供应链战略联盟.pptx

IT、策略、解决方案、项目管理
– 降低运作成本
增大规模
效率提高：EDI减少FAX，重复的输单、统计和结算
– 提高速度，争取时间
– 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展
Philips - PGL
供应链战略联盟
飞利浦消费电子供应链总监: 张俊 宝供 物 流 集 团 营 销总监: 江玉生
内容提要
• PGL/PHILIPS背景 • 合作背景 • Philips供应链重组 • PGL帮助实施供应链重组 • 绩效评估
Philips/PGL背景
PGL 背景
•1994年注册，注册资金7000万
– 供应链优化
• Order cycle time: <4 days • On time delivery: >98%
– 仓库减少33% – 流程标准化 – 管理效率提高 ，成本减少（EDI，员工数量减少30%) – 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展
• PGL
Win-Win !!!
– 培养一批专业的供应链运作管理队伍
重组目标
基础结构的改善
减少仓库数量 增加供应的可靠性 提高服务水平，增加销售
简化流程提高效率
简化供应链的管理流程 降低物流成本 借助3PL的专业管理水平提高供应链的管理水平 提高工作效率和降低运作成本 (EDI)
减少供应商，提高管理效率
从约40个供应商减少到3-4个
重组实施方式
确定目标
飞利浦未来3--5年的供应链管理 目标
GZ CDC
SZ CDC
BJ CDC
自提或配送
苏州
Monitor
100% 直送
供应链三大目标
Service Levels to customers
Measurements, Information, Planning processes, Reliability
提高服务水平 Value Enhancement
3 GOALS
降低运作成本 Cost Reduction
Cash liberation 加强库存管理
Logistics Operations
Warehousing, Distribution, Impex
Inventory Management
Stocking levels, lead times, routes
• 10 fax machines
...
Multi -to- Multi
LDC1 LDC2 LDC3
Manual double entry
Service Supplier
Baidu Nhomakorabea
Supplier database
所有运作实现EDI
EDI W.o.W
E-Mail
WH
order transportation
MFG/Pro Firewall
参与供应商整合
Dec.00
仓储
12
27
运输
37
Mar.01
Jul.01
9
6
4
4
13
6
供应商个数
Dec.01
4
3
5
所有运作实现EDI
Original W.o.W
inquiry
E-Mail Fax
MFG/Pro
WH Order Trans.
Fax
原模式
Back office
新模式
Back office
• 3 fax machines
EDI
Automatic download and upload
Supplier System
LDC1 LDC2 LDC3
One - to - One
Service Supplier
...
绩效评估
Win-Win !!!
• Philips
Philips供应链重组
重组背景
▪ 激烈的市场竟争需要一个快速反应的高效率运作的供应链 ▪ 仓库数量太多及分布不合理造成计划及库存管理困难 ▪ 业务模式变化(从客户自提向配送转变)引起供应链成本增加 ▪ 在供应链内的物流供应商过多使管理难度增加、管理效率低下，
从而使整体的服务水平难以提高 ▪ 与一些小的物流供应商合作的风险很大 ▪ 难以在供应链内与供应商建立一个统一的标准的业务模式 ▪ 信息系统的对接与标准化难以实施
PGL帮助实施供应链重组
仓库分布重新规划
1 Day 2 Days >= 3 Days
$
$ $ $
$
$
18
$$ $
$14
$
$4
3$$ $2 $8
$9 7$
$6
$5
分三阶段减少仓库33%
Phase I : 1/11/00 to 31/12/00
10%
Phase II: 01/03/01 to 31/06/01 20% Phase III : 01/07/01 to 01/12/01 3%
Philips & PGL
• 1998年宝供从济南仓库开始为飞利浦（CE）提供物流服务 • 2000年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的30%，
飞利浦公司提出TV、Audio/DVD和Monitor三系列产品的物 流进行合并和整合； • 2000年中飞利浦公司对国内（包括外资物流公司）7家优秀 的物流公司进行招标，确定合作伙伴，支持飞利浦供应链 发展； • PGL 被确定为承担飞利浦公司全国DC仓库管理、显示器运 输商和TV30%的运输和配送的供应商，占飞利浦总物流费 用的约50%的战略伙伴； • 共同确定未来2年的主要发展方向及工作步骤；
•全国有43个分公司或办事处
•专业的第三方物流公司，提供物流模式设计、IT设计和 运作管理服务
•现有员工700多人，有一批资深的国内外物流专家
•全国联网的IT系统，连接43个分公司或办事处，与客户 实现EDI对接
•在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化和流程化管 理、运作成本等方面PGL都有很大的优势
邀请竟标
邀请国内著名的物流供应商参与竟标，提供 解决方案，报价。
供应商的选择
评估及选择合作伙伴
成立项目团队
明确双方人员和组织结构
项目实施 绩效评估
制订实施计划及实施办法 制订绩效评估标准和评估办法
选择供应商的标准
▪ 成本及服务水平 ▪ 基础设施及资源 ▪ 管理和质量控制 ▪ 信息技术 ▪ 人力资源 ▪ 发展方向
Philips/PGL合作背景
飞利浦消费电子(中国)
– 主要产品: 彩电, DVD, 音响, 显示器 – 三大生产基地: 北京, 苏州, 广州 – 销售网络遍及全国(除西藏) – 销售额30亿人民币(2001年)
生产基地
供应链运作模式
中央仓
分拨仓 客户
苏州 广州 北京
CTV
PSS T&A Audio DVD