!如何做一份“落地”的营运计划

人力资源体系
品德 , 努力 , 能力, 成绩 , 奖赏
价值观
以往的运营计划为什么不成功
领导重视不够
与公司的总目标脱钩 没有把运营计划当作工作的计划、报告、评估、改善的蓝本。 与日常运作脱钩 与厂商没有沟通和达成相互的共识
重数字而轻运营计划
精力都花在预算表上，考核重在数字 没有运营计划的支持，再好的数字都没有保证
例如： 策略一：
依据：S1S2T1T2W1W2
怎样才是“务实可落地”的运营计 划
每一项策略必定有相应的行动计划、能力要求
要保证策略的实行和实现，必须要有相应行动计划（先海选、 再确定－重要的、有投资回报的）
例如：策略一
行动计划：123456
每一个行动必须有具体内容、牵头人、所需资源、限定时间 最关键的是要有验收标准 认真研究确定实现策略所需要的能力要求和标准 确定关键控制点：对策略和行动计划产生重大影响的控制点 －－做到有成功的希望，做不到，即使成功也是侥幸
怎样才是“务实可落地”的运营计 划
关于对能力标准的要求
所指的能力是为完成业务目标所需要具体的销售能 力、策划能力、管理能力、客户能力等内容 公司投入的资源是另一方面，能力的建立和提升加 公司的资源投入是实现目标的两个方面
资源是有限的，也是永远不够的 经营单位要善于利用资源、有效的调动资源 努力地提升自己的能力以利于最大限度的提高资源的效益
应付心态，交功课
不想做，交功课 没有能力做 单枪匹马，闭门造车
以往的运营计划为什么不成功
方法上有问题
空洞、不具体，不落地 相互没有逻辑关系 没有行动计划，或不可检查
职业经理人面对的现实：
变化的世界
不变的是
变化 规律 选择
行动计划制定的流程
1. 2. 3. 4. 5.
明确目标和目的 分析现状 策略制定 产生行动提案和评估行动提案 最终产生行动计划
计划的评估标准
清晰度 可执行度 逻辑性 挑战性 现实性
常见的问题：
1. 2. 3. 4. 5.
策略、重点工作和行动项缺乏逻辑关系 策略写是目标，不是策略 能力描写没有内容 完成标准写得不够明确，不可验收 行动缺少创意
要交的作业（Deliverable）
1. 2. 3. 4.
目标＋现状分析 策略＋能力＋行动提案 行动评估 行动计划
不是：
不是有形资产（厂房、设备、渠道） 正在销售的产品和服务
阶段重点工作（例）
1.
进军国企大行业客户（电信&电力）
•
• •
本年内树立一个标杆项目（川电 《跨部门沟通》） 制定电信行业方案销售法 建立与各省级电信初步人迹关系
权重各项行动方案以保障行动的有效性
对 结 果 的 影 响
de de 果 累人健身房 美味de果实 美味 果实
2,分析现状
CPV分析(Customer Perceived Value)
明确目标客户 瞄准直接竞争对手 确定客户眼中价值（CPV） 表述CPV
3, 策略制定 红海战略
竞争于已有的市场空间
蓝海战略
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手 开发现有需求 在价值与成本之间权衡取舍
甩脱竞争 创造和获取新需求 打破价值与成本之间的权衡取 舍
按差异化和低成本战略选择协 同时追求差异化和低成本协调 调公司活动 公司活动
4, 制定策略(例）
1. 2. 3. 4.
进军国企大行业客户（电信&电力） 为大型企业定制“内化培训课项目” 用散课保证当前销量和利润 能力要求： 对培训咨询师
设计经典培训课能力（访谈、调研、采集案 例） 制造专业培训短片能力（编、导、演）
实
评估行动方案 3-6
评估标准 评估权 重 行动1 行动2 行动3 成本低
简单
易实现
见效快
易被接受
总值
100
行动计划表格 3-7
行动内容 牵头人 所需资源 限制时间 控制方式
小组讨论：
讨论题：
我们在制定策略、重点工作以及行动计划中的 （1）障碍以及（2）当前存在的不足（10项） 要求：用自己部门的以往的重点工作和行动计 划、能力要求&行动计划
厂商市场客户在那些方面有什么变化，会利于我们的发展 厂商市场客户在那些方面有什么政策，会利于我们的发展 厂商市场客户在那些方面有什么趋势，会利于我们的发展
面临的挑战和威胁
厂商市场客户在那些方面有什么变化和趋势，会不利于我们 的发展 市场有什么潜在的事件，可能威胁我们的成功
竞争优劣势的分析
优势S：
我们的业务极其独有的优势是什么 我们现有的核心竞争力是什么 我们能够利用现有的什么以赢得竞争
综合资源协调能力 方案式销售能力 对行业客户的咨询能力
能力要求（例）
培训咨询师
设计经典培训课能力（访谈、调研、采 集案例） 制造专业培训短片能力（编、导、演）
业务咨询
综合资源协调能力 方案式销售能力 对行业客户的咨询能力
核心竞争力 Core Competence
核心竞争力
是
客户眼中的价值 我们的特长，不是行业的特点 可以不断增长的
劣势W：
有什么方面，是竞争对手具备而我们没有的 在竞争中，什么使我们的厂商或客户偏向竞争对手 由于什么样的资源、方法、功能等的不足会使我们 在竞争中处于劣势
2,分析现状
差距分析步骤 描述现状陈述和期望陈述 列举现象与原因
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2.
人员能力 工作流程 咨询信息 奖惩机制 决策流程
现状分析及竞争对手分析真实有效
•
分析众多因素中真正对业务产生影响的部分
尽量不要遗漏 无关的不要列入, 要筛选
•
分析影响的因素时要用具体的描述或数据（对策 略的制定有关键的影响）
怎样才是“务实可落地”的运营计 划
策略的依据来源于目标、现状分析、能力差距
选择做什么：有所为，有所不为 所有的策略来源于对目标的认识、现状的分析、能 力要求产生的差距 每一项策略后面都必须列出本策略制定的依据
1,明确目标和目的 (例)
打造培训界的苹果电脑式的合伙制培 训咨询公司
We help our clients succeed with tailor-made programs
-Creative Learning
2,分析现状
1. 2. 3.
SWOT分析 差距分析 CPV分析
机会和威胁的分析
发展条件和机会
如何做一份 “务实可落地”的运营计 划
内容
务实可落地的运营计划的标准 以往的“运营计划”为什么不成功 怎样才能做出符合标准的运营计划 Q ＆ A
怎样才是“务实可落地”的运营计 划
目的和目标明确清晰
目的：要做什么，达到怎么样的结果 目标：要做那些结果－可量化、可评估 是团队的共同目标，达成共识、员工清楚
运营计划要体现出日Hale Waihona Puke Baidu工作管理
管理体系
职责
总裁组 总经理/总监 部门经理 员工 招聘 / 培养 / 挽留 职位工作描述 职责
总裁组 总经理/总监 部门经理 员工
干部日常行为规范
(体现在:)
-领导 / 决定/培养 -监控 / 组织 / 计划 / 指导 -检查 / 改善 / 跟进 / 汇报 -行动 / 操作 架构 / 系统 / 步骤 / 工作 工具 / 业务流程 能力 / 技能 制度 / 交流渠道 公司能力需求 考核 / 评估 薪酬 / 奖励体系 投 资 回 报