收尾
项目整体管理
项目立项与启动 制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
成本基准
进度基准 资源日历 风险登记册
质量基准
范围基准
4.3 制定项目管理计划
制订项目计划的方法
1、项目管理方法论（用于确定计划编制方法） 2、项目管理系统或工具（选择管理工具） 配置管理系统 变更控制系统 3、专家判断（利用专家审核整体计划，改进与提高）
4.3制定项目管理计划
常见项目管理工具
自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统 包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等
定性分析： ----头脑风暴法 ----德尔菲法
4.1 项目Leabharlann 项与启动工具一：项目选择方法
4.1 项目立项与启动
工具一：项目选择方法
波特的竞争力模型
4.1 项目立项与启动
工具二：项目管理方法论 确定了若干项目管理过程组，及其有关的子过程和控 制职能，所有这些都结合成为一个发挥作用的有机统一 整体。 工具三：项目管理信息系统（PMIS） 是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。 工具四：专家判断 专家判断经常用来评价项目立项与启动所需要的依据。 在这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技 术与管理细节
项目整体管理
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4.2 制定项目初步范围说明书
4.2 制定项目初步范围说明书
项目初步范围说明书
1、初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述
和项目边界；
2、范围说明书是主要项目干系人，尤其是甲乙双方对
4.1 项目立项与启动
初步可行性研究 初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个 中间阶段，是在项目意向确 定之后对项目的初步估计。 初步可行性研究是在立项申请书（项目建议书）获得批 准后对该项目做粗略的论证估 计，其目的有： ①分析项目是否有前途，决定是否应该继续深入调查研究 ②项目中是否有 关键性的技术或项目需要解决； ③必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、重 大事 件处理等）。