领导权变模式理论.pptx
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《费德勒权变理论》PPT课件
关系取向型领导：
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价 其最不喜欢的同事。 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关 系为中心的人，关心建立良好的人际关系，对下属持 支持与谅解的态度；
任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢 的同事。 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以 任务为中心的，即使损害人际关系也不在意。
建议总结 Proposals
第二部分
调研结果分析
The analysis of the research
第Hon三g K部on分g
权变模型
Proposals and summary
第二部分
权变模型结论
Electrical and Mechanical
My class one, our home
菲德勒的研究结果表明，在对领导者 最有利和最不利的环境下，采取任务导向 型效果较好；在对领导者环境条件一般的 条件下，采取关系导向型较有效。
第一部分
调研介绍
The introduction of the report
第二部分
菲德勒个人介绍
The introduction of Fred E. Fiedler
生平简介
美国当代著名心理学家 与管理学家；领导科学与管 理绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学 与管理学教授。
他所提出的“权变领导理 论”开创了西方领导学理论 的一个新阶段，使以往盛行 的领导形态学理论研究转向 了领导动态学研究的新轨道。 他本人被西方管理学界称为 “权变管理的创始人”。菲 德勒的理论对尔后领导学和 管理学的发展产生了重要影 响。
第三部分
举出案例
Proposals and summary
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价 其最不喜欢的同事。 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关 系为中心的人，关心建立良好的人际关系，对下属持 支持与谅解的态度；
任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢 的同事。 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以 任务为中心的，即使损害人际关系也不在意。
建议总结 Proposals
第二部分
调研结果分析
The analysis of the research
第Hon三g K部on分g
权变模型
Proposals and summary
第二部分
权变模型结论
Electrical and Mechanical
My class one, our home
菲德勒的研究结果表明，在对领导者 最有利和最不利的环境下，采取任务导向 型效果较好；在对领导者环境条件一般的 条件下，采取关系导向型较有效。
第一部分
调研介绍
The introduction of the report
第二部分
菲德勒个人介绍
The introduction of Fred E. Fiedler
生平简介
美国当代著名心理学家 与管理学家；领导科学与管 理绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学 与管理学教授。
他所提出的“权变领导理 论”开创了西方领导学理论 的一个新阶段，使以往盛行 的领导形态学理论研究转向 了领导动态学研究的新轨道。 他本人被西方管理学界称为 “权变管理的创始人”。菲 德勒的理论对尔后领导学和 管理学的发展产生了重要影 响。
第三部分
举出案例
Proposals and summary
菲德勒权变领导理论ppt课件
A、替换领导者以适应情境；
B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力）
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ；
2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大；
3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为：
对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ
利
领导者与下属关系：好
好
坏
任务结构性： 高
ห้องสมุดไป่ตู้
高
低
职位权力：
弱
强
弱
Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不
好
好 坏坏 坏
低
低 高高 低
强
弱 强弱
强
（五）、领导风格与领导情境的匹配
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事，
表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ；
3、任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ，
表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意；
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源
1、历史背景：
二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。
不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 题。
B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力）
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ；
2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大；
3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为：
对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ
利
领导者与下属关系：好
好
坏
任务结构性： 高
ห้องสมุดไป่ตู้
高
低
职位权力：
弱
强
弱
Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不
好
好 坏坏 坏
低
低 高高 低
强
弱 强弱
强
（五）、领导风格与领导情境的匹配
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事，
表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ；
3、任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ，
表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意；
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源
1、历史背景：
二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。
不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 题。
领导行为理论与权变理论(ppt 35页)
第5章 领导行为与管理 本章重点:
1、领导的职责，与管理的区别 2、X理论与Y理论的领导行为 3、勒温的领导作风理论 4、俄亥俄州立大学的四分图理论 5、管理方格理论 6、领导的权变理论及应用 7、生命周期领导理论的应 本章难点： 四分图理论，生命周期理论
讨论之一： • 领导者就是管理者。 讨论之二： • 如果你是班长怎样管理好这 个班？ 讨论之三： • 你遇上一个“独裁”或“专 制”的领导，你能理解吗？
4.鲍莫尔的观点 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)恰当地授权 5)善于应变 6)勇于负责 7)敢于创新 8)敢冒风险 9)尊重他人 10)品德超人
5.日本企业要求
• 10项品德
10项能力
• 使命感
决策能力
• 责任感
规划能力
• 依赖感
判断能力
• 诚实
创造能力
• 忍耐
洞察能力
• 积极性
劝说能力
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略; 领导者更关注企业的生存 和发展,更关注策略规划背后的目的。管理重点是现在; 领导重点 是领导未来。
5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者要学会当教练,当 辅导员,当教师,还要为追随者提供良好的环境和条件,提供追随者 所真正需要的服务。领导就是服务,领导者就是服务员。
5.3.2 环境论认为 , 有效 的 领导者不仅取决于他们的行 为方式.而且还取决于领导所 处的环境如何.这种环境包括： 领导者的特征、下属的特征、 工作的性质、群体组织结构 和强化方式。
5.3.4选择领导人的方法 1．招聘制 2．选拔 • 美国企业在选拔下级管理人员通常采用下
列几种具体办法：
1）评价历史和学习成绩法 2）评议法 3）行动测定法 4）选培结合法 5）评价中心法
1、领导的职责，与管理的区别 2、X理论与Y理论的领导行为 3、勒温的领导作风理论 4、俄亥俄州立大学的四分图理论 5、管理方格理论 6、领导的权变理论及应用 7、生命周期领导理论的应 本章难点： 四分图理论，生命周期理论
讨论之一： • 领导者就是管理者。 讨论之二： • 如果你是班长怎样管理好这 个班？ 讨论之三： • 你遇上一个“独裁”或“专 制”的领导，你能理解吗？
4.鲍莫尔的观点 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)恰当地授权 5)善于应变 6)勇于负责 7)敢于创新 8)敢冒风险 9)尊重他人 10)品德超人
5.日本企业要求
• 10项品德
10项能力
• 使命感
决策能力
• 责任感
规划能力
• 依赖感
判断能力
• 诚实
创造能力
• 忍耐
洞察能力
• 积极性
劝说能力
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略; 领导者更关注企业的生存 和发展,更关注策略规划背后的目的。管理重点是现在; 领导重点 是领导未来。
5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者要学会当教练,当 辅导员,当教师,还要为追随者提供良好的环境和条件,提供追随者 所真正需要的服务。领导就是服务,领导者就是服务员。
5.3.2 环境论认为 , 有效 的 领导者不仅取决于他们的行 为方式.而且还取决于领导所 处的环境如何.这种环境包括： 领导者的特征、下属的特征、 工作的性质、群体组织结构 和强化方式。
5.3.4选择领导人的方法 1．招聘制 2．选拔 • 美国企业在选拔下级管理人员通常采用下
列几种具体办法：
1）评价历史和学习成绩法 2）评议法 3）行动测定法 4）选培结合法 5）评价中心法
权变理论PPT版本
“路径─目标”理论认为，四种领导方式可供 同一领导者在不同环境下选择使用：
（1）指导型——职工素质低，任务模糊不清，群 体内部存在冲突，由领导完全决策
（2）参与型——职工有较强的参与意识，决策时 可以采纳下级意见。
（3）支持型——任务明确，程序化管理，职工自 觉性强，领导者侧重创造良好的 组织气氛（如员工物质条件和精 神文化条件的改善）。
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思考与训练
1．简述领导生命周期理论的要点。 2．简述菲德勒模型的基本观点。 3．简述途径目标理论的基本观点。
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路径-目标理论
• 通过明确指明途 径来帮助下属，
• 为下属清理各种 障碍和危险，
• 使容易实现目标。
领导者行为
•指导型 •支 任务特征
任务特征：
•任务结构 •正式权力系统 •工作群体
下属特征： •归属需要 •工作的偏好
•控制点
•能力知觉
结果 •组织绩效 •员工满意度
• 领导者的责任和作用在于改善下级的心理 状态；激励他们完成工作任务和对工作感 到满意；帮助下级达到目标。
“路径-目标”理论
情景要素
决定 行为方式
导致 领导有效性
下 级 特 性
环 境 特 点
指支 参 激 示持 与 励 型型 型 型 领领 领 领 导导 导 导
满提 足高 需绩 要效
返回
在路径-目标理论中，领导的作用
情景理论：领导类型----下属的发展水平 (匹配) 菲德勒模型：领导风格----环境 (匹配) 路径-目标理论：领导行为—下属特征、任务特征（适合）
权变理论的核心是确立领导行为的有效性。这不完全 决定于领导者个人的心理素质，也不完全决定于固有的 领导模式，而是强调领导三因素的变化，特别是被领 导者与环境的变化，使领导行为更加有效。
领导的权变理论 PPT
门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个 领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似 乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种 领导方式？
A.高任务、高关系 B.高任务、低关系
C.低任务、高关系 D.低任务、低关系
答案：C. 对于工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低 任务• 、高关系。
领导权变理论
•
领导权变理论
权变：指灵活应付随时变化的情况。权指职 责范围内支配和指挥的力量，变指性质状态 或情形和以前不同。
所谓权变,是指权宜应变。权变理论认为,在管理中 要依据环境和内外条件随机应变,灵活地采取相应 的、适当的管理方法,不存在一成不变的、普遍适 用的“最好的”管理理论和方法,也不存在普遍不 适用的“不好的”管理理论和方法。
关系导向 不利
Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
好好好好差差差差 高高低低高高低低 強弱強弱強弱強弱
理论评价
• 优点
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。 2）拓展了对领导力的理解。 3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分
•
领导权变理论
领导=f（领导者·被领导者·环境）
1.菲德勒（Fiedler） 权变模型
2.生命周期理论（情境领导理论）
•
一、菲德勒（Fiedler） 权变模型
费德勒认为影响领导绩效的情境变数 有三个 1、管理者的职位权力 2、工作任务的结构 3、管理者与下属的关系 假设：在不同情境下，会有一个特定 的领导领者导不会风改格变领是导最风格有效能的
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
A.高任务、高关系 B.高任务、低关系
C.低任务、高关系 D.低任务、低关系
答案：C. 对于工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低 任务• 、高关系。
领导权变理论
•
领导权变理论
权变：指灵活应付随时变化的情况。权指职 责范围内支配和指挥的力量，变指性质状态 或情形和以前不同。
所谓权变,是指权宜应变。权变理论认为,在管理中 要依据环境和内外条件随机应变,灵活地采取相应 的、适当的管理方法,不存在一成不变的、普遍适 用的“最好的”管理理论和方法,也不存在普遍不 适用的“不好的”管理理论和方法。
关系导向 不利
Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
好好好好差差差差 高高低低高高低低 強弱強弱強弱強弱
理论评价
• 优点
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。 2）拓展了对领导力的理解。 3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分
•
领导权变理论
领导=f（领导者·被领导者·环境）
1.菲德勒（Fiedler） 权变模型
2.生命周期理论（情境领导理论）
•
一、菲德勒（Fiedler） 权变模型
费德勒认为影响领导绩效的情境变数 有三个 1、管理者的职位权力 2、工作任务的结构 3、管理者与下属的关系 假设：在不同情境下，会有一个特定 的领导领者导不会风改格变领是导最风格有效能的
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
领导的权变理论课件.ppt
领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销
行
为授
指
权
示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
３、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色， 告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题：
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能
力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作
太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控
《领导权变理论》PPT课件
关 系 行
高C关on系tent
design, 10 参与
yea高rs关e系xperience
推销
为
低任务
高任务
低关系
授权 低关系
指示
低 成熟
任务行为
不成熟
魅力型领导
2
是当下属观察到某些行为时，会把他们归因 为伟人式的或杰出的领导能力。
归因理论的扩展
1
关键特点：自信、远见、清楚表述目标
的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩
2008年3月20日三鹿集团董事长田文华告诉记 者：三鹿之所以能做大做强，靠的就是质量、 创新和诚信。
2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医 院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿
幸福半 个
业首屈一指 的巨头
世
纪
一
年
破产后净 资产约-
左
2.1亿的烂 摊子
右
感谢下 载
职位权力
领导者所拥有的权力变量的影响程度
结论： 任务取向的领导者在非常有利的情景和非
常不利的情景下工作得更好。也就是在Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、 Ⅶ、Ⅷ类型的情景时，任务取向性的领导干的更好。
关系取向性的领导者在中等有利的情景， 即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情景中干的更好。
罗伯特•豪斯的路径-目标理论
强调的是领导风格和性格特征与其下属和工 作环境的关系。
M2、如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则 领导者需要表现出高任务行为；
M3、如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理 者需要运用支持性和参与性的风格；
M4、如果下属既有能力又愿意，领导者则不需要 做太多事情。
领导生命周期理论
赫西—布兰查德
低w任el务come to use these P高ow任er务Point templates, New
领导的权变理论PPT课件
讲Leabharlann ：XXXX日期：20XX.X月
17
而做出正确行为选择的领 定情境选择合适的领导者，
导者更有效
或者改变情境以适应特定
领导者的风格。
6
9.2.1 最难共事者量表
7
9.2.2 情境的有利性
领导者对追随者有多强的控制力。
8
9.2.3 处方
9
9.2.4 总结性思考
10
9.3 路径——目标理论
9.3.1 领导者行为
11
9.3.2 追随者
第九章 领导的权变理论
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
9.1 情境领导理论
3
• 任务行为：领导者在多大程度上明确阐述 一个人或群体应承担的责任。包括：告诉 他人做什么、如何做、何时做，由谁来做。
12
9.3.3 情境
• 任务 • 正式的权威制度 • 主要工作群体
13
14
Q&A问答环节
敏而好学，不耻下问。 学问学问，边学边问。
He is quick and eager to learn. Learning is learni ng and asking.
15
结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
16
感谢聆听
17
而做出正确行为选择的领 定情境选择合适的领导者，
导者更有效
或者改变情境以适应特定
领导者的风格。
6
9.2.1 最难共事者量表
7
9.2.2 情境的有利性
领导者对追随者有多强的控制力。
8
9.2.3 处方
9
9.2.4 总结性思考
10
9.3 路径——目标理论
9.3.1 领导者行为
11
9.3.2 追随者
第九章 领导的权变理论
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
9.1 情境领导理论
3
• 任务行为：领导者在多大程度上明确阐述 一个人或群体应承担的责任。包括：告诉 他人做什么、如何做、何时做，由谁来做。
12
9.3.3 情境
• 任务 • 正式的权威制度 • 主要工作群体
13
14
Q&A问答环节
敏而好学，不耻下问。 学问学问，边学边问。
He is quick and eager to learn. Learning is learni ng and asking.
15
结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
16
感谢聆听
权变领导行为理论PPT课件
第35页/共42页
路径－目标理论
• 领导者行为的激励作用在于：
• 它使下属的需要的满足取决于有效的工作绩效 • 它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励
第36页/共42页
路径－目标理论
• identifies four leadership behaviors
• Directive （指示型）-让下属知道具体任务、时间安排并对如何完成任
Leader Behavior
• Task Structure
• Formal Authority System • Work Group
• Directive
• Supportive • Participative • Achievement oriented
Subordinate Contingency Factors
• 下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为如何解释
第38页/共42页
路径－目标理论
• leader behavior will be ineffective when: • 领导行为与环境结构相比重复多余 • 当领导行为与下属个性特点不相一致
第39页/共42页
Path-Goal Theory
Environmental Contingency Factors
第29页/共42页
教练型领导如何做？
• 确认下属的问题 • 设定下属的目标 • 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发
创意 • 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
第30页/共42页
R3：领导风格—支持型
• 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
路径－目标理论
• 领导者行为的激励作用在于：
• 它使下属的需要的满足取决于有效的工作绩效 • 它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励
第36页/共42页
路径－目标理论
• identifies four leadership behaviors
• Directive （指示型）-让下属知道具体任务、时间安排并对如何完成任
Leader Behavior
• Task Structure
• Formal Authority System • Work Group
• Directive
• Supportive • Participative • Achievement oriented
Subordinate Contingency Factors
• 下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为如何解释
第38页/共42页
路径－目标理论
• leader behavior will be ineffective when: • 领导行为与环境结构相比重复多余 • 当领导行为与下属个性特点不相一致
第39页/共42页
Path-Goal Theory
Environmental Contingency Factors
第29页/共42页
教练型领导如何做？
• 确认下属的问题 • 设定下属的目标 • 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发
创意 • 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
第30页/共42页
R3：领导风格—支持型
• 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
权变理论 PPT
菲德勒权变理论模型
二、情境理论
领导情境理论也称为领导生命周期理论，是 由美国心理学家卡曼(A.Korman）首先提出的， 后来由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（ Kenneth Blanchard）共同创立的。
主要观点 领导者的风格应适应其下属的成熟程 度。在被领导者日趋成熟时，领导者的 行为要作出相应的调整。
Paul Hersey Kenneth Blanchard
情境理论的内容
1.下属成熟度的四个阶段 2.领导者的四种领导风格 3.下属与领导风格的匹配 4.领导情境理论模型
1. 成熟度：确定你的下属类型
成熟度是个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。 工作成熟度：一个人的知识和技能。 心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。
最佳领导方式 S4－授权型 低任务低关系
总结：情境理论是关于如何领导四种下属的学问
杨康 郭靖 周伯通 欧阳峰
M1（不成熟）
（既不能干又不想干）
M2（较不成熟）
（想干却不能干）
M3（较成熟）
（能干却不想干）
M4（成熟）
（既能干又想干）
S1（指示）
（高任务低关系）
S2（推销）
（高任务高关系）
S3（参与） （低任务高关系）
菲德勒设计的LPC问卷
2. 领导者情境控制
影响领导者情境控制的三种因素
1）领导者－成员关系
双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；
2）工作任务的结构
工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之， 则不明确
3）领导所处职位的权力强弱
是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组 织各个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
领导权变理论课件(PPT 59张)
领导权变理论
第五章
Leadership
5.1.2 生命周期理论—成熟度分析
成熟度M1： 没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 高 不清楚工作方向 R4 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
梦醒的学习者
领导权变理论
第五章
Leadership
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖 金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是 一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手 术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她 不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的： “我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其 让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。 与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做 不好他们的工作的。 所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了 不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯 处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟
Leadership
5.1.2 生命周期理论—领导方式
指导式领导（命令式） 支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事情 决策多半由领导者完成 自上而下的交流，领导说下属听（不征求下属意见） 注重监督 推销式领导（教练式） 指挥和支持并重 给与大量指示，也倾听下属的想法（征求下属意见） 决策的控制权掌握在领导者手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈
通过劝说来让销售代表接受 核对销售代表对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导者一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行
第五章
Leadership
5.1.2 生命周期理论—成熟度分析
成熟度M1： 没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 高 不清楚工作方向 R4 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
梦醒的学习者
领导权变理论
第五章
Leadership
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖 金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是 一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手 术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她 不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的： “我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其 让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。 与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做 不好他们的工作的。 所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了 不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯 处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟
Leadership
5.1.2 生命周期理论—领导方式
指导式领导（命令式） 支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事情 决策多半由领导者完成 自上而下的交流，领导说下属听（不征求下属意见） 注重监督 推销式领导（教练式） 指挥和支持并重 给与大量指示，也倾听下属的想法（征求下属意见） 决策的控制权掌握在领导者手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈
通过劝说来让销售代表接受 核对销售代表对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导者一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行
第五章——领导权变理论 领导学教学课件(共50张PPT)
陈慧 博士
大纲(dàgāng)
菲德勒的领导权变理论 目标---路径(lùjìng)理论 情境理论 领导者---成员关系理论 领导者归因理论
第五页，共50页。
陈慧 博士
876 54 3 2 1
Pleasant ........................... Unpleasant
Friendly ........................... Unfriendly
第七页，共50页。
陈慧 博士
LPC权变(quánbiàn)模型
➢ 情境因素：
➢
领导者—成员的关系、任务结构(jiégòu)、职位权利
➢ 8个维度：
➢ 八维度 领导－成员关系 效领导
任务结构(jiégòu)
职位权力 有
➢1
好
低LPC
结构(jiégòu)完整
强
➢2
好
低LPC
结构(jiégòu)完整
弱
➢3
两类情境(qíngjìng)变量
当环境内容与领导的行为彼此重复时，或者领导行 为与下属特点不一致时，效果均不佳
环境的权变因素
下属的权变因素
任务结构 正式权利(quánlì)系统 工作群体
控制点 经验 认知(rèn zhī)能力
17
第十七页，共50页。
陈慧 博士
路径---目标(mùbiāo)理论
当任务不明或压力过大时，指导型的领导会带来更高的满意度。 当任务高度结构化，并且安排得很好时，支持型的领导比较(bǐjiào)
Rejecting ........................... Accepting
Helpful ........................... Frustrating
第十四章 领导权变理论 《组织行为学》PPT课件
第五节 领导生命周期理论
• 又称领导寿命循环理论，由美国俄亥俄州立大学心理学家 卡曼提出，是将领导行为四分图和不成熟—成熟理论相结 合，创造出三度空间领导效率模型。
• 观点：把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起 来考虑，生命周期理论便是反映工作行为、关系行为和成 熟度之间的曲线关系。
• 不成熟—初步成熟—比较成熟—成熟 • 结论：被领导者不成熟时高任务低关系的命令最有效；被
• 观点认为：为达到组织目标，领导者必须采用不 同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要。
• 该模式以期望理论和领导四分图为依据。基本要 点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮 助下属排除实现目标的障碍，使之能够顺利达到 目标；在实现目标的过程中满足下属的需要和成 长发展的机会。
• 该模式归纳以下四种领导类型：指导型、支持型、 参与型、以成就为导向型。
• 领导生命周期理论认为，有效的领导行为，要把 工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合 起来考虑。
本章案例阅读
国际企业的先知先觉者注意到。企业不仅在遇到困境、停滞不前或财务不 振时需要变革，即使处于极良好的顶峰状态，依然需要变革。张瑞敏担心的 一个问题，一定会是海尔的人力资源面临未来重大变革的适应性问题。海尔 的员工要成为每个岗位的领导者，要成为真正面向顾客的决策者和自治人， 现在不会没有很大距离。海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于 “培养”的措施中。如果受“培养出人才”的思维所制约，海尔将会有发展 中的风险存在。广阔的视野，要求海尔人不仅仅满足和创造顾客需要，还要 密切注视周围的变化。如果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一 定做不到的，因为海尔终究没有拿出真正的核心竞争能力的核心产品。
• 观点认为，一切领导方式不可能固定不变，而使 随着环境的变化而变化。领导方式不是机械地只 从独裁和民主两方面进行选择，而是按照客观需 要把两者结合起来加以应用。
领导权变模式理论.pptx
对领导的有利性有利中间状态不利情景类型领导者与下属的相互关系工作任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力与生产率有关的领导方式指令型宽容型宽容型指令型指令型领导环境与领导方式关系表任务结构
菲德勒的领导权变 模式理论
菲德勒提出的“有效领导的权变 模式”，这个模式把领导人的特质研 究与领导行为的研究有机地结合起来， 并将其与情境分类联系起来研究领导 的效果。他通过 15年调查之后，提 出：有效的领导行为，依赖于领导者 与被领导者相互影响的方式及情境给 予领导者的控制和影响程度的一致性。 在此基础上，他认为领导者与成员间 的关系，任务结构和职位权力是影响 领导效果好坏的关键情景因素
2015
01
领导者与被领导者的关系
02
工作任务结构
03
职位权力
领 导 者 与 被 领 导 者 的 关 系
领导者与被领导者之间的关系。 领导者与 职工的关系是最重要的环境因素。它直接影响 领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对 领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。 受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居 高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他 的命令。衡量领导者与职工之间的关系可以使 用“社会心理研究提名”法，即要求群体成员 提出群体中最有影响、最有威信的人的名字。 维勒M 也可以用群体中的民主气氛衡量这种关系。根 据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利 到最不利分为八种类型。
2015
职 位 权 力
职位权力。领导者所处的地位（职位）的 固有权利是最后一个环境因素。它是指与领导 职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个 组织各方面所取得支持的程度，如他是否有雇 用和解雇职工的权力以及提升下属的权力。领 导者职位权力不是来自他个人（如能力、水平） 的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得 心应手。这是与领导者相关联的职权以及领导 人同上级和整个组织各方面所取得的支持的程 维勒M 度。职权是由领导者对其下属的实有权力所决 定的（包括聘用、解雇、指导、晋升、加薪 等）。
菲德勒的领导权变 模式理论
菲德勒提出的“有效领导的权变 模式”，这个模式把领导人的特质研 究与领导行为的研究有机地结合起来， 并将其与情境分类联系起来研究领导 的效果。他通过 15年调查之后，提 出：有效的领导行为，依赖于领导者 与被领导者相互影响的方式及情境给 予领导者的控制和影响程度的一致性。 在此基础上，他认为领导者与成员间 的关系，任务结构和职位权力是影响 领导效果好坏的关键情景因素
2015
01
领导者与被领导者的关系
02
工作任务结构
03
职位权力
领 导 者 与 被 领 导 者 的 关 系
领导者与被领导者之间的关系。 领导者与 职工的关系是最重要的环境因素。它直接影响 领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对 领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。 受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居 高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他 的命令。衡量领导者与职工之间的关系可以使 用“社会心理研究提名”法，即要求群体成员 提出群体中最有影响、最有威信的人的名字。 维勒M 也可以用群体中的民主气氛衡量这种关系。根 据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利 到最不利分为八种类型。
2015
职 位 权 力
职位权力。领导者所处的地位（职位）的 固有权利是最后一个环境因素。它是指与领导 职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个 组织各方面所取得支持的程度，如他是否有雇 用和解雇职工的权力以及提升下属的权力。领 导者职位权力不是来自他个人（如能力、水平） 的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得 心应手。这是与领导者相关联的职权以及领导 人同上级和整个组织各方面所取得的支持的程 维勒M 度。职权是由领导者对其下属的实有权力所决 定的（包括聘用、解雇、指导、晋升、加薪 等）。
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2015
ＰＲＯＢＬＥＭ
问题是，如果领 导风格与管理情 境不匹配，如何 处理？
从逻辑上讲，领导风格与情境不符，只能有两种改变途径，一是改 变领导方式，二是改变领导情境。说通俗一点，要么就是领导人改变自 己以适应组织，要么就是组织改变自己以适应领导。显然，在菲德勒看 来，寄希望于领导人改变风格，难度太大；而寄希望于改变组织，在多 数情况下并不合适（组织创立或组织变革时期例外，这种情况下，往往 需要领导者做出改变组织的行为）。所以，通常的应对办法是“匹配”， 即为恰当的领导者安排恰当的组织。如果领导风格与组织不合，就要及 时改变这种匹配。对于组织来讲，最高领导人应当学会辨识不同情境， 把握经理人员的不同风格，把自己的中下层管理人员放在最恰当最能发 挥其作用的环境之中。说到底，不过是一句老话：“让合适的人去做合 适的事。”但是，这一句老话经过菲德勒的研究，不再是一种主观揣度， 不再是一种撞大运式的随机安排，而是把一个含糊不清的概念变成了具 有可操作性和可衡量性的管理模式。科学研究的意义，就表现在这种由 经验常识到可验证结论的转变上。
2015
领导环境与领导方式关系表
对领导的有利性 有利 中间状态 不利
情景类型
１
２
３
４
５
６
７
８
领导者与下属的 相互关系 工作任务结构
好
好
好
好
差
差
差
差
明确 明确 不明确
不明确
明确
明确
不明确
不明确
职位权力 与生产率有关的 领导方式
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
指令型
宽容型
宽容型
指令型
指令型
工 作 任 务 结 构
Hale Waihona Puke 任务结构。工作任务的结构是第二个重要 的环境因素。它主要指下属工作程序化、明确 化的程度和工作任务的程序化、明确化的程度。 如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么 领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只 是执行。相反，则无论领导还是下属都不清楚 应该做什么和怎么做。结构清楚明确的工作任 务对于专制的领导者是有利的，因为他可以很 容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤 维勒M 分别检查各阶段工作的成绩。工作任务含混， 领导者的控制力就很弱，而这恰好为群体提供 了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情 况下，领导者群体完成一个结构化的任务比完 成一个非结构化的任务要容易些。
菲德勒的领导权变 模式理论
菲德勒提出的“有效领导的权变 模式”，这个模式把领导人的特质研 究与领导行为的研究有机地结合起来， 并将其与情境分类联系起来研究领导 的效果。他通过 15年调查之后，提 出：有效的领导行为，依赖于领导者 与被领导者相互影响的方式及情境给 予领导者的控制和影响程度的一致性。 在此基础上，他认为领导者与成员间 的关系，任务结构和职位权力是影响 领导效果好坏的关键情景因素
理论的困境孕育了菲德勒 的权变领导模式，他摈弃 了两种传统领导理论中形 而上学观点，吸取了两者 合理成分，试图把两者融 为一体，建立起一种人格 与情境互动的有效领导模 式--菲德勒权变领导模式。
案例
2015
01
领导者与被领导者的关系
02
工作任务结构
03
职位权力
领 导 者 与 被 领 导 者 的 关 系
领导者与被领导者之间的关系。 领导者与 职工的关系是最重要的环境因素。它直接影响 领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对 领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。 受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居 高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他 的命令。衡量领导者与职工之间的关系可以使 用“社会心理研究提名”法，即要求群体成员 提出群体中最有影响、最有威信的人的名字。 维勒M 也可以用群体中的民主气氛衡量这种关系。根 据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利 到最不利分为八种类型。
2015
职 位 权 力
职位权力。领导者所处的地位（职位）的 固有权利是最后一个环境因素。它是指与领导 职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个 组织各方面所取得支持的程度，如他是否有雇 用和解雇职工的权力以及提升下属的权力。领 导者职位权力不是来自他个人（如能力、水平） 的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得 心应手。这是与领导者相关联的职权以及领导 人同上级和整个组织各方面所取得的支持的程 维勒M 度。职权是由领导者对其下属的实有权力所决 定的（包括聘用、解雇、指导、晋升、加薪 等）。
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属 发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境 的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中， 总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于道德界定领 导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境 的恰当组合。 菲德勒的权变领导模式还受到情境论的影响，他的“情景 控制”与“情境论”的环境变量有很多相同之处。情境论极为 重视组织结构和组织所处的环境条件，强调组织沟通系统和工 作与设计任务。工作绩效是根据组织目标完成的客观情况进行 评估的，人员的提升是依据其工作绩效而非人际关系的优劣。 菲德勒对情景因素进行了划分，通过定量分析，得出了“情境 控制”的标准尺度。