企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考1. 引言1.1 集团对子公司经营者业绩评价的重要性集团对子公司经营者业绩评价的重要性在集团治理结构中起着至关重要的作用。
通过对子公司经营者的业绩评价，集团可以及时了解各个子公司的经营情况，有效监督和管理子公司的经营活动，确保整个集团的利益得到保障。
通过业绩评价可以激励子公司经营者积极进取，提高工作效率和绩效表现，促进集团整体经营绩效的提升。
业绩评价也可以帮助集团发现和解决子公司经营中存在的问题和隐患，提出改进建议，促进集团的可持续发展。
集团对子公司经营者的业绩评价还可以加强集团内部的信息流通和协作，促进各个子公司之间的交流和合作，实现资源的共享和优势互补。
通过评价可以发现和分享各个子公司的成功经验和创新做法，促进经验的传承和学习，实现集团整体实力的增强和竞争力的提升。
集团对子公司经营者的业绩评价不仅是集团治理的必要手段，更是集团发展的重要保障和推动力量。
1.2 现行评价机制存在的问题目前，许多集团对子公司经营者的业绩评价是以简单的数字指标为主，忽视了对经营者综合素质和能力的评价。
这种评价机制存在一些问题：数字指标评价过于单一。
仅仅依靠财务数据来评价子公司经营者的表现，会导致评价结果的片面性和不全面性，不能真实反映经营者的工作表现。
评价标准模糊不清。
当前很多集团对子公司经营者的评价标准并不明确，导致评价过程缺乏规范性和准确性，容易造成主管部门的主观意识和偏见对评价结果产生影响。
培训和指导不足。
许多集团对子公司经营者的培训和指导工作相对薄弱，导致经营者在日常工作中缺乏必要的知识和技能支持，影响了业绩的提升和发展。
现行评价机制存在的问题主要体现在评价方式单一、评价标准不清、培训指导不足等方面，需要集团进一步完善评价体系，提升评价的科学性和准确性，为子公司经营者提供更加有效的评价和指导支持。
2. 正文2.1 建立科学客观的评价指标体系建立科学客观的评价指标体系是确保集团对子公司经营者业绩评价正常进行的重要基础。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考1. 引言1.1 引言本文旨在探讨集团对子公司经营者业绩评价的若干思考，通过对集团对子公司经营者的角色定位、目标设定、绩效考核方式、激励机制以及发展与培训等方面进行分析和思考，旨在为集团管理者提供一些启示和建议。
随着企业发展的不断壮大，子公司在整个集团发展中扮演着至关重要的角色，而子公司经营者的业绩评价则成为评判其管理水平和能力的重要指标。
在这样的背景下，如何科学合理地对子公司经营者进行评价，是每个集团管理者需要认真思考和解决的问题。
通过本文的探讨，希望能够探讨出适合集团子公司经营者业绩评价的一套标准和方法，为集团管理者提供参考和借鉴。
这不仅有助于激励子公司经营者的积极性和创造性，也有助于提升整个集团的绩效和竞争力。
在全球化竞争日益激烈的今天，只有不断完善和提升对子公司经营者的评价体系，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 正文2.1 集团对子公司经营者的角色定位集团对子公司经营者的角色定位是非常重要的，它决定了子公司经营者在集团中的地位和责任。
子公司经营者被视为整个集团的领导者和决策者，在日常经营管理中承担着重要的权力和决策责任。
他们需要具备优秀的领导能力和业务水平，能够有效地指导员工，并制定有效的经营策略，确保子公司的持续发展和盈利能力。
子公司经营者也承担着代表集团形象的责任，他们需要保持与集团价值观和战略一致，确保子公司的行为符合集团的口径和标准。
集团对子公司经营者的角色定位还包括在公司治理结构中的位置。
子公司经营者通常是子公司董事会的成员，他们需要与集团董事会和高层管理层保持密切沟通，及时报告子公司的经营情况和风险，确保信息的顺畅流通和决策的高效执行。
他们还需要在集团内部各个部门之间进行协调和合作，实现集团整体利益和子公司利益的最大化。
集团对子公司经营者的角色定位涉及领导能力、决策责任、形象维护和公司治理等多个方面，要求子公司经营者具备全面的素质和能力。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
随着企业发展的壮大，集团对子公司的经营者业绩评价成为了一项重要的任务。
对子
公司经营者的业绩评价，既可以帮助集团了解子公司的运营状况，也可以提供合理的激励
机制，促进子公司的发展。
下面我将从几个方面对集团对子公司经营者业绩评价进行一些
思考。
应该根据不同的子公司制定不同的评价指标。
不同的子公司在所处的行业、发展阶段
和市场竞争力等方面都存在差异，因此不能够一刀切地使用统一的评价指标。
集团应该根
据子公司的实际情况，制定符合其特点的评价指标，以便能够真实反映子公司的经营状
况。
集团对子公司经营者的评价应该具有客观性和公正性。
评价指标的选取应该尽量客观、全面地反映子公司的经营情况，避免主观臆断和个人偏好的干扰。
评价结果的公示也非常
重要，可以让经营者和员工都能够了解评价标准和过程，并提供申诉和反馈的机会，确保
评价的公正性和公正性。
集团对子公司经营者业绩评价应该注重长期绩效和持续发展。
集团应该不仅关注子公
司的短期业绩，还要考虑其长期可持续发展的潜力和能力。
评价指标应该包括子公司的财
务指标、市场占有率、客户满意度等方面的绩效，并结合行业前景和市场竞争情况来进行
评价，判断其是否具备持续发展的条件。
集团对子公司经营者的评价应该有针对性地提供激励机制。
评价结果不仅可以作为考
核经营者的依据，还可以作为制定激励政策和奖励机制的参考。
集团可以根据评价结果，
提供相应的激励措施，如薪资调整、晋升机会、培训资源等，以激励经营者们在经营中取
得更好的业绩。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考随着市场经济的发展，越来越多的大型企业都会组建集团公司，并通过收购或者合资的方式成立子公司。
这种模式可以使得企业更加专注于自身的核心业务，同时也能够通过子公司的经营来扩大市场份额。
面对多个子公司的经营管理，集团公司也需要确保每个子公司都能够取得良好的业绩。
在评价子公司经营者的业绩时，集团公司需要考虑的因素有很多，下面就对此进行一些思考。
集团公司需要考虑的是子公司的经营状况。
在评价子公司经营者的业绩时，集团公司需要对子公司的经营状况有清晰的了解。
这包括子公司的市场地位、盈利能力、管理水平、创新能力等多个方面。
只有对子公司的经营状况有了全面的了解之后，才能够对子公司经营者的业绩进行客观的评价。
还需要考虑到子公司所处的行业特点和竞争环境，对于不同行业的子公司，可能需要设定不同的业绩目标。
集团公司还需要考虑的是与子公司经营者的沟通和协作能力。
良好的沟通和协作能力对于子公司与集团公司的合作至关重要。
在评价子公司经营者的业绩时，集团公司需要考察子公司经营者对集团公司战略和政策的理解和执行情况，看他们是否能够与集团公司保持良好的沟通，实现利益的最大化。
还需要考察子公司经营者在应对各种困难和挑战时的应变能力，包括应对市场变化、竞争对手、政策风险等方面的能力。
集团公司还需要考虑的是激励机制。
对于子公司经营者来说，良好的激励机制可以激发他们的工作积极性和创造性。
集团公司可以通过制定合理的薪酬政策、股权激励政策以及职业发展通道来激励子公司经营者，鼓励他们更加努力地工作。
而对于表现突出的子公司经营者，集团公司还可以考虑给予一定的奖励，比如晋升、特殊津贴等。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考建立完善有效的激励和约束机制，形成全面、科学综合评价企业高级管理人员任期业绩水平，优化设计、形成子公司业绩评价管理办法，发挥业绩评价管理的战略导向作用，紧密配合、有效支持集团战略目标的落地，这是企业经营发展来势在必行的关键性管理举措。
本文主要围绕集团对其子公司经营者业绩评价而引发的思考与探讨。
集团是一家为都市现代农业和城乡居民提供综合服务的产业集团，实施商品经营与资产经营并举，同时培育资本经营反哺主业的集体所有制企业。
集团完全处于竞争性行业，子公司大多是资金密集型产业，并且以服务B端为主，以服务C端为辅。
设计业绩评价管理体系时要在考虑各行业自有特点基础上，关注资金风险和投资回报能力，自身市场地位，以及外部企业对标关系（发展速度、利润、市场规模等）。
另外，考虑到企业性质，集团受国家管控力度较大，在设计集团对子公司经营者业绩评价体系时需特别关注战略目标的有效分解、经营体系的有效衔接，驱动企业业绩的全面实现和持续改进。
同时，要全面、综合考虑实际的隐形管理成本较大，既要强调灵活快捷、简单高效，又要强调阶段性的价值实现性，可以吸收运用现代绩效管理体系的基本理念和基本框架，但并不适用于采纳平衡计分卡这类过于复杂的业绩评价工具。
一、目前业绩评价机制的框架与所存在的优点和不足在集团过去十年的经营发展中，我们已逐步形成了一套符合其自生发展要求的子公司经营者业绩评价机制。
主要对商品经营型企业实行以净资产收益率考核为主，与财务辅助指标相结合;对资产经营型企业实行以净利润为主，与租金收缴、费用控制、清场目标及其他财务指标相结合;对商品与资产混合经营型企业实行以净资产收益率考核为主，同时与资产租赁收入、资产出租率、资产运行质量等指标相结合;对留守管理型企业实行费用指标与目标任务相结合;并配套了相关的措施，包括：安全生产经营风险管控奖励办法、任期风险抵押金管理办法、企业负责人薪酬总额最高封顶倍数规定、视同考核净利润的计算办法以及其他必要的惩罚性扣奖条款，以确保实现业绩评价管理激励与约束的双效性。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考集团对子公司经营者业绩评价是企业管理中一个常见的问题，也是一个重要的管理环节。
如何设置合理的评价指标，建立科学的评价体系，不仅能够帮助集团及子公司更好地了解企业运营状况，识别问题并进行调整，还可以促进经营者的积极性和创造性。
以下是一些关于集团对子公司经营者业绩评价的思考。
1. 评价指标应当客观、全面评价指标的客观性和全面性是评价体系的基础。
客观性要求评价指标不受主观因素的干扰，全面性则要求评价指标覆盖经营者在经营管理、财务管理、人才管理、市场营销等方面的综合能力。
评价指标中应当包括子公司的经济效益、市场份额、财务风险、人员素质、管理水平等内容。
2. 评价周期应当明确评价周期的明确性决定了评价对下属单位和经营者的激励作用和引导作用。
短期评价周期有利于及时发现经营中存在的问题并加以解决，但也容易陷入短视主义的经营误区。
长期评价周期能够更好地反映企业战略的实施效果，但评价结果对经营者的激励作用可能不够明显。
因此，需要根据企业特点和经营情况，合理确定评价周期及次数。
3. 评价结果的公开透明化评价结果的公开透明化能够促进下属单位及经营者的积极性和创造性。
评价结果可以用于对经营者的激励和鼓励，并激励下属单位做出更好的业绩。
同时，评价结果也要充分反馈下属单位的优劣势，让经营者更好地了解自己在经营过程中的不足之处，并及时进行调整和改进。
4. 评价指标和目标的落实、监督评价指标和目标的落实、监督是评价体系的关键环节。
需要通过制定具体的工作计划、考核体系、奖惩措施，引导经营者充分发挥自己的能力，实现企业经营目标的同时也满足集团对下属单位的管理要求。
同时，还需要建立有效的监督机制，确保评价指标和目标得到严格的执行。
总之，集团对子公司经营者业绩评价是企业管理中一个重要的环节。
在评价过程中，需要考虑指标客观性和全面性、评价周期的明确、评价结果的公开透明化、以及评价指标和目标的落实和监督等因素。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考【摘要】集团对子公司经营者业绩评价是企业管理中至关重要的一环。
本文从建立科学合理的评价体系、考虑评价的客观性和主观性、重视员工激励机制、加强培训和指导、探索评价标准等方面着手，探讨了如何更好地评价子公司经营者的业绩。
通过完善评价体系、建立激励机制、提高员工培训等措施，可以推动企业整体业绩的提升，实现长期发展的目标。
集团对子公司经营者业绩评价的完善性不仅可以提高管理效率，还能促进企业的长期发展。
了解评价的重要性并积极推动评价体系的建设，是提升企业整体竞争力的关键一步。
【关键词】关键词：集团、子公司、经营者、业绩评价、评价方法、评价体系、客观性、主观性、员工激励、培训、指导、企业发展、评价标准、完善性、长期发展、整体业绩、重要性、推动。
1. 引言1.1 集团对子公司经营者业绩评价的重要性集团对子公司经营者业绩评价的重要性在企业管理中具有重要地位。
作为大集团的核心，子公司的经营者直接关系到公司的经济效益和发展前景。
对其业绩进行全面和科学的评价显得尤为重要。
集团对子公司经营者的业绩评价能够帮助公司更好地了解各个子公司的经营状况。
通过评价，集团能够及时发现子公司存在的问题和不足，及时采取措施加以解决，确保整个集团的稳定和健康发展。
对子公司经营者的业绩评价还有利于激励他们的积极性和创造性。
通过评价，优秀的经营者能够得到应有的奖励和荣誉，更好地发挥其能力，为公司创造更大的价值。
集团对子公司经营者业绩的评价还有助于提升公司整体竞争力。
优秀的子公司经营者能够带领公司在市场竞争中占据优势地位，推动整个集团的发展。
集团对子公司经营者的业绩评价不仅是一项必要的管理工作，更是公司发展的关键环节。
只有通过科学合理的评价，才能更好地激发经营者的潜力，推动公司整体业绩的提升。
1.2 评价方法的多样性评价方法的多样性是指在对集团子公司经营者的业绩进行评价时，可以采取各种不同的方法和工具来进行综合评估。
集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考
ACCOUNTING LEARNING 集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考文/李颖毅摘要：随着企业规模的不断扩大和经营业务多元化发展，企业组织形式多向集团化迈进。
对待不同业务领域和不同发展地域的子公司成员，集团公司要想实现经济利益最大化，就要积极构建科学的子公司绩效考核指标，不断完善绩效考核体系并建立科学的财务预算制度。
因此，本文将着重分析财务预算与绩效考核的关系，并提出集团公司依据财务预算目标优化对子公司绩效考核指标的对策和方法，以期为集团企业的健康发展和获取最大化的经济利益提供一点建议。
关键词：集团公司；子公司；绩效考核；现状；对策；分析一、财务预算与绩效考核的关系以及绩效考核的作用财务预算工作是以公司的实际经营状况和发展战略为基础，对公司未来一定时期内将会发生的经济活动和管理行为进行预算，以便反映出企业的财务状况和运营成果。
财务预算能够让企业的战略目标更加明确，反映出企业的经营成果，为绩效考核工作提供必要的依据。
（一）财务预算与绩效考核的关系财务预算与绩效考核工作有着密切的关系，企业绩效考核指标的确定需要充分考虑自身的实际情况。
首先，企业的绩效指标制定应该在年度财务指标制定的基础上结合各个部门的性质和工作内容来设置，并要根据实际的财务状况和年度市场环境的变化进行适当的调整，以便保证企业绩效考核指标编制工作更加合理科学。
其次，绩效考核指标的设定不能仅仅基于财务预算工作内容，更要了解财务预算工作的目标，要明确财务管理工作目标与企业战略目标之间的关系；企业可以将公司级的战略目标根据部门业务内容进行细分，将公司级的战略目标分解为部门级的具体目标；各个部门可以根据个人的实际情况将部门级的目标细分为个人级的具体目标，进而可以将绩效考核指标与个人财务目标挂钩，为绩效考核指标的设置工作提供方向，进而提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性。
再者，企业绩效考核评价工作需要通过财务预算指标体现出来，相关部门应该制定经济责任指标，进而谁当绩效考核指标，对部门和员工的工作进行绩效考核评价，进而提高企业的内部管理水平。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考集团对子公司经营者业绩评价既是一个发挥作用向充分利用资源，又是一个激励外部参与者完成议程的机制。
集团须要统筹规划实现跨单位多元优化，使得子公司能够发挥最大效用，实现预期绩效。
首先，集团要切实细致地了解子公司经营者的信息和情况，依据具体情况及历史业绩确定评估指标的选择、量化以及权重设置，并告知子公司经营者业绩评价的体系、内涵、要点，以及实施该评价的方式、时间等相关信息，以此确保关注点的一致，使子公司经营者可清楚地知悉目标，提高执行效率。
其次，集团须建立子公司经营者业绩评价模型，明确子公司经营者业绩评价的范围和测量维度，包括但不限于经济效益的增长、绩效的提升、企业文化的落地、品牌影响力的延伸等；并建立完善的相关评审程序，严格把控过程中的完整性、公平性，根据子公司经营者的绩效以及集团实际需要，权衡后评估出经营者业绩的一个整体性方案，及时反馈给经营者，更好地发挥激励作用。
再者，集团需要完善评价激励机制，将整体评分反映到每个绩效指标上，建立完善的考核绩效考核分值分配机制，确立量化的考核标准，开展客观的人才评估，形成一个及时、公平、相对客观的激励机制，使之成为一个完整的激励体系，有效提升经营者被激励的积极性，激发出更多活力，实现子公司经营者与集团都能受益的局面。
最后，集团需要运用微观与宏观相结合的方法来持续发挥子公司经营者业绩评价这一机制的激励作用，通过运用专业化的监管质量、严格的企业制度、多部门政策的共同橱柜等，保障子公司经营者的业绩持续稳定的提升，从而有效实现集团经营目标。
总而言之，集团对子公司经营者业绩评价，要以统筹规划的视角来综合考察子公司的多项指标，采取灵活的机制，以客观公平的评价方法，来激励子公司经营者在不断改进绩效的同时，实现协同管理和优化资源利用，让集团及子公司同时受益。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考近年来，随着市场经济的快速发展和全球化程度的不断提高，企业集团日益成为了企业竞争的主体力量。
作为集团的重要组成部分，子公司的经营业绩对于整个集团的发展至关重要。
因此，集团对子公司经营者业绩的评价显得尤为重要。
在评价子公司经营者业绩时，集团需要考虑很多方面的因素，包括但不限于以下几个方面：第一，子公司的财务状况。
这是评价子公司经营者业绩的一个最基本的指标。
集团需要根据子公司的财务报表，全面了解子公司的经济状况，包括子公司的收益、成本、利润、资产负债状况等等。
如果一个子公司的财务状况良好，那么很可能说明它的经营者在企业管理上有不错的素养和能力。
第二，子公司的市场表现。
市场表现是企业能否在市场竞争中取得成功的重要指标之一。
集团应该监控子公司在市场竞争中的表现，包括子公司的市场份额、市场占有率、客户满意度等等。
如果一个子公司在竞争中表现出色，那么很可能说明它的经营者有着很高的市场敏感度和营销策略。
第三，子公司的人才培养。
一个企业的生命力在很大程度上取决于它是否有一支高素质的人才队伍。
集团对子公司经营者业绩的评价应该考虑到子公司对于人才的培养和引进情况，包括子公司是否开展了人才培训、是否重视人才发展等等。
如果一个子公司的人才队伍不断壮大，并且注重人才发展，那么说明它的经营者有着不错的人才管理能力。
第四，子公司的社会责任。
在当今社会，企业应该承担起一定的社会责任，如关注环保、促进公益事业等等。
集团对子公司经营者业绩的评价应该考虑到子公司是否具有社会责任意识和行动，包括子公司是否履行了社会责任、是否把利益最大化作为唯一目标等等。
当然，在评价子公司经营者业绩时需要注意的因素还有很多，这里仅列举了一些比较重要的方面。
总的来说，集团需要综合考虑多个指标来评价子公司经营者业绩，不能只看重财务指标或其他某一个单一指标。
在实际操作中，评价子公司经营者业绩的方式也有很多种，如定期评估、不定期评估、内部评估、外部评估等等。
关于国有集团对子公司绩效考核指标的思考
76370 公司研究论文关于国有集团对子公司绩效考核指标的思考国有集团对控股子公司的绩效考核，实质上是资产委托人就委托资产的使用状况，对资产受托人的一种效益评估，既是对经营层所掌控的企业（子公司）年度经营考核，也是对子公司经营层一段时间工作绩效的考核，绩效考核是对人、对企业的统一。
一、现有考核指标弊端对于国有集团来说，绩效管理目前存在很大的困惑。
绩效考核作为一种有效的管理方式，目前无论是在设计还是推进过程中都遇到了很多问题。
目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，忽视非财务指标以及对未来业绩的预算。
这样就造成了子公司的经营者在思想和行为上过于急功近利，导致子公司的短期投资过多，而忽视了长期价值创造。
二、影响考核指标的原因绩效考核指标由反映财务效益状况、资产营运状况和发展能力状况等方面的内容构成。
影响考核指标的原因主要有两点：1.指标不够量化将指标进行量化是绩效考核工作的基本要求，考核指标有定量和定性两大类。
一方面，要对指标数据进行定量有着一定的难度。
定量指标应该越多越好，然而在形成大量合理的定量评价指标容易造成集团的管理成本的增加，因为定量指标需要大量数据分析获取。
另一方面，很多定性指标难以进行量化。
定性指标无法像定量指标一样通过获取数据来进行几个等级的划分，容易造成考核模棱两可。
2.操作不够公平由于集团绩效考核的结果决定了相关人员工资、奖金、福利、晋升和培训相关实际利益，在实际操作过程中绩效考核很难达到绝对的公平。
三、改善现有考核指标的方法国有集团可以通过改变业绩考核指标的方式，有效地激励和推动全资子公司的业绩增长。
建议考核指标在以下方面进行改善：1.考核指标进行分类在对子公司设置业绩考核指标时要考虑集团战略目标，并结合子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行业绩考核时要有所差别，避免集团对各子公司考核指标设置的一刀切现象的出现。
对于不同性质不同发展阶段的子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也应该是不同的。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考在一个大型集团中，子公司作为其经营体系的重要组成部分，其长期稳健的经营发展，对集团整体的业绩和价值发挥着至关重要的作用。
因此，集团对子公司的经营者业绩评价显得尤为重要。
但是，如何对子公司经营者进行业绩评价，成为一个值得探讨和思考的问题。
以下从几个方面来探讨这个问题。
一、评价指标的确定对于子公司的经营者，集团需要对其进行综合性的考核，包括对营收、利润、市场份额等的评估。
此外，还需要衡量一些非财务性指标，例如公司员工的福利待遇、企业社会责任等。
在确定评价指标时应注意，指标要客观、统计数据要真实可靠，避免一些主观臆断和情感化评价。
二、标准的设定如何来衡量经营者的业绩是否合格，需要制定一定的标准。
这些标准可能来自于公司的战略目标、行业的平均水平、管理层的期望和要求。
同时，集团应该适当借鉴外部的行业和管理标准，严格要求子公司的管理人员，激励其充分发挥管理能力。
三、评价方式的选择评价方式包括了对子公司经营者的定期考核、管理风险评估、绩效评价等。
集团应参照所在行业的发展情况，综合考虑公司规模、经营特点、管理形式、地域环境因素，制定量化的评价方式。
评价方式应该公平公正，准确可信，激励和促进经营管理人员的成长与进步。
四、结果的用途评价结果不仅要作为考核经营管理人员的依据，同时也应该是一个有效的管理工具。
评价结果能帮助集团对于子公司的管理查询及时评估、发掘和解决存在的问题，适时地进行调整和规范。
此外，评价结果也应该作为决策支持的重要依据，协助集团内部制定决策方案、辅助对整个经营管理流程进行优化，提升集团的战略竞争力。
总而言之，集团对于子公司的经营者业绩评价是重要的，应该依据公司的实际情况和行业的特点，科学合理地确定评价指标和标准，选择适当的评价方式，最终达到更好的管理效果和经济效益。
企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议
企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议第一篇：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。
科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。
本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。
关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。
绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。
但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。
部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。
因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。
一、企业现有考核指标存在的弊端（一）考核指标过于单一目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。
导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。
更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。
企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。
（二）与集团战略的紧密度不高对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。
我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。
然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。
关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考
关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考摘要：企业集团主要是指以资本为主要联结所形成的子公司（母公司）、参股公司、其他机构所构成带有一定规模的企业法人联合体，集团主体主要为了总公司与分公司。
由于集团的规模性、多元性，使其具有工作人员众多、组织机构复杂、管理链长等特点。
由于集团旗下的各个公司都具备法人地位，其具有独立自主权、经营权，这也造成了企业集团总公司与子公司的一种经济矛盾现象，在长期发展中势必会造成公司之间的利益冲突。
因此，企业集团必须要对子公司经营活动进行管控，让子公司发展战略能够符合企业集团整体的发展需求，实现集团整体的全面发展。
关键词：集团子公司；绩效考核；完善思考1 子公司绩效考核常规方式存在的不足目前，我国企业集团的子公司绩效考核常规方式是：年初母公司根据环比、同比及有关历史数据，向子公司下达产值、销售收入、利润等指标，第二年初依据子公司决算数据进行考核，该方法主要存在以下不足：1.1与集团战略的关联度不高。
企业集团的总目标是集团利益最大化，对子公司的绩效考核应服务于集团战略，也应以集团战略目标为出发点。
但许多企业集团从简化指标体系、便于考核的角度主要设立基于历史业务数据的考核指标，绩效考核指标没有与集团长期发展的战略目标相结合。
事实上，各子公司在企业集团中的战略作用并不相同，有些是成本中心，有些属于利润中心；有些是处于业务拓展期，有些则已进入成熟期。
战略地位的不同相应需要采用不同的考核指标，仅以历史业务数据为主的指标体系往往会给子公司造成错误的导向，忽视自身在集团中的战略定位，最终背离集团的战略目标。
1.2考核指标过于单一。
常规的子公司绩效考核体系侧重于财务指标，指标设置过于单一，不能全面真实地反映子公司的经营状况及内部控制情况，也没有体现经营风险和财务风险。
由于大多数财务指标具有短期效应，结果是经营者片面追求当年业绩，易导致子公司的短期行为，造成企业信息失真。
如子公司为了完成集团公司下达的销售考核任务，采取放松商业信用、给予更优惠的商业折扣等促销手段，尽管当年的销售任务完成了，但由于降低了商业信用标准，增加了应收账款的坏账损失风险。
国有企业子公司的绩效评价策略
国有企业子公司的绩效评价策略简介本文档旨在探讨国有企业子公司的绩效评价策略，目的在于提供一种简单且没有法律复杂性的方法来评估子公司的绩效。
以下是一些策略和建议。
1. 设定明确的目标和指标为了评估子公司的绩效，首先需要明确公司的目标和指标。
这些目标和指标应该与公司的使命和战略一致，并且能够量化和衡量。
例如，可以考虑销售额增长率、市场份额、利润率等作为评价指标。
2. 定期监测和追踪绩效为了评估子公司的绩效，需要建立一个定期监测和追踪绩效的系统。
这可以通过设定关键绩效指标和设立绩效评估周期来实现。
定期审查绩效数据可以帮助发现问题和机会，并及时采取行动。
3. 设立激励机制为了激励子公司的员工，可以考虑设计合适的激励机制。
这些激励机制应与绩效评价指标相匹配，并能够激发员工的积极性和创造力。
例如，可以设立绩效奖金计划或晋升机制来鼓励高绩效表现。
4. 建立交流和协作机制为了促进子公司的绩效提升，建立交流和协作机制非常重要。
这可以通过定期的会议、报告和沟通渠道来实现。
促进不同部门之间的合作和信息共享，有助于解决问题并提高整体绩效。
5. 定期评估和调整策略为了确保绩效评价策略的有效性，需要定期评估和调整策略。
这可以通过定期的绩效评估会议和反馈机制来实现。
根据评估结果，及时调整策略和目标，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
总结绩效评价是国有企业子公司管理的重要环节。
通过设定明确的目标和指标、定期监测和追踪绩效、设立激励机制、建立交流和协作机制以及定期评估和调整策略，可以有效评估和提升子公司的绩效。
以上策略提供了一种简单且没有法律复杂性的方法来评价国有企业子公司的绩效。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考随着企业集团的发展，集团对子公司经营者的业绩评价变得尤为重要。
对于集团来说，子公司是其业务拓展和利润增长的重要来源，因此能够准确评价子公司经营者的业绩对集团来说至关重要。
本文将围绕集团对子公司经营者业绩评价的若干思考展开，从评价指标、评价方法以及评价结果的利用等方面进行分析和探讨。
集团对子公司经营者的业绩评价需要建立科学合理的评价指标体系。
评价指标的选择应该紧密关联到子公司的业务特点和集团的战略目标，既要考虑财务指标如销售额、利润等，也要考虑非财务指标如市场份额、客户满意度等。
评价指标应该有一定的量化指标，方便数据的收集和分析，比如可以设定销售额增长率超过10%为“优秀”，而增长率低于5%为“不及格”。
集团对子公司经营者的业绩评价需要采用多元化的评价方法。
单一指标的评价容易忽视综合因素的影响，因此采用多元化的评价方法可以更全面地评估子公司经营者的业绩。
可以采用定量分析的方法，比如利用统计模型对指标进行权重分配和排名；也可以采用定性分析的方法，比如利用问卷调查或专家评审等方式进行评价。
可以结合过去的业绩数据和未来的发展潜力进行分析，综合考虑风险和收益，并给予相应的评价和建议。
集团对子公司经营者的业绩评价结果应该得到充分的应用和利用。
评价结果不仅可以作为对子公司经营者进行绩效考核的依据，也可以用来制定激励政策和提供发展机会。
可以根据评价结果设定奖励机制，给予优秀者晋升或薪酬调整的机会；对于业绩不佳的子公司经营者，可以提供培训和改进计划，帮助其提升业务能力。
集团还可以利用评价结果进行资源调配和业务管理的决策，比如分流人才、调整业务范围等，以实现集团整体利益的最大化。
集团对子公司经营者的业绩评价是一项复杂而重要的工作。
有效的评价方法和合理的评价指标是评价的基础，评价结果的应用和利用则是评价的目的。
通过对子公司经营者业绩的准确评价，集团可以更好地指导子公司的经营决策和管理，提升整个集团的综合竞争力和市场地位。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考首先，集团对于子公司的经营业绩评估需要对子公司的目标和绩效指标进行明确。
理想情况下，这些目标和绩效指标应该和集团公司的整体战略和目标一致。
例如，如果集团公司的主要目标是提高利润率，那么子公司应该被评估是否实现了这一目标。
此外，为了确保目标的贯彻和到位，子公司需要在公司各级别内进行与之相符的任务分解，将绩效指标明确到个人责任层面。
因此，集团需要制定一个绩效评估框架，包括目标、绩效指标、评估标准以及评估方法。
其次，集团应当在评估子公司经营业绩时采取多维度的评估方法。
经济绩效是评估子公司经营业绩的主要标准，但是它并不是唯一的标准，其它因素如公司对环境的责任和社会责任等都应该被纳入考虑。
此外，在公司内部环境中，集团应该通过评估销售额、投资回报率、市场份额、管理绩效等因素，以确保评估的全面性和公正性。
第三，集团应该给予子公司经营者充分参与的机会。
这包括让他们参与讨论和制定绩效评估框架，确保他们了解公正性，以及让他们提交回答一些关于绩效的一般问题的答案。
此外，集团也应该向子公司经营者解释他们犯错误的机会以及如何改进。
并且，应该讨论与子公司经营者关于目标和绩效指标的期望，并为他们提供支持和帮助，以便他们更好地实现公司目标。
第四，集团应该参考和学习他人的经验。
集团应该与同行业或类似的公司进行比较，以了解其他公司采取的评估方法和应对方式。
这种比较可以确保集团采取有效的绩效评估方式，并从他人的经验中吸取有利的经验。
最后，评估的结果应该能够影响到日后的运营。
集团应该为子公司设立奖励机制，以激励子公司更好地完成任务和达成目标。
这种奖励机制可以是一些物质鼓励，如升职加薪，也可以是非物质鼓励，如组织一次领导力培训。
此外，如果子公司表现不佳，那么集团应该为其提供改进和帮助的方案。
例如，组织关于运营方面的培训和指导课程。
总之，了解并评估子公司的经营业绩对一个集团公司而言，至关重要。
然而，只有当集团采取合适的评估方法的同时，集团才可以确保其子公司实现公司整体战略目标，发挥更大的贡献。
关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考
关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考在我国市场经济不断发展的过程中，我国的企业集团也在向着多元化的方向发展。
随着集团业务版块的不断拓展，下属子公司数量的不断增加，在集团化运行中，因子公司在具体经营环境与经营业务方面同集团母公司存在着一定的差异，而从集团层面，要想进一步提升集团整体效益，则必须做好子公司绩效考核体系的建立与完善，强化目标考核管控与激励，增强企业活力，充分调动下属子公司的工作积极性。
在本文中，将就完善企业集团子公司绩效考核体系进行一定的研究。
标签：企业集团;子公司;绩效考核体系一、引言企业集团，是指以资本为联结形成的子公司、相关机构以及参股公司形成的具有规模的企业法人联合体，主体可分为母公司和子公司。
因集团存在多元性和规模性的特征，使其具有管理链长和工作人员多的特点，而旗下的各子公司都具有相应的法人地位和自主经营权，使其在具体的运行中存在一定的经济矛盾。
因此，作为企业集团需要对子公司做好绩效考核体系的建立与实施，引导子公司强化管理，促进企业集团共同发展。
二、考核作用子公司绩效考核的意义：第一，实现发展战略。
在企业集团发展中，战略目标的实现同子公司的具体实施存在着密切的联系。
实际工作中，各子公司有着独立的法人地位和自主经营权，使得母公司无法通过直接介入经营的方式推进集团整体发展战略。
具体工作中，如将集团发展战略进行一定的分解，由集团母公司下达给各子公司作为经营目标，并对子公经营者进行绩效考核，以此保证各子公司都能够向集团所确定的统一发展方向进行推动，最终实现集团发展战略;第二，强化信息沟通。
在绩效目标的制订和考核中，需要集团的母公司同子公司进行积极的沟通与协商，对绩效优劣情况的存在及形成的原因共同分析。
通过绩效考核，能够使母子公司之间更好的进行信息沟通，有效缓解信息不对称交流不畅通等问题;第三，提升竞争能力。
在绩效考核中，母公司往往能从整体和全局的角度发现子公司在具体经营中存在的难点和薄弱处。
企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议
企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议作者：胡禛来源：《现代营销·经营版》2019年第02期摘要：在企业集团中，绩效考核是十分关键的一个环节步骤，其对于增强企业的管控水平来说尤为关键。
所以，组织建设起合理全面的绩效考核指标可以实现企业经济效益水平的最大程度提升，有效促进企业的稳定前行，所以，企业一定要持续改进绩效考核制度同时创新改革财务预算方向。
在本篇文章中，我们将针对企业的考核指标这一核心问题展开论述，并就当前企业中存在的考核指标不足加以分析，然后针对性的给出相应的改进对策。
关键词：企业;集团;发展;绩效考核指标对于国有性质的集团企业来说，针对子公司开展绩效考核，其实质是面向资产委托方针对委托资产的具体利用状况和对资产受托方的效益评测。
绩效考核属于科学合理的管理对策，其是针对企业目前经营活动的合理与真实的评估。
不过，从当前的情况来看，在很多国有企业中，绩效管理工作的开展依然表现出诸多的不足。
一些业绩考核单纯是从中短期效益去考虑，往往没有重视企业未来的发展潜力;并未全面顾虑到子公司的具体状况，从而造成子公司短时间内行为过多的问题等。
所以，必须全面鼓励考虑企业在绩效考核指标上可能会有的不足，只有这样才可以全面促进企业的稳定前行，并促进企业战略性发展目标的实现。
一、当前在企业内部考核指标的不足（一）考核指标不够多元化当前，我国的一些集团化企业在针对旗下子公司开展绩效考核的过程中并未全面顾虑到其具体的运营状况，将更多的关注放在了眼前的经济收益上，对于子公司未来的长期效益水平没有给予充分关注。
造成绩效考核指标无法充分体现子公司实际运营状况，同时也并未展示出经营与财务的风险問题。
还有一些子公司出于想要实现短时间内营业业绩的目的，而去做损害企业信誉的事情，极大的阻碍者企业未来的长期稳定发展。
（二）和集团战略之间的联系不够密切在现实中，集团旗下的不同子公司都有着各自的功能，同时它们所处在的经济周期也有所不同，部分是围绕着成本而展开的，部分则是围绕着利润所展开的，所以造成绩效考核工作的开展和集团战略性目标不相符，缺乏相关性。
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企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议
摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。
科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。
本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。
关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策
国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。
绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。
但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。
部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。
因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。
一、企业现有考核指标存在的弊端
（一）考核指标过于单一
目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了
子公司的长远效益。
导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。
更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。
企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。
（二）与集团战略的紧密度不高
对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。
我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。
然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。
（三）没有充分考虑子公司的实际经营情况
企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不
惜降低企业的信誉。
比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上，那么此考核目标显然是不合理的。
二、改进子公司绩效考核体系的措施
（一）设置全面科学的考核指标体系
企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。
同时，考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。
要从侧重点看出每个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。
其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战略。
广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部和外部，因和果、定量和定性之间，定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。
但就全面性而言，企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。
（二）以集团发展战略为导向构建绩效管理体系
目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。
在绩效考核上以集团发展战
略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。
综合考虑子公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。
与此同时，要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。
根据子公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。
（三）结合子公司实际情况来设置具体指标
企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充分的考虑子公司的实际情况。
从一方面来说，企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要有一定的针对性，要充分体现子公司的独有特色，明确地定位子公司的发展方向，充分引导其核心竞争力的提升。
另一方面，企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标，同时，其考核侧重点也应有所不同，子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点，着重提升一些特定的目标值，从而实现与企业考核工作的配合，并在一定程度上提升
自身的不足，提高实际经营能力。
三、结语
企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足，就需要从三个方面入手，一是设置全面科学的绩效考核指标，二是以企业战略为导向，三是结合子公司实际运营情况，最终制定一套完整的绩效考核体系，推动企业的健康发展，并实现企业的利益最大化。
参考文献：
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（作者单位：乌鲁木齐国有资产经营（集团）有限公司）。