绩效考核是组织绩效管理循环中的一个重要环节

审计监察在绩效考核中的作用

绩效考核是组织绩效管理循环中的一个重要环节，其最终目标是通过对绩效考核结果的综合运用，推动员工为企业创造更大价值。内部监察审计作为一种监督评价机制，具有经济监督评价、辅助决策职能。这种辅助决策职能要通过绩效评估工作，依靠绩效评价得以充分发挥。

绩效，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为及此行为对组织战略目的实施的影响程度。绩效考核也称绩效考评、评价，是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的是要通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。

随着我们公司规范管理意识和科学管理水平的日益提高，原有的薪酬分配方式在一定程度上压抑了部门和员工的积极性和创造性，企业经营管理始终在低水平上运转，迫切需要一种新的考核和激励机制来刺激提高经营业绩、培养优秀员工队伍、营造企业核心竞争优势，绩效考核作为管理的一个核心内容被提上各级管理者的重要议程，管理层将效管理作为企业可持续发展战略的重要组成部分并规划实施。建立了以日清—周评—月结为手段，以岗位绩效为基础，以团

队绩效为目标，形成了公司对部门、部门对班组、班组对个人的三级绩效考核体系。在实施绩效考核过程中，内部监察审计作为一项监督评价机制，通过多方位、全过程的参和，发挥重要作用。

一、内部监察审计参和绩效考核的必然性

内部监察审计是公司治理中不可或缺的组成部分，有效的内部监察审计是公司治理实现对各相关利益者有效制衡，促使公司治理有效运行的重要手段。公司治理的核心是激励和约束，激励约束是否有效，在很大程度上取决于激励的主体和客体的目标是否一致，使报酬具有充分的激励数额和合理的结构。激励机制的实现要依靠绩效评价，从公司治理层面看，绩效评价在很大程度上依赖于内部监察审计：第一，内部监察审计具有组织内属性、服务内向性、审查问题及时性和审查职能管理化等特征，这为公司开展自我绩效评估提供了组织、人员、技能等方面的有利条件，此外，绩效评估离开内部监察审计，就难以获取客观真实的信息，绩效评估的作用也就难以发挥。

第二，绩效评估是内部监察审计的延伸。内部监察审计主要包括财务审计和绩效监察审计。绩效监察审计是传统财务审计的延伸。通过财务审计，能够确认被审计单位财务收支的真实性和合法性，而通过绩效监察审计，则能对公司经营目标、生产技术、成本效益、资金效果、经营决策等做出

正确评价，进而帮助经营者分析原因，找出根源，改善经营管理，最大限度地提高公司的经济效益。

第三，绩效评估能够全面发挥内部监察审计的各项职能。在内部监察审计的经营监督、经济监督、过程监督、评价职能中，评价职能正逐步上升为内部监察审计的主要职能。绩效评估工作中评价决策的科学性、项目和投资的可行性、内部控制制度的健全性、合理性和有效性以及评价公司经营行为对社会环境的影响等，都是内部监察审计的重要内容。评价职能的充分发挥，将使内部审计人员成为公司的辅助决策者或管理者，成为公司最高管理层和决策者最忠实的参谋和最得力助手。因此，内审职能是一种辅助决策职能，并且这种辅助决策职能要通过绩效评估工作，依靠评价职能得以充分发挥。总之，利用内部监察审计强化绩效评估工作，通过绩效评估推动内部审计的发展，是提高企业经营管理水平的必然要求。

二、内部监察审计如何参和绩效考核

从我们公司近几年的实践看，内部监察审计要在绩效考核中发挥长足作用，必须注重对绩效考核体系的构建及绩效评价指标考核的全程监控。

第一，在绩效考核前的准备工作阶段，建立隶属于总经理的内部监察审计组织，提高内部监察审计组织机构的独立性，将监察审计机构负责人纳入绩效考核工作组的领导层，

向总经理负责并报告工作，明确其权威性。在这种模式下，内部审计监察工作不仅可以发挥审计监察业务的监督职能，同时可以承担行政评价服务等职能，更好地发挥内部审计监察在改善经营管理和提高经济效益方面的作用。

第二，在岗位分析阶段，突出内部监察审计的分析评价职能，分析岗位的设置是否符合相互牵制及不相容职务相分离原则，评价企业内部控制是否健全。岗位分析是绩效管理实施的基础，绩效考核说白了就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务完成情况。这一阶段涵盖公司内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位，必须做到保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，确保不相容职务互相分离，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约，相互监督。为了真正达到这一目的，必须有一个地位相对超脱的组织担当其责，这个组织非内部监察审计机构莫属。在管理层的权限设置上，建立相互牵制、互相制约的内控制度，实行重大事项集体决策制度，大型设备、材料竞价采购制度，大额开支会签制度，有效避免权力过分集中。在关键岗位的职责划分上，如材料采购、保管、验收，设备的计划审批、招标采购、分包项目的费用核定、审批、工程计量、变更洽商的核审、分包工程等，编制详细的《部门职责说明书》，既要保证岗位职责设计不留死角，避免出现推诿扯皮现象，又要防止岗位相互交叉，有悖不相容职务相分离原则能有效制

止单一部门说了算没有审核会签就结算的情况发生。

第三，在考核办法制定阶段。首先评价制定的考核办法是否能保证以下方面：

1、激励督促员工完成岗位绩效，进一步增强工作主动性、积极性和创造性，提高团队精神和竞争意识；

2、客观公正的评价员工工作业绩，充分体现“以岗定薪，岗变薪变、薪酬靠绩效”的管理宗旨；

3、坚持按劳分配，合理拉开差距，打破收入分配的平均主义。其次，评价考核内容是否全面，程序的设计是否切实可行，考核指标是否具体明确，考核标准的量化是否科学。最终形成了《绩效考核办法》和《绩效考核细则》，逐步建立起收入能增能减的激励和约束机制，岗位绩效考核、团队绩效考核和企业经济效益紧密挂钩的评价机制。

第四，在考核实施及考核结果的确立阶段，监督考核者的考核程序是否规范，考核方式是否公开、公平，结果是否公正，并注意在这一过程中听取员工的意见和建议，及时反映给决策层，以不断对绩效考核进行改善，使之更加具有可操作性。

第五，在持续改进阶段，评价考核结果是否被合理运用，是否达到预期目的。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始，绩效考核的最终目的是不断促进管理和业务流程的优化。内部监察审计要分析