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战略联盟全球产业供应链讲座培训讲座PPT专题演示
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，春长天得的郁风郁吹葱过葱银。杏当树我的把枝头这，个几好场消春息雨告让诉刚门冒口出的小孩芽子的们叶后子，，他长们得便郁一郁个葱接葱一。个当的我来把到这我个们好家消的息花告园诉中门。口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
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供应链战略联盟课件
4、我国制造业与第三方物流的联盟
1）第三方物流企业发展的现状
目前国内第三方物流业发展缓慢，国内专业的第三方物流企业较少， 能成规模的更是少之又少。 第三方物流在我国的发展时间比较短，但发展速度极为迅速。
具体表现为以下几方面： （1）基础设施落后，缺乏专业人才。 （2）企业规模小，管理水平低。 （3）信息标准化水平低。
• ④ 财务的稳定：要求供应商的财务状况良好，否则可能 由于资金周转不灵而严重威胁到供应的可靠性。
• ⑤ 供应地点：当需要高频率运送时，或要求对生产的变 化快速反应时，供应地点越近越好。
• 3、选择供应商的评价因素
• ① 成长因素，也称发展潜力因素； • ② 经营因素； • ③ 供应因素； • ④ 地理因素。
2、第四方与第三方物流的关系
①第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真 正和供应链流程的相关技术。第四方物流正日益成为一种帮助企 业实现持续运作和成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资 产转移。
②网络经济的发展使第四方物流成为可能。第四方物流企业如果 实现整合三方物流，必须满足下面三个条件：第四方物流必须不 是物流的利益方；第四方物流必须能实现信息共享；第四方物流 必须有能力整合所有物流资源。
③库存不能根据市场变化、交通及气候的影响和企 业生产波动来柔性控制管理；
④物流，信息流，商流和资金流的结合不紧密。
3）正视物流外包的好处
（1）物流外包减少了设施上的投资、技术装备上的投资、信 息技术上的投资、人力上的投资。
（2）通过协调生产和配送计划，外包减少了库存，提高了库 存周转率，这带来了更快的配送时间、更少的损失和更少的文 件工作。
• 供应商在供应链上扮演着一个至关重要 的角色。它是链中物流的始发点，是资 金流的开始，同时又是反馈信息流的终 点。
第八章供应链战略合作伙伴关系.ppt
什么是供应链合作伙伴关系？有什么特点？ 企业为什么要建立这种合作伙伴关系？怎样建
立这种合作伙伴关系？
进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨 大的变化。全球化竞争要求企业将自身业务与合 作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功 的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟 或战略合作关系。
麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、 人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽 可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当 劳。一切信息对双方而言都是公开的。
多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始 终忠心耿耿。有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。 因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失 也会被补回来。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场， 夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云， 该国发生骚乱，夏晖巨大的投入化作泡影。最后夏晖这笔损 失是由麦当劳给付的。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要研 究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合 作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴 的选择作了具体阐述。
学习目标
理解供应链合作伙伴关系的含义与特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 了解供应链合作伙伴关系的意义与风险； 理解供应链合作伙伴关系的基础； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应链管理中，企业之间的关系主要是单 纯的交易关系；企业的管理理念是以生产为中 心的，供销处于次要的地位；企业之间的沟通 与合作很少。
立这种合作伙伴关系？
进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨 大的变化。全球化竞争要求企业将自身业务与合 作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功 的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟 或战略合作关系。
麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、 人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽 可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当 劳。一切信息对双方而言都是公开的。
多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始 终忠心耿耿。有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。 因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失 也会被补回来。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场， 夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云， 该国发生骚乱，夏晖巨大的投入化作泡影。最后夏晖这笔损 失是由麦当劳给付的。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要研 究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合 作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴 的选择作了具体阐述。
学习目标
理解供应链合作伙伴关系的含义与特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 了解供应链合作伙伴关系的意义与风险； 理解供应链合作伙伴关系的基础； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应链管理中，企业之间的关系主要是单 纯的交易关系；企业的管理理念是以生产为中 心的，供销处于次要的地位；企业之间的沟通 与合作很少。
战略联盟供应链管理(ppt 37页)
分销商一体化（Distributor Integration，DI）
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
的顾客基础、及适当的系统支持
✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
的顾客基础、及适当的系统支持
✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
第8章 供应链战略联盟
8.2 供应链战略联盟概述
8.2.2 供应链战略联盟的特征
供应链战略联盟的基本特征主要表现在以 下几个方面： 1．动态性 5. 复杂性 2．网络性 6. 风险性 3．开放性 7. 统一协调性 4．需求导向性
8.2 供应链战略联盟概述
8.2.3 供应链战略联盟的分类 1．按照联合的职能分类 （1）联合研制型供应链联盟。 （2）市场营销型供应链联盟。 （3）资源补缺型供应链联盟。
8.2 供应链战略联盟概述
8.2.3 供应链战略联盟的分类 1．按照所有权分类 （1）对等占有型供应链联盟。 （2）契约型供应链联盟。
8.2 供应链战略联盟概述
8.2.3 供应链战略联盟的分类 1．按照企业战略层次分类 （1）产品层次联盟。 （2）事业层次联盟。 （3）公司层次联盟。
8.2 供应链战略联盟概述
8.1 企业合作关系与战略联盟
8.1.2 企业战略联盟 是指由两个或两个以上有着对等实力或者 互补资源的企业之间，出于对整个市场的 预期和企业总体经营目标的考虑，为达到 共同拥有市场、合作研究与开发、共享资 源和增强竞争能力等目的，通过各种协议 而结成的优势相长、风险共担的松散型合 作竞争组织。
复仇者联盟
8.4 供应链战略联盟管理的支撑体系
8.4.2 供应链联盟中的企业业务外包 1. 业务外包的具体理论基础 （1）核心竞争力理论。 （2）价值链理论。 （3）比较优势理论。 （4）木桶理论。
8.4 供应链战略联盟管理的支撑体系
8.4.2 供应链联盟中的企业业务外包 2. 业务外包的原因 促使企业业务外包的主要原因有： （1） 企业竞争环境的变化。 （2）企业经营思想的转变。 （3）科学技术的发展。
供应链战略联盟(PPT59页)
6.3 如何实施企业战略联盟？
实现企业经营管理的转变。 在供应链企业之间实行整合。
1、从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导 向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。
交易管理下的供需关系 短期的 注重单次交易 商品导向 “输——赢” 有限参与
关系管理下的供需关系 长期的
第6章 供应链战略联盟
6.1供应链的基本模式
一般来说，企业构筑供应链的方式主要有 三种方法，即——
正常交易， 纵向一体化， 战略联盟。
1、正常交易
企业可以通过传统的交易手段同供应 商和分销商建立业务联系以实现供应 链的物流功能。这也是截至目前最为 普遍的方式。然而这种短期的安排虽 然可以实现物流功能，却无法带来长 期的战略优势。
——信息管理 信息库存
供应链整体库存最优 市场反应快 风险低
需求、生产双重导向
4、从产品管理到顾客管理
——产品管理 聚焦于产品
推 供应链起点为产品
单向供应链
——顾客管理 聚焦于顾客
拉 供应链的起点为顾客
环行供应链
供应链企业间五个层次的整合
战略整合。 战术整合。 操作整合。 人际关系整合。 文化整合。
3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是 一种结构性的概念，它没有固定的组织结 构和明确的边界，不具有实体形态。
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.921. 7.9Friday, July 09, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。10: 23:0810 :23:081 0:237/ 9/2021 10:23:08 AM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 7.910:2 3:0810: 23Jul-2 19-Jul-2 1 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。10:23: 0810:2 3:0810: 23Frida y, July 09, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7. 921.7.9 10:23:0 810:23: 08July 9, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年7月 9日星 期五上 午10时2 3分8秒 10:23:0 821.7.9 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月上 午10时 23分21 .7.910: 23July 9, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月9 日星期 五10时2 3分8秒 10:23:0 89 July 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午10时2 3分8秒 上午10 时23分 10:23:0 821.7.9
供应链战略合作伙伴关系PPT课件
• 95年，提出合作意向，受到积极响应，订立合 作协议
.
12
• A企业的要求及配套措施： （1）参加9000学习和认证，完善质保体系； （2）建议购置新的生产线，提供贷款担保； （3）指定原材料供应厂商，从欧洲进货； （4）派技术人员辅导，提高技术操作水平。 （5）给冠东合理的利润空间，使之很好地发展。 • 相关措施 （1）生产计划信息向冠东开放 （2）产品免检
.
11
案例 3 A汽车与冠东车灯
• 冠东车灯是一家汽车（摩托）车灯插件生产厂， 九零年初建厂，到94、95年小有起色，由于产 品质量稳定，引起合资企业A汽车的注意，产 生需求合作愿望
• 考察：资产3~4百万，优良资产，人员精干， 管理人员和业务骨干均为大学毕业生，领导班 子有活力，信誉良好，员工上进心强。
.
13
效果
• A企业
稳定的供应商，质量可靠，满足发展 需要，为其产品打开国内和东南亚市场 奠定基础。
• 冠东
稳定的需求方，稳定收益
提高质量管理，提升产品档次
提高技术水平
.
14
第四节 基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
企业在宏观、中观和微观上都是实现相互作用的集成
宏观集成 中观集成 微观集成
资源配置、委托实现机制、合作对策研究
2
第一节 供应链合作关系
1. 供应链合作关系的定义： 供应商与制造商之间（供应方与
需求方之间），在一定时期内的共 享信息、风险共担、共同获利的协 议关系。
强调合作和信任。
.
3
2. 合作伙伴关系形成的原因
• 降低供应链总成本
• 降低库存水平
• 增强信息共享，改善彼此交流
• 保持伙伴间操作的一惯性、产生更大竞 争优势
.
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• A企业的要求及配套措施： （1）参加9000学习和认证，完善质保体系； （2）建议购置新的生产线，提供贷款担保； （3）指定原材料供应厂商，从欧洲进货； （4）派技术人员辅导，提高技术操作水平。 （5）给冠东合理的利润空间，使之很好地发展。 • 相关措施 （1）生产计划信息向冠东开放 （2）产品免检
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案例 3 A汽车与冠东车灯
• 冠东车灯是一家汽车（摩托）车灯插件生产厂， 九零年初建厂，到94、95年小有起色，由于产 品质量稳定，引起合资企业A汽车的注意，产 生需求合作愿望
• 考察：资产3~4百万，优良资产，人员精干， 管理人员和业务骨干均为大学毕业生，领导班 子有活力，信誉良好，员工上进心强。
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效果
• A企业
稳定的供应商，质量可靠，满足发展 需要，为其产品打开国内和东南亚市场 奠定基础。
• 冠东
稳定的需求方，稳定收益
提高质量管理，提升产品档次
提高技术水平
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第四节 基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
企业在宏观、中观和微观上都是实现相互作用的集成
宏观集成 中观集成 微观集成
资源配置、委托实现机制、合作对策研究
2
第一节 供应链合作关系
1. 供应链合作关系的定义： 供应商与制造商之间（供应方与
需求方之间），在一定时期内的共 享信息、风险共担、共同获利的协 议关系。
强调合作和信任。
.
3
2. 合作伙伴关系形成的原因
• 降低供应链总成本
• 降低库存水平
• 增强信息共享，改善彼此交流
• 保持伙伴间操作的一惯性、产生更大竞 争优势
企业战略供应链管理策划方案PPT模板
素的于修改，以 适应不同的市
场
采购
风险共享
生产
规模大并利于集中管理
需求管理
及时敏感
定单履行
及时方便
第三部分
顾客价值与供应链
strategic supply chain management strategic supply chain management supply chain management strategic supply chain
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 配送职能
特征
建立在合同基础上 长期的协议 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
第三方供应链
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零售商-供应商伙伴关系
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优势
优势 VS 不足
不足
劣势
外购特定职能失 去了内在的控制 供应链公司直接 与你的客户接触 更多了有核心能 力被蚕食的危险
1
第三方供应链 (3PL) THIRD PARTY LOGISTICS
零售商－供应商伙伴 (RSP)
2
Retailer-Supplier Partnership
3
经销商一体化 (DI) Distribution Integration
顾客服务的轻重缓急
单击此处添加 单击此处您的文案
顾客服务的综合指标
单击此处添加 单击此处您的文案
服务水平
定单在提前期内完成的百分率 还可有其它指标
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
场
采购
风险共享
生产
规模大并利于集中管理
需求管理
及时敏感
定单履行
及时方便
第三部分
顾客价值与供应链
strategic supply chain management strategic supply chain management supply chain management strategic supply chain
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 配送职能
特征
建立在合同基础上 长期的协议 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
第三方供应链
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零售商-供应商伙伴关系
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优势
优势 VS 不足
不足
劣势
外购特定职能失 去了内在的控制 供应链公司直接 与你的客户接触 更多了有核心能 力被蚕食的危险
1
第三方供应链 (3PL) THIRD PARTY LOGISTICS
零售商－供应商伙伴 (RSP)
2
Retailer-Supplier Partnership
3
经销商一体化 (DI) Distribution Integration
顾客服务的轻重缓急
单击此处添加 单击此处您的文案
顾客服务的综合指标
单击此处添加 单击此处您的文案
服务水平
定单在提前期内完成的百分率 还可有其它指标
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
供应链战略管理概述ppt51张课件
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
企业战略联盟全球产业供应链讲座讲课PPT课件
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专题课件企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT课件
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企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT资料课件
01
企业战略联盟
02
全球供应链
03
这老伯我听说过，老伴早已过世，每 月除政 府的补 贴外， 生活仅 靠这家 店维持 ，生活 的担子 压得他 好累。 但当乞 丐乞讨 之时， 他会端 上一碗 热汽腾 腾的馄 饨；放 学晚归 的学生 ，小巷 无灯， 总也能 感受到 微弱灯 光下的 爱。感 动的心 绪不只 一次涌 动......
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邀请竟标
邀请国内著名的物流供应商参与竟标，提供 解决方案，报价。
供应商的选择
评估及选择合作伙伴
成立项目团队
明确双方人员和组织结构
项目实施 绩效评估
制订实施计划及实施办法 制订绩效评估标准和评估办法
选择供应商的标准
▪ 成本及服务水平 ▪ 基础设施及资源 ▪ 管理和质量控制 ▪ 信息技术 ▪ 人力资源 ▪ 发展方向
– 供应链优化
• Order cycle time: <4 days • On time delivery: >98%
– 仓库减少33% – 流程标准化 – 管理效率提高 ，成本减少（EDI，员工数量减少30%) – 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展
• PGL
Win-Win !!!
– 培养一批专业的供应链运作管理队伍
重组目标
基础结构的改善
减少仓库数量 增加供应的可靠性 提高服务水平，增加销售
简化流程提高效率
简化供应链的管理流程 降低物流成本 借助3PL的专业管理水平提高供应链的管理水平 提高工作效率和降低运作成本 (EDI)
减少供应商，提高管理效率
从约40个供应商减少到3-4个
重组实施方式
确定目标
飞利浦未来3--5年的供应链管理 目标
Philips/PGL合作背景
飞利浦消费电子(中国)
– 主要产品: 彩电, DVD, 音响, 显示器 – 三大生产基地: 北京, 苏州, 广州 – 销售网络遍及全国(除西藏) – 销售额30亿人民币(2001年)
生产基地
供应链运作模式
中央仓
分拨仓 客户
苏州 广州 北京
CTV
PSS T&A Audio DVD
参与供应商整合
Dec.00
仓储
12
27
运输
37
Mar.01
Jul.01
9
6
4
4
13
6
供应商个数
Dec.01
4
3
5
所有运作实现EDI
Original W.o.W
inquiry
E-Mail Fax
MFG/Pro
WH Order Trans.
Fax
原模式
Back office
3 GOALS
降低运作成本 Cost Reduction
Cash liberation 加强库存管理
Logistics Operations
Warehousing, Distribution, Impex
Inventory Management
Stocking levels, lead times, routes
Philips & PGL
• 1998年宝供从济南仓库开始为飞利浦（CE）提供物流服务 • 2000年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的30%，
飞利浦公司提出TV、Audio/DVD和Monitor三系列产品的物 流进行合并和整合； • 2000年中飞利浦公司对国内（包括外资物流公司）7家优秀 的物流公司进行招标，确定合作伙伴，支持飞利浦供应链 发展； • PGL 被确定为承担飞利浦公司全国DC仓库管理、显示器运 输商和TV30%的运输和配送的供应商，占飞利浦总物流费 用的约50%的战略伙伴； • 共同确定未来2年的主要发展方向及工作步骤；
•全国有43个分公司或办事处
•专业的第三方物流公司，提供物流模式设计、IT设计和 运作管理服务
•现有员工700多人，有一批资深的国内外物流专家
•全国联网的IT系统，连接43个分公司或办事处，与客户 实现EDI对接
•在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化和流程化管 理、运作成本等方面PGL都有很大的优势
新模式
Back office
• 3 fax machines
EDI
Automatic download and upload
Supplier System
LDC1 LDC2 LDC3
One - to - One
Service Supplier
...
绩效评估
Win-Win !!!
• Philips
IT、策略、解决方案、项目管理
– 降低运作成本
增大规模
效率提高：EDI减少FAX，重复的输单、统计和结算
– 提高速度，争取时间
– 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展
Philips - PGL
供应链战略联盟
飞利浦消费电子供应链总监: 张俊 宝供 物 流 集 团 营 销总监: 江玉生
内容提要
• PGL/PHILIPS背景 • 合作背景 • Philips供应链重组 • PGL帮助实施供应链重组 • 绩效评估
Philips/PGL背景
PGL 背景
•1994年注册，注册资金7000万
PGL帮助实施供应链重组
仓库分布重新规划
1 Day 2 Days >= 3 Days
$
$ $ $
$
$
18
$$ $
$14
$
$4
3$$ $2 $8
$9 7$
Hale Waihona Puke $6$5分三阶段减少仓库33%
Phase I : 1/11/00 to 31/12/00
10%
Phase II: 01/03/01 to 31/06/01 20% Phase III : 01/07/01 to 01/12/01 3%
GZ CDC
SZ CDC
BJ CDC
自提或配送
苏州
Monitor
100% 直送
供应链三大目标
Service Levels to customers
Measurements, Information, Planning processes, Reliability
提高服务水平 Value Enhancement
Philips供应链重组
重组背景
▪ 激烈的市场竟争需要一个快速反应的高效率运作的供应链 ▪ 仓库数量太多及分布不合理造成计划及库存管理困难 ▪ 业务模式变化(从客户自提向配送转变)引起供应链成本增加 ▪ 在供应链内的物流供应商过多使管理难度增加、管理效率低下，
从而使整体的服务水平难以提高 ▪ 与一些小的物流供应商合作的风险很大 ▪ 难以在供应链内与供应商建立一个统一的标准的业务模式 ▪ 信息系统的对接与标准化难以实施
• 10 fax machines
...
Multi -to- Multi
LDC1 LDC2 LDC3
Manual double entry
Service Supplier
Supplier database
所有运作实现EDI
EDI W.o.W
WH
order transportation
MFG/Pro Firewall