供应链战略联盟(PPT 59页)

战略联盟的实现形式
与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在 多数情况下有着更大的优势。
如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略 联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核 心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括 上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务 的提供商。
服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信 息服务的中间商。
——战略联盟过程中可能导致企业自身核心 能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风 险。
核心竞争力理论——战略联盟的管理学基础
“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美 国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默 （Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的。
“核心竞争力是在一组织内部经过整合了 的知识和技能，是企业在经营过程中形成 的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润 的独特的能力。”
核心竞争力可更详细表达为是企业长期形 成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的， 支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并 使企业长时间内竞争环境中能取得主动的 核心能力。
关注保持供应商/零售商关系
利益导向 双赢 高度融合
2、从利润管理到盈利管理
——利润管理导向 绝对量指标 竞争
注重资源利用效果 封闭
——盈利管理导向 相对量指标 竞合
注重资源利用效率 开放
3、从库存管理到信息管理
——库存管理 实物库存
各环节库存分别最优 市场反应慢 风险高 需求导向
在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以 生产商为主导的供应链模式更为普遍。
6.6 以中间商为主导的供应链管理模式
供应链中的核心企业很难明确界定其身份，可笼 统称之为以中间商为主导的供应链管理模式。
相对于其他两种供应链管理模式，以中间商为主 导的供应链数量较少。比如著名运动品牌耐克 （Nike）。作为供应链的核心企业，除了从事供 应链管理，它只担任开发设计和市场营销的职能， 而把制造等其他职能全部外包，因此很难称其为 生产商，它只是把部分职能专业化而独立出来。
战略整合。高层持续接触，高层共同决策。
战术整合。中层领导或专家们一起制定特 殊工程或联盟行动的计划。
操作整合。为事日常工作提供及时的信息、 资源和人力等完成任务所必须的要素。互 相参与制定对方的培训计划，进行技术合 作在产品开发标准上达成一致。
人际关系整合。领导者把员工召集在一起 讨论交流信息的必要性，两个组织中的多 数人员彼此了解，加入合作队伍。
2、纵向一体化
企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段 整合供应链。
这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制 及增加其侃价能力。
缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企 业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然 的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入 纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。
独特性：核心竞争力是企业所特有的并且 不易被模仿的。
集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决 不是单一的，它是企业经过整合了的能力， 也正由于集合性，核心竞争力才具有独特 性。
时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独 特性，但是必须持续不断的创新、发展和 培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对 手之间的领先差距。
核心竞争力的特征
价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾 客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。
局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务） 或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势， 而不是指企业每个部分都优于竞争对手。
延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他 各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发 展。
文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟 流产的主要因素。文化整合要求合作关系 中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟 通他们之间的差异。
我国企业现阶段实施战略联盟的障碍
1、信用机制不健全。 2、体制障碍。 3、管理意识落后。 4、辅助性服务机构及设施不健全。 6、企业未形成自己的核心竞争力。 6、信息不畅是技术瓶颈。
6.2 纵向供应链战略联盟的三种形式
供应商——制造商战略联盟。 供应商——零售商战略联盟。 第三方物流。 横向的供应链战略联盟，如销
售联盟，制造商联盟等。
1、供应商——制造商战略联盟
强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互 的行为以达到双赢的目的。
在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与 供应商达成长期合作的协议。
可观的销售额。零售商的能力是通过数字 说话，客观的销售额会增加零售商在供应 链中的发言权，从而有利于供应链的管理。
深厚的财务基础。供应链的设计、建设与 维系都需要一定费用支出，供应链也总是 面临一定的风险，因此零售商应具有深厚 的财务基础。
先进的技术平台。供应链有效运作的一个 关键因素就是信息流的畅通，先进的技术 平台是供应链高效运行的必要条件。
现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而 且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它是 企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅 长的物流及附属业务外保给专业的物流公司， 从而提高了整条供应链运作的效率。
当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购 相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流 公司的能力可能还不及自己。
6.3 如何实施企业战略联盟？
实现企业经营管理的转变。 在供应链企业之间实行整合。
1、从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导 向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。
交易管理下的供需关系 短期的 注重单次交易 商品导向 “输——赢” 有限参与
关系管理下的供需关系 长期的
3、战略联盟
战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供 应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部 业务相对独立的部门）为实现某一共同目标 （如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个 伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分 销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合 起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这 是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种 典型多方位的、目标导向的长期合作关系。
战略联盟的特点
6，联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体， 成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的 决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调 一致性。
7，互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之 间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。
8，协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的 利益。
美国密歇根大学全球采购和供应链目标瞄准创新小组发现公司在设计 流程中让供应商参与可以获得很大的收益，包括采购物料成本下降， 及最终产品的技术水平上升。
2、供应商——零售商战略联盟
这里的供应商是指零售商的供应商。 零售商与其供应商之间建立战略联盟在许
多行业中非常普遍。
3、第三方物流
第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部 或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互 惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。
——信息管理 信息库存
供应链整体库存最优 市场反应快 风险低
需求、生产双重导向
4、从产品管理到顾客管理
——产品管理 聚焦于产品
推 供应链起点为产品
单向供应链
——顾客管理 聚焦于顾客
拉 供应链的起点为顾客
环行供应链
供应链企业间五个层次的整合
战略整合。 战术整合。 操作整合。 人际关系整合。 文化整合。
以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件
卓越的信誉。 深邃的市场洞察力。 可观的销售额。 深厚的财务基础。 先进的技术平台。
卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企 业信任和合作的基础。
深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零 售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他 们相信零售商由深邃的市场洞察力。
零售业态和经营形式
与供应链管理模式的选择
A.百货商店（Department Store） B.超级市场（Supermarket） C.便利店（Convenience store） D.仓储商店（Warehouse store）：是指以经
营生活资料为主的，储销一体、批量销售、 实行会员制的商店。
H.无店铺零售（Nonstore retailing）：网上 销售、电话销售、电视购物、邮购销售、 自动贩卖机等不是在店铺里实现销售的零 售方式。
零售商组织形式
A.独立经营 B.连锁经营 直营连锁 特许连锁 自由连锁：目前大量存在的采购联盟，
就是自由连锁的一种初级形式。
连锁经营零售商适合成为 供应链管理模式中的主导企业
E.专营店（Specialty store）：是指集中经营 有限量的几种互补商品并提供高水准的服 务的零售店。与百货商店和超级市场相反， 专营店的经营集中于一条狭长的细分市场， 经营少量的商品品种，但商品种类多样。
F.专卖店：
G. 折扣店（Discount store）：是指以廉价 或折扣价销售耐用品、服装及其他日用品， 并采取自我服务方式的零售店。
第6章 供应链战略联盟
6.1供应链的基本模式
一般来说，企业构筑供应链的方式主要有 三种方法，即——
正常交易， 纵向一体化， 战略联盟。
1、正常交易
企业可以通过传统的交易手段同供应 商和分销商建立业务联系以实现供应 链的物流功能。这也是截至目前最为 普遍的方式。然而这种短期的安排虽 然可以实现物流功能，却无法带来长 期的战略优势。
3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是 一种结构性的概念，它没有固定的组织结 构和明确的边界，不具有实体形态。