绩效管理循环简介
绩效管理定义与循环
具体明确
将目标细化为具体、可衡 量的指标，如销售额、客 户满意度等。
可达成性
设定具有挑战性的目标， 同时确保员工通过努力能 够达成。
进行绩效评估
收集数据
结果记录
收集与绩效目标相关的数据和信息， 如销售数据、客户反馈等。
将评估结果详细记录，为后续反馈和 改进提供依据。
分析评估
根据设定的评估标准，对数据进行分 析和评估，得出客观的评估结果。
绩效管理强调目标导向，关注员工行为与组织目标的一致性，并通过有效的沟通和 协作，确保员工理解并致力于实现组织目标。
绩效管理不仅关注结果，还关注过程和行为，强调对员工进行全面的、多维度的评 估，包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等方面。
绩效管理与绩效考核区别
绩效管理是一个持续性的过程，包括目标设定、辅导与沟通、评估与反 馈等多个环节，而绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，主要关注对 员工工作表现的评估。
绩效目标应该与组织的整 体战略和业务目标密切相 关，以确保员工的工作与 组织的发展方向一致。
绩效目标应该设定明确的 时间限制，以便于跟踪和 评估进度。
关键绩效指标（KPI）设定
确定关键业务领域
通过分析组织的战略目标和业 务计划，确定需要重点关注和
衡量的关键业务领域。
设定具体指标
针对每个关键业务领域，设定具 体的、可衡量的KPI，以便于评 估绩效表现。
同事、客户等多个角度的反馈，对被评估者进行全面、客观的评价。
02
优点
能够全面反映被评估者的工作表现，避免单一评价主体的主观性，提高
评估的公正性和客观性。
03
缺点
收集和处理反馈信息的成本较高，可能存在不同评价主体之间的意见分
员工绩效管理中的PDCA循环方法研究
员工绩效管理中的PDCA循环方法研究在当今快节奏的商业环境中，员工绩效管理是确保企业高效运作的关键因素之一。
它不仅关系到员工的个人发展，也直接影响到企业的竞争力和市场地位。
因此，采用科学有效的管理方法显得尤为重要。
其中，PDCA（计划执行检查行动）循环作为一种持续改进的工具，被广泛应用于质量管理和项目管理领域。
本文旨在探讨如何将PDCA循环应用于员工绩效管理中，以提升管理效率和效果。
一、理论基础与研究背景1. PDCA循环简介PDCA循环，由Walter Shewhart提出并由Deming推广，是一种迭代的四阶段问题解决框架：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）。
这一模型强调通过不断的循环过程来识别问题、实施解决方案并评估结果，从而实现持续改进。
2. 员工绩效管理的重要性员工绩效管理是一个涉及目标设定、绩效评价、反馈与激励等多个环节的过程。
良好的绩效管理系统能够帮助企业明确期望、提高员工满意度、促进人才发展，并最终推动组织目标的实现。
3. 研究的必要性随着市场竞争的加剧和企业环境的不断变化，传统的绩效管理模式已难以满足现代企业的需求。
因此，探索新的方法论和技术手段，如将PDCA循环融入绩效管理，对于提升企业竞争力具有重要意义。
二、核心观点一：PDCA循环在绩效计划阶段的运用1. 目标设定在绩效管理的开始阶段，即计划阶段，首先需要明确具体、可量化的目标。
这些目标应当与企业的战略紧密相连，并且能够激励员工积极参与。
例如，一个销售团队的目标可能是“在接下来的季度内将销售额提高20%”。
2. 资源分配确定目标后，接下来需要考虑的是资源的分配。
这包括人力资源、财务资源以及时间资源等。
合理的资源分配可以确保计划的有效执行。
例如，为了达成上述销售目标，可能需要增加销售人员的招聘或提供更多的销售培训。
3. 风险评估在制定计划时，还需要对潜在的风险进行评估，并制定相应的应对策略。
这有助于提前识别可能的问题，并在问题发生前采取措施加以防范。
绩效管理系统的“PDCA”循环
绩效管理系统的“PDCA”循环在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。
个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。
也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。
在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。
“PDCA”循环流程图如下：各阶段主要工作任务如下：P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。
绩效管理循环
绩效管理循环
绩效管理循环是指绩效管理的活动循环，是一个集设定目标、绩效监测、反馈和补救于一体的系统管理模式，它按照一定的步骤，通过改善人力资源管理，提高组织效率而产生巨大变化。
绩效管理循环以职能和负责任的标准来衡量和评估个人和组织的表现，通过科学的方法，逐步完善组织的资源分配。
绩效管理的循环由四个主要的阶段组成，分别是目标设定、绩效监测、反馈和补救措施。
在目标设定阶段，根据组织的全局发展战略，制定出企业的目标，然后将这些目标传递到深层次的员工以及其他部门，使他们明白他们所承担的责任，清楚掌握预期的工作目标。
在绩效监测阶段，组织利用多种方法收集、汇总、分析员工和各部门的绩效数据，按照定义的评分系统，对其绩效进行评价，对比预期的与实际的绩效数据，检测员工的表现是否按照预期达到，从而为绩效改进提供依据。
在反馈阶段，组织将绩效评估结果传达到相关员工和部门中，使他们了解他们所做的表现以及要改进的方向，并为改进提供参考和指引，以拓展他们的工作表现。
在补救阶段，组织可采取训练、奖励等措施，针对性的提升员工的技能和素质，以期达到预期的绩效目标。
此外，绩效管理循环也可以通过各种技术和管理活动实现，包括人力资源管理、财务管理、项目管理，以及各种员工发展活动，例如培训、调整等，它们都可以被视作是绩效管理的组成部分，组织在掌握和应用这些技术和管理模式时，可逐步改善本身人力资源分配，提
高组织效率，并最终实现更好的绩效。
综上所述，绩效管理循环实质上是一种系统管理模式，由四个主要阶段组成，分别是目标设定、绩效监测、反馈和补救措施，它可以帮助组织改善本身的绩效，提升组织效率，提高其竞争力。
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。
这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
绩效管理循环：将绩效管理落到实处
绩效管理循环：将绩效管理落到实处绩效管理体系一般包括两个循环：团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。
团队绩效管理循环是针对部门团队的绩效管理活动，可以使公司整体，分公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等。
个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以使总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工。
一、团队绩效管理循环团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。
绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。
1、绩效契约的签订绩效契约的签订时团队绩效的管理循环的重要环节，做个这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。
人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：一是在形成这种认知和行为决定时的卷入程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是是否为此进行了公开表态，即作出了正式承诺。
对参与或主导认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。
在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，以使绩效计划更加符合实际；同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，明确承诺绩效计划的完成。
绩效契约一般包括年度目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度考核注重结果，阶段考核坚持结果和过程控制相结合，只有年度目标责任考核及关键业绩考核并重，才能实现绩效管理，切实提高绩效的目的。
2、环境资源分析在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，以及时协调内部资源，给予部门团队足够支持，以保证目标的达成。
如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加资源支持；若由于内部条件或外部资源变化导致目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标进行调整，制定新的目标。
绩效管理之循环模型
绩效管理之循环模型影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，要使绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。
如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。
这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
绩效管理的轨道——PDC循环
绩效管理的轨道——PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。
这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。
我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。
由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。
那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。
由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。
回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A （Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上，PDCA循环的应用如图1所示：图1绩效管理PDCA循环图下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”。
pdca绩效管理循环
pdca绩效管理循环PDCA绩效管理循环是一种管理方法，可以在不断迭代的过程中持续改进组织的绩效和效率。
PDCA是指计划、执行、检查和行动的四个阶段。
这个循环过程可以帮助组织锁定长远目标并逐渐实现它们。
下面将详细介绍PDCA绩效管理循环。
计划(Plan)PDCA循环过程的第一个阶段是计划。
在这个阶段，组织需要确定它的目标和战略。
目标应该明确、可衡量和可达到。
计划还可以涉及资源的分配、行动计划的制定以及使用哪些指标来衡量绩效。
这个阶段应该包含预测和模拟情景的分析，以便为未来做出准备。
执行(Do)在执行阶段，组织开始实施它的计划。
该阶段需要向所有工作人员和团队成员传达任务、制定行动计划并开始进行工作。
在此阶段，组织的目标是保证执行周期内有效的工作完成和任务派遣到位。
检查(Check)在完成执行阶段后，组织开始检查执行情况。
该阶段的目的是审查成效并衡量绩效。
组织必须明确绩效指标来衡量任务的完成情况。
这些指标可以是基于质量、生产力、效率和客户体验等方面的。
行动(Action)“行动”这个阶段z 是PDCA循环的最后一个阶段，也是最重要的一个阶段。
在执行前三个阶段后，组织需要根据检查结果来进行改进措施，以实现改进组织绩效的目标。
如果绩效达不到预期的结果，组织必须采取行动来解决问题，然后在PDCA循环中再次开始。
PDCA绩效管理循环的优点1. 持续改进的过程PDCA绩效管理循环是一个反馈循环，使组织能够持续改进其绩效。
这种方法确保组织不断地寻求改进方法，才能不断进步。
2. 精细管控采用PDCA绩效管理循环的方法，组织的工作流程已经过预先规划，并在实施前进行细致的计划，然后在执行过程中进行监控评估，这可以使组织作出及时的反馈并进行有效的管控。
3. 实现更好的绩效由于PDCA循环过程中的持续改进，可以缩小目标与实际情况之间的差距，提高企业整体绩效，使企业在市场竞争中更具优势。
4. 提高员工参与度PDCA循环过程中的每个阶段都需要员工参与。
绩效管理循环体系
绩效管理循环体系绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。
一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。
2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。
3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。
4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。
5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。
6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点，应分配较大的权重。
7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。
绩效目标可填写在《绩效考核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。
8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。
绩效管理循环的四个环节
绩效管理循环的四个环节绩效管理循环是一个系统性的过程，旨在持续提升个人、部门和组织的绩效。
这个循环通常包括四个核心环节。
它们相互关联、相互支持，共同构成了完整的绩效管理体系。
以下是这四个环节的详细解析: 1.绩效计划定义与目的:绩效计划是绩效管理过程的起点，主要解决在新的绩效周期内，员工应该做什么事情、事情应该做到什么程度。
以及为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题。
通过管理者与员工的充分沟通，明确绩效目标，并达成共识。
关键要素:●工作任务:明确员工在绩效周期内需要完成的具体工作。
●考核指标:设定衡量工作成果的标准或指标。
●绩效目标:根据考核指标设定的具体、可衡量的目标。
●行动方案:为实现绩效目标而制定的具体行动计划。
●考核标准:明确绩效评价的准则或标准。
●考核周期:规定绩效计划执行和评估的时间范围。
2.绩效监控(或绩效实施与辅导)定义与目的:员工按照绩效计划开展工作，管理者在这一阶段要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整。
关键任务:●组织:确保员工了解并遵守绩效计划。
●监督:定期检查员工的工作进度和绩效表现。
●辅导:为员工提供必要的支持和帮助，解决工作中遇到的问题。
作用:确保绩效计划的顺利执行，及时发现并解决问题，提高绩效管理的有效性。
3.绩效评价定义与目的:通过收集的数据和信息，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。
这是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。
操作步骤:●明确考核人员:确定负责绩效评价的人员或团队。
●拟定考核计划:制定详细的考核计划和流程。
●编制和修订考核表:设计科学合理的考核表格。
并根据需要进行修订。
●收集考核数据:收集与员工绩效相关的数据和信息。
●考核员工绩效:根据考核标准和数据对员工绩效进行评价。
●开展绩效面谈:与员工进行面谈，反馈评价结果，并听取员I的意见和建议。
●受理绩效申诉:对员工的申诉进行处理和回应。
作用:客观、公正地评价员工的绩效表现，为后续的绩效反馈和绩效改进提供依据。
绩效管理循环的内容
绩效管理循环的内容绩效管理是组织中重要的管理活动之一，通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励以及进行发展规划，帮助组织实现其战略目标。
绩效管理循环是指在一定的时间周期内，不断循环进行的绩效管理活动。
本文将从目标设定、绩效评估、反馈和奖励、发展规划等方面介绍绩效管理循环的内容。
一、目标设定目标设定是绩效管理循环的第一步。
在这一阶段，组织需要明确制定具体、可衡量的绩效目标，以确保员工和组织的努力朝着共同的方向发展。
目标设定需要与组织的战略目标相一致，并与员工的职责和能力相匹配。
目标设定的过程应该是双向的，员工需要参与讨论和制定个人目标，以增加员工对目标的理解和接受度。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理循环的核心环节。
在这一阶段，组织需要收集和分析员工的绩效数据，以衡量员工的工作成果和能力。
绩效评估可以采用多种方法，如360度评估、考核表、自评等。
评估结果应该客观、公正，并与目标设定阶段的绩效目标进行比较，以确定员工的绩效水平。
三、反馈和奖励反馈和奖励是绩效管理循环的重要环节。
在这一阶段，组织需要向员工提供对绩效评估结果的反馈，包括对员工的肯定和认可，以及对绩效不足的指导和改进建议。
反馈的方式可以是个别会议、团队讨论或书面报告。
同时，组织还应该根据员工的绩效水平给予适当的奖励，如薪资调整、晋升、培训机会等，以激励员工继续努力并提高绩效。
四、发展规划发展规划是绩效管理循环的最后一步。
在这一阶段，组织需要与员工一起制定个人发展计划，以帮助员工提高能力和职业发展。
发展规划可以包括培训计划、工作轮岗、导师指导等方式，以满足员工的个人发展需求。
同时，组织也可以通过定期评估员工的发展进展，调整发展计划，确保员工的发展与组织的需求相匹配。
绩效管理循环是一个动态的过程，需要不断的改进和调整。
组织应该及时跟踪绩效管理的效果，对绩效管理循环进行评估和反馈，以提高绩效管理的效能。
同时，组织也应该建立积极的绩效管理文化，使绩效管理成为组织的常态化行为，从而提高组织的整体绩效水平。
看企业的绩效管理循环
看企业的绩效管理循环(3)现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。
在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。
作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。
奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。
至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。
通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。
在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。
绩效管理PDCA循环
主要流程如下：
关键职责界定
确定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
制定能力发展计划
表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
考核对象 各厂总经理及以上管理者
内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况
100％
各中层管理人员
60％
40％
各基层管理人员
20％
80％
纯粹操作/事务执行员工
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现
的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）
表 1：绩效计划建立所需的支持条件
界定职位工作 设定关键绩效
设定工作
分配
指标
职责
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指标
目标
权重
检验
根据工作内容与职
根据各关键绩效指
主 要 目
理解所涉及职 结合企业战略重 位关键业务内 点,设定可衡量 容及主要工作 的具有代表性的
100％
（四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值 计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑（工作目标完成
分值×权重）×工作目标总权重 二、绩效结果应用
绩效管理 PDCA 循环
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正 确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作 态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质 量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运 作系统。PDCA 是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000 演变与发展的结果。
人力资源管理PDCA绩效管理
促进企业战略目标实现
目标一致性
PDCA循环将企业战略 目标与员工个人目标相 结合，确保员工工作方 向与企业战略方向保持 一致。
持续改进
通过不断循环的PDCA 过程，企业能够持续改 进业务流程和管理体系 ，推动企业战略目标实 现。
跨部门协作
PDCA循环强调跨部门 、跨层级的协作与沟通 ，有助于打破部门壁垒 ，实现企业整体战略目 标。
在招聘过程中，可以运用PDCA循环 优化招聘流程、提高招聘效率和质量 。
绩效管理与PDCA关系
绩效计划制定
P阶段，明确绩效目标、 制定绩效计划和考核标
准。
绩效执行
D阶段，按照绩效计划 实施，关注员工工作表
现和业绩完成情况。
绩效评估与反馈
C阶段，对员工的绩效进 行评估和反馈，识别问
题和不足。
绩效改进与调整
03
执行阶段（Do）
数据收集与整理
收集员工绩效数据
包括工作成果、工作效率、工作质量等方面的数据。
整理绩效数据
对收集到的数据进行分类、归纳和整理，以便于后续的分析和评价 。
确保数据准确性和完整性
对数据的真实性和完整性进行核实，确保评价结果的客观公正。
员工自评及互评
员工自评
员工对自己的工作表现进 行评价，总结自己的成绩 和不足。
人力资源管理PDCA绩效管 理
contents
目录
• PDCA循环概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA在人力资源管理中优势 • 总结与展望
01
PDCA循环概述
PDCA定义与原理
PDCA定义
PDCA是指Plan（计划）、Do（ 执行）、Check（检查）和Act（ 处理）的首字母缩写，是一种常 用的持续改进模型。
团队绩效管理循环
团队绩效管理循环经济全球化、技术高度发达的今天，企业面临着前所未有的激烈竞争，企业生存发展的核心要素之一就是团队绩效管理。
团队绩效管理是指通过对团队成员的计划、监督和评价，使他们的工作绩效与组织目标相一致。
在团队绩效管理中，管理者需要根据团队的实际情况进行绩效评估，确定团队的优点和不足，并提出改进措施，以实现团队绩效的提升。
因此，团队绩效管理是组织能否持续发展和成功的关键。
1. 团队绩效管理的概念团队绩效管理是指管理者利用各种管理手段，包括目标设定、激励、评价和反馈等，对团队成员进行绩效管理，以实现团队绩效的提升。
团队绩效管理有助于促进团队成员之间的合作，提高工作效率，增强团队凝聚力，从而推动组织的发展。
团队绩效管理是一个持续循环的过程，包括以下几个阶段：目标设定阶段：在这个阶段，管理者需要确定团队的工作目标和要求，将其转化为具体的任务和绩效标准，并告知团队成员。
这样，团队成员就能清楚地知道自己的工作目标是什么，该如何去完成它。
监督指导阶段：在这个阶段，管理者需要对团队成员的工作进行监督和指导，及时发现问题并给予帮助，确保团队成员按照既定的目标和要求进行工作。
绩效评价阶段：在这个阶段，管理者需要对团队成员的工作绩效进行评价，了解他们的优点和不足，并为改进提出建议。
激励奖惩阶段：在这个阶段，管理者需要根据团队成员的工作绩效情况，给予适当的激励和奖励，以提高他们的工作积极性和主动性。
反馈改进阶段：在这个阶段，管理者需要向团队成员提供积极的反馈，鼓励他们保持优点，同时指出不足之处，并提出改进建议。
通过上述循环，团队绩效管理可以不断地优化团队的绩效，提高团队的整体工作效率和质量。
2. 团队绩效管理的重要性团队绩效管理在企业管理中起着重要的作用，其重要性主要体现在以下几个方面：促进团队协作：团队绩效管理可以让团队成员明确自己的工作目标和任务，提高他们的主动性和积极性，增强团队的协作能力。
提高工作效率：团队绩效管理可以有效地监督和指导团队成员的工作，及时发现问题并加以解决，减少工作中的浪费和低效率，提高工作效率。
绩效管理的轨道PDCA循环
绩效管理的轨道PDCA循环绩效管理是现代企业中非常重要的一项管理工作，它的目的是通过对员工的绩效进行有效地管理，使企业达到更高的绩效水平。
为了实现这一目标，一些企业开始采用PDCA循环来进行绩效管理。
本文将对这一管理方法进行详细介绍。
PDCA循环是一种常用的管理方法，它由四个英文单词缩写组成，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Act(执行)，中文也称为“计划—执行—检查—改进”循环。
PDCA循环最初是由日本质量管理专家石川馨提出的，其核心思想是通过循环的方式不断改进管理过程，以达到最优的管理效果。
在企业中，PDCA循环通常可以应用于各种管理领域，包括质量管理、安全管理、项目管理等。
而在绩效管理中，PDCA循环可以帮助企业不断完善自身绩效管理体系，提高员工绩效水平，进而提升企业整体绩效。
在绩效管理中，采用PDCA循环的具体步骤如下：1.计划(Plan)阶段：计划是任何一项管理工作的重要一步，绩效管理也不例外。
在计划阶段，企业需要确定具体的绩效管理目标、考核指标、考核周期、考核方式等，同时也需要在考核过程中遵循公正、客观、透明的原则。
计划阶段的目的是确立明确的考核标准和方法，为后续的执行提供指导。
2.执行(Do)阶段：在计划阶段确定了考核标准和方法后，企业需要将这些计划付诸实践。
在执行阶段，企业需要落实具体的考核工作，包括制定考核计划、制定考核表、分发考核任务等。
执行阶段的目的是将计划变成实际行动，为后续的检查提供基础。
3.检查(Check)阶段：在执行阶段完成了考核工作后，企业需要对考核结果进行检查和分析。
在检查阶段，企业需要核对考核结果和计划，分析考核数据并制定改进措施。
检查阶段的目的是对考核工作进行评估，找出不足之处，为下一轮考核提供改进建议。
4.改进(Act)阶段：在检查阶段分析出了问题后，企业需要制定具体的改进措施。
在改进阶段，企业需要根据检查阶段得出的数据和分析结果，制定改进计划，对绩效管理过程进行不断优化和改进。
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月20 日星期 日上午1 时16分 15秒01 :16:152 0.9.20
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月上午1 时16分 20.9.20 01:16S eptember 20, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月20日 星期日1 时16分 15秒01 :16:152 0 September 2020
互相掛勾的觀念 訓練主管級人員對績效評核的認識與技巧
（考核人員的教育） 公司年度計劃的安排與來年銷售資金預估的
觀念必須先落實 年終獎金與離職金的迷失與定義
11 2020/9/20
績效評核與薪資掛勾的模型 (步 驟 調整方式）
1. 決定整體調薪幅度 2. 依據當年度集團銷售與營收的狀況訂定出公司整體
3 2020/9/20
目標設定的重要性
有助於幫助組織達成目標 作為對部署績效評估的依據 作為對部署實施教導訓練的依據 有助於發現問題即採取補救行動
4 2020/9/20
பைடு நூலகம்
目標如何設訂
目標通常是依據上級規定的績效標準設定 每位員工依據部門的標準設定自己的績效目標 由主管與部署提供自己的意見共同參予決定的 依據部門的績效標準由每每位部屬自行設定
15 2020/9/20
績效評核與年終獎勵掛勾的模型 （獎勵分配方式總結
1. 當年度整體分紅分獎金幅度。 2. 績效評分較高者其分得獎利要高於績
效評分較低者 3. 評分等級為E者最高獎勵得高於薪資的
20%（部門主管協議） 4. 評分等級為M者最高獎勵得高於薪資
的於10%（部門主管協議） 5. 評分等級為D者不得晉升與調升薪資，
2. 決定各績效等級所佔人數的分配比率 3. 依據下年度人事的需求，人才培養的安排與
預估；訂定出適合的績效等級人數分配比率， 並依照該比率；調整分配當年度各個績效考 核等級分配的人員（人數）（部門主管協議） 4. 依照不同績效等級的評等給予不同比率的年 終獎勵分紅金額（部門主管協議） 5. 全部門/全單位之總體年終獎勵分紅金額發放 幅度不得高於董事會所訂定的公司整體年終 獎勵分紅的總金額
5 2020/9/20
目標陳述的基本要素
要達成什麼結果 如何衡量結果 如何來達成目標 何時達成目標
6 2020/9/20
目標必須是 …
明確的 1.1 何事 1.2 何時 1.3 如何 可衡量的 2.1 數量 2.2 品質 2.3 時間 2.4 成本
實際的 3.1 實際性 3.2 資源可用性 3.3 可控制的變數 3.4 權職範圍 具挑戰性的 4.1 不能訂的太高 4.2 不能訂的太低
7 2020/9/20
績效考核(管理)
目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定
績效考核的重要性 績效考核的原則與重點 必須克服的重點 績效評核與薪資掛勾的模型 (步驟 調整
方式） 績效評核與年終獎勵掛勾的模型（獎勵
分配方式）
8 2020/9/20
績效考核的重要性
公平 獎懲的依據 員工激勵與警惕 管理上的助力
12 2020/9/20
績效評核與薪資掛勾的模型 (步 驟 調整方式）
7. 依照不同績效等級的評等給予不同比 率的調薪幅度（部門主管協議）
8. 全部門/單位之總體調薪幅度不得高於 董事會所訂定的當年度整體調薪幅度。
9. 績效評分較高者其薪資調升幅度要高 於績效評分較低者
13 2020/9/20
績效評核與薪資掛勾的模型 (步 驟 調整方式）
10. 評分等級為E者最高薪資調高幅度不得 高於20%（部門主管協議）
11. 評分等級為M者最高薪資調高幅度不 得高於10%（部門主管協議）
12. 評分等級為D者不得晉升與調升薪資， 並需定期改善，未改善者除名。
14 2020/9/20
績效評核與年終獎勵掛勾的模型
（獎勵分配方式總結
1. 依據當年度集團銷售與營收的狀況訂定出公 司整體年終獎勵分紅的總金額（總經理/董事 會 指示）
並需定期改善，未改善者除名。
16 2020/9/20
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2020.9. 20Sunday, September 20, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:1 6:1501: 16:1501 :169/2 0/2020 1:16:15 AM
薪資的調幅 （總經理/董事會 指示） 3. 決定各績效等級所佔人數的分配比率 4. 依據下年度人事的需求，人才培養的安排與預估；
訂定出適合的績效等級人數分配比率，並依照該比 率；調整分配當年度各個績效考核等級分配的人員 （人數）（部門主管協議） 5. 進行績效考核 6. 考核層級與被考合層級分配的訂定（部門主管協議）
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.20 01:16:1 501:16 Sep-202 0-Sep-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 01:16:1 501:16: 1501:1 6Sunda y, September 20, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.20 20.9.20 01:16:1 501:16: 15Sept ember 20, 2020
9 2020/9/20
績效考核的原則與重點
利用相同的基礎與模型 以事實為根據(紀錄) 相同的時間段 平時持續不斷的追蹤與紀錄 公平 公正 需與薪資，獎勵，升遷掛勾
10 2020/9/20
必須克服的重點
訂定固定的全廠績效考核時間 訂定全廠升遷獎勵與薪資調整的時間 全員推廣績效考核與升遷，獎勵與薪資調整
績效管理循環
目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定
1 2020/9/20
簡介
定義
藉由績效的激勵措施輔助管理的功能達到企業的目標
目的
達到目標的過程中的助力
流程
目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定
2 2020/9/20
目標設定
目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定
目標設定的重要性 目標如何設訂 目標陳述的基本要素 目標必須是 …