管理沙龙-绩效管理的循环系统
绩效管理定义与循环
具体明确
将目标细化为具体、可衡 量的指标，如销售额、客 户满意度等。
可达成性
设定具有挑战性的目标， 同时确保员工通过努力能 够达成。
进行绩效评估
收集数据
结果记录
收集与绩效目标相关的数据和信息， 如销售数据、客户反馈等。
将评估结果详细记录，为后续反馈和 改进提供依据。
分析评估
根据设定的评估标准，对数据进行分 析和评估，得出客观的评估结果。
绩效管理强调目标导向，关注员工行为与组织目标的一致性，并通过有效的沟通和 协作，确保员工理解并致力于实现组织目标。
绩效管理不仅关注结果，还关注过程和行为，强调对员工进行全面的、多维度的评 估，包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等方面。
绩效管理与绩效考核区别
绩效管理是一个持续性的过程，包括目标设定、辅导与沟通、评估与反 馈等多个环节，而绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，主要关注对 员工工作表现的评估。
绩效目标应该与组织的整 体战略和业务目标密切相 关，以确保员工的工作与 组织的发展方向一致。
绩效目标应该设定明确的 时间限制，以便于跟踪和 评估进度。
关键绩效指标（KPI）设定
确定关键业务领域
通过分析组织的战略目标和业 务计划，确定需要重点关注和
衡量的关键业务领域。
设定具体指标
针对每个关键业务领域，设定具 体的、可衡量的KPI，以便于评 估绩效表现。
同事、客户等多个角度的反馈，对被评估者进行全面、客观的评价。
02
优点
能够全面反映被评估者的工作表现，避免单一评价主体的主观性，提高
评估的公正性和客观性。
03
缺点
收集和处理反馈信息的成本较高，可能存在不同评价主体之间的意见分
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用绩效管理是企业管理中至关重要的一环，影响着企业的效益和发展。
为了有效地提高企业的绩效，许多企业采用了PDCA循环的方法来进行绩效管理。
PDCA循环是一种反馈式管理方法，包括四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）。
企业可以通过不断地进行PDCA循环，实现持续地改进和优化绩效管理系统，提高企业的绩效和竞争力。
首先，PDCA循环在绩效管理中的运用使得企业能够更加有针对性地制定和实施绩效目标。
在计划阶段，企业需要明确绩效目标，并制定相应的指标和计划。
通过PDCA循环，企业可以根据实际情况不断修订和完善绩效目标，并将其转化为具体的行动计划。
这样，企业的绩效目标将更加明确和具体，有助于实现绩效管理的科学化和系统化。
其次，PDCA循环在绩效管理中的运用可以帮助企业及时发现和纠正问题。
在执行阶段，企业需要按照计划进行具体的操作和实施。
在这个过程中，企业可以不断地监控和评估绩效指标，了解绩效目标的实际情况。
如果发现指标偏离了预期，企业可以通过PDCA循环的检查和行动步骤，找出问题的原因，并及时采取纠正措施。
这样，企业能够快速调整和修正偏差，确保绩效目标的实现。
再次，PDCA循环在绩效管理中的运用可以促进企业的持续改进和创新。
在检查阶段，企业需要对绩效管理的结果进行评估。
通过对评估结果的分析和总结，企业可以找出改进和创新的方向。
在行动阶段，企业可以对评估结果进行反馈，并制定相应的改进计划。
通过PDCA循环的反复实施，企业可以不断地发现问题和改进，在实践中积累经验，提高绩效管理水平，为企业创造更大的价值。
最后，PDCA循环在绩效管理中的运用需要企业领导层的重视和支持。
企业领导层需要树立改进和优化绩效管理的意识，并将其落实到实际行动中。
领导层需要通过明确的目标和要求，推动PDCA循环的实施，并为员工提供必要的资源和支持。
绩效管理循环的四个环节
绩效管理循环的四个环节1. 目标设定绩效管理的第一个环节是目标设定。
在这一环节中，组织或者团队需要明确员工的工作目标与任务，确保员工明确自己的工作职责和目标，并能够与组织的目标相一致。
目标设定需要具备以下特点：•具体：目标应该具备明确的内容和行动计划，避免模糊和笼统的描述；•可衡量：目标需要能够被量化和评估，以便确定员工的工作绩效；•可达成：目标应该具备合理的难度，既不过于简单也不过于困难；•有挑战性：目标应该激发员工的动力和积极性，促使其不断提高。
2. 绩效评估绩效管理的第二个环节是绩效评估。
在这一环节中，组织或者团队需要对员工的绩效进行评估和分析，以确定员工在工作中的表现和能力。
绩效评估可以采用多种方法，包括：•考核评分：通过设定评分标准和指标，评估员工在各项工作任务中的表现；•行为观察：通过直接观察员工的工作表现和行为，评估其工作能力和品质；•反馈调查：通过向员工的同事、上司和下属征求意见和反馈，评估员工的工作绩效。
绩效评估的结果对员工的激励和奖励产生重要影响，同时也为组织的发展提供了有价值的参考。
3. 反馈和改进绩效管理的第三个环节是反馈和改进。
在这一环节中，组织或者团队需要将绩效评估的结果及时反馈给员工，以鼓励其优秀表现并提供改进的机会。
反馈和改进需要具备以下特点：•及时性：反馈应该尽早给予，以便员工能够及时调整和改进工作；•公正性：反馈应该客观、公正，避免主观偏差和不公平的评价；•鼓励性：反馈应该充满鼓励和支持，帮助员工建立信心和自信心；•激励性：反馈应该能够激发员工的积极性和动力，促使其更好地改进和发展。
4. 发展规划绩效管理的第四个环节是发展规划。
在这一环节中，组织或者团队需要与员工共同制定发展规划和目标，帮助员工提升能力和职业发展。
发展规划需要具备以下特点：•定制性：发展规划应该根据员工的兴趣、能力和潜力进行个性化定制；•全面性：发展规划应该包括知识、技能和能力的综合发展；•长期性：发展规划应该具备长期性，包括中长期目标和计划；•持续性：发展规划应该持续跟进和评估，以确保其实施和效果。
绩效管理的PDCA循环PPT课件
10
PLAN (计划)
ACTION
(处理)
CHECK (检查)
DO (执行)
11
精选ppt课件2021
精选ppt课件2021
案例分 析
12
精选ppt课件2021
富士康郭台铭 给员工的几句话
精选ppt课件2021
PLAN (计划)
方针和目标的确定 以及活动计划的制定
7
精选ppt课件2021
DO (执行)
具体运作， 实现计划中的内容
8
精选ppt课件2021
CHECK (检查)
总结执行计划的结果， 分清哪些对了，哪些错了， 明确效果，找出问题
9
精选ppt课件2021
ACTION
(处理)
主管、老板、公司。
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那么，你不够格做一个 称职的助理， 你的工作， 任何人都可以取代。
16
精选ppt课件20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1
如果… 17
（1）你从未将
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部门业绩目标
时时刻刻放在
心中。
18
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那么，你不够格做一个 称职的业务人员， 你在公司的存在， 是我们大家的负担。
19
精选ppt课件2021
如果… 20
精选ppt课件2021
（1）你不把客户需求当非常的重要。 （2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。 （3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。 （4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。 （5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。 （6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、
绩效管理的PDCA循环系统
绩效管理的PDCA循环系统展开全文PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”,即，P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C （Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
PDCA循环与绩效管理更好地结合（PDCA循环的应用，如图所示），体现在以下方面：一、P：绩效计划绩效管理是一项由工作执行者员工和管理者共同承担的协作性活动。
同时，绩效管理过程是连续的过程，而不是进行的填表“仪式”。
绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效周期的开始。
制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。
管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。
对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划里，主要的工作是为与员工一起制定关键绩效（KPI）指标，为此，管理者要做好几项工作：1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；3、帮助员工制定关键绩效指标。
关键绩效指标制定时应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有期限的（T）”。
绩效管理循环
绩效管理循环
绩效管理循环是指绩效管理的活动循环，是一个集设定目标、绩效监测、反馈和补救于一体的系统管理模式，它按照一定的步骤，通过改善人力资源管理，提高组织效率而产生巨大变化。
绩效管理循环以职能和负责任的标准来衡量和评估个人和组织的表现，通过科学的方法，逐步完善组织的资源分配。
绩效管理的循环由四个主要的阶段组成，分别是目标设定、绩效监测、反馈和补救措施。
在目标设定阶段，根据组织的全局发展战略，制定出企业的目标，然后将这些目标传递到深层次的员工以及其他部门，使他们明白他们所承担的责任，清楚掌握预期的工作目标。
在绩效监测阶段，组织利用多种方法收集、汇总、分析员工和各部门的绩效数据，按照定义的评分系统，对其绩效进行评价，对比预期的与实际的绩效数据，检测员工的表现是否按照预期达到，从而为绩效改进提供依据。
在反馈阶段，组织将绩效评估结果传达到相关员工和部门中，使他们了解他们所做的表现以及要改进的方向，并为改进提供参考和指引，以拓展他们的工作表现。
在补救阶段，组织可采取训练、奖励等措施，针对性的提升员工的技能和素质，以期达到预期的绩效目标。
此外，绩效管理循环也可以通过各种技术和管理活动实现，包括人力资源管理、财务管理、项目管理，以及各种员工发展活动，例如培训、调整等，它们都可以被视作是绩效管理的组成部分，组织在掌握和应用这些技术和管理模式时，可逐步改善本身人力资源分配，提
高组织效率，并最终实现更好的绩效。
综上所述，绩效管理循环实质上是一种系统管理模式，由四个主要阶段组成，分别是目标设定、绩效监测、反馈和补救措施，它可以帮助组织改善本身的绩效，提升组织效率，提高其竞争力。
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。
这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
绩效管理循环：将绩效管理落到实处
绩效管理循环：将绩效管理落到实处绩效管理体系一般包括两个循环：团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。
团队绩效管理循环是针对部门团队的绩效管理活动，可以使公司整体，分公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等。
个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以使总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工。
一、团队绩效管理循环团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。
绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。
1、绩效契约的签订绩效契约的签订时团队绩效的管理循环的重要环节，做个这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。
人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：一是在形成这种认知和行为决定时的卷入程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是是否为此进行了公开表态，即作出了正式承诺。
对参与或主导认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。
在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，以使绩效计划更加符合实际；同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，明确承诺绩效计划的完成。
绩效契约一般包括年度目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度考核注重结果，阶段考核坚持结果和过程控制相结合，只有年度目标责任考核及关键业绩考核并重，才能实现绩效管理，切实提高绩效的目的。
2、环境资源分析在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，以及时协调内部资源，给予部门团队足够支持，以保证目标的达成。
如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加资源支持；若由于内部条件或外部资源变化导致目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标进行调整，制定新的目标。
绩效管理系统循环模式
绩效管理系统循环模式绩效管理，就像是一场精彩的游戏，有它独特的循环模式。
这个模式可不简单，它能决定一个团队或组织能不能跑得又快又稳。
咱先来说说绩效计划。
这就好比你准备出门旅行，得先想好去哪儿、怎么去、带啥东西。
绩效计划就是给团队或者个人定个目标，明确要干啥、干到啥程度。
比如说，销售团队定下这个月要卖出多少产品，研发团队要在啥时候完成某个项目。
这目标要是定得不合适，那可就糟糕啦！定得太低，大家轻轻松松就完成了，没啥挑战性，能有啥进步？定得太高，大家拼了命也够不着，那不得灰心丧气？这就像让小学生去做大学的数学题，根本不可能嘛！所以说，定好绩效计划，那是相当重要。
接下来是绩效监控。
这就像你在路上开车，得时刻盯着仪表盘，看看速度、油量啥的是不是正常。
在工作中，就是要瞅瞅大家的工作进展顺不顺利，有没有遇到啥困难。
要是发现有人跑偏了，或者遇到障碍了，就得赶紧帮忙调整、解决。
这可不是随便看看就行的，得认真、细致，还得及时。
不然等出了大问题，那可就麻烦啦！比如说，某个项目进行到一半，发现预算超支了，或者时间来不及了，这时候才发现，那不就晚了？然后是绩效考核。
这就好比考试打分，得公平、公正、客观。
不能凭感觉，也不能有私心。
要根据之前定好的标准，一项一项地对照着来。
做得好的，该表扬表扬，该奖励奖励；做得不好的，该批评批评，该改进改进。
这可不能马虎，要是不公平，大家心里能服气吗？就像老师给学生打分不公平，学生能愿意好好学习吗？最后是绩效反馈。
这就像是老师给学生批改完作业，得告诉学生哪儿对了，哪儿错了，以后该怎么改进。
在工作中，就是要把考核的结果告诉大家，让大家清楚自己的优点和不足，知道接下来该怎么做。
而且，这可不是单向的，还得听听大家的想法和意见。
要是只说不听，那能行？总之，绩效管理系统的循环模式就像是一个精密的机器，每个环节都得紧紧相扣，才能运转良好。
只有这样，团队才能不断进步，组织才能不断发展。
咱们可不能小瞧了这个循环模式，得认真对待，好好运用，才能在工作这场大游戏中取得好成绩！你说是不是这个理儿？。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种关键因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范畴，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水平等无形资产的管理，也属于绩效管理的范畴。
由于企业绩效主要是通过人——企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
当一个绩效管理循环结束后，根据绩效管理循环中反映的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
图绩效管理循环一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者根据企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同讨论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理提供了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成绩效计划服务的。
绩效计划应依据企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自身等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效实施与辅导绩效实施与辅导环节，也是绩效计划的执行环节，之所以加上“辅导”二字，是因为要强调上级主管对下级工作的辅导。
绩效实施与辅导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和监督，帮助下属制定更详细的工作计划，并跟踪绩效计划和工作计划的实施情况，及时地帮助下属排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍，必要时帮助下属修订绩效计划。
绩效管理之循环模型
绩效管理之循环模型影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，要使绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。
如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。
绩效管理的轨道——PDC循环
绩效管理的轨道——PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。
这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。
我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。
由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。
那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。
由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。
回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A （Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上，PDCA循环的应用如图1所示：图1绩效管理PDCA循环图下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”。
绩效管理循环体系
绩效管理循环体系绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。
一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。
2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。
3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。
4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。
5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。
考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。
6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点，应分配较大的权重。
7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。
绩效目标可填写在《绩效考核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。
8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。
绩效管理循环的四个环节
绩效管理循环的四个环节绩效管理循环是一个系统性的过程，旨在持续提升个人、部门和组织的绩效。
这个循环通常包括四个核心环节。
它们相互关联、相互支持，共同构成了完整的绩效管理体系。
以下是这四个环节的详细解析: 1.绩效计划定义与目的:绩效计划是绩效管理过程的起点，主要解决在新的绩效周期内，员工应该做什么事情、事情应该做到什么程度。
以及为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题。
通过管理者与员工的充分沟通，明确绩效目标，并达成共识。
关键要素:●工作任务:明确员工在绩效周期内需要完成的具体工作。
●考核指标:设定衡量工作成果的标准或指标。
●绩效目标:根据考核指标设定的具体、可衡量的目标。
●行动方案:为实现绩效目标而制定的具体行动计划。
●考核标准:明确绩效评价的准则或标准。
●考核周期:规定绩效计划执行和评估的时间范围。
2.绩效监控(或绩效实施与辅导)定义与目的:员工按照绩效计划开展工作，管理者在这一阶段要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整。
关键任务:●组织:确保员工了解并遵守绩效计划。
●监督:定期检查员工的工作进度和绩效表现。
●辅导:为员工提供必要的支持和帮助，解决工作中遇到的问题。
作用:确保绩效计划的顺利执行，及时发现并解决问题，提高绩效管理的有效性。
3.绩效评价定义与目的:通过收集的数据和信息，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。
这是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。
操作步骤:●明确考核人员:确定负责绩效评价的人员或团队。
●拟定考核计划:制定详细的考核计划和流程。
●编制和修订考核表:设计科学合理的考核表格。
并根据需要进行修订。
●收集考核数据:收集与员工绩效相关的数据和信息。
●考核员工绩效:根据考核标准和数据对员工绩效进行评价。
●开展绩效面谈:与员工进行面谈，反馈评价结果，并听取员I的意见和建议。
●受理绩效申诉:对员工的申诉进行处理和回应。
作用:客观、公正地评价员工的绩效表现，为后续的绩效反馈和绩效改进提供依据。
绩效管理循环的内容
绩效管理循环的内容绩效管理是组织中重要的管理活动之一，通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励以及进行发展规划，帮助组织实现其战略目标。
绩效管理循环是指在一定的时间周期内，不断循环进行的绩效管理活动。
本文将从目标设定、绩效评估、反馈和奖励、发展规划等方面介绍绩效管理循环的内容。
一、目标设定目标设定是绩效管理循环的第一步。
在这一阶段，组织需要明确制定具体、可衡量的绩效目标，以确保员工和组织的努力朝着共同的方向发展。
目标设定需要与组织的战略目标相一致，并与员工的职责和能力相匹配。
目标设定的过程应该是双向的，员工需要参与讨论和制定个人目标，以增加员工对目标的理解和接受度。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理循环的核心环节。
在这一阶段，组织需要收集和分析员工的绩效数据，以衡量员工的工作成果和能力。
绩效评估可以采用多种方法，如360度评估、考核表、自评等。
评估结果应该客观、公正，并与目标设定阶段的绩效目标进行比较，以确定员工的绩效水平。
三、反馈和奖励反馈和奖励是绩效管理循环的重要环节。
在这一阶段，组织需要向员工提供对绩效评估结果的反馈，包括对员工的肯定和认可，以及对绩效不足的指导和改进建议。
反馈的方式可以是个别会议、团队讨论或书面报告。
同时，组织还应该根据员工的绩效水平给予适当的奖励，如薪资调整、晋升、培训机会等，以激励员工继续努力并提高绩效。
四、发展规划发展规划是绩效管理循环的最后一步。
在这一阶段，组织需要与员工一起制定个人发展计划，以帮助员工提高能力和职业发展。
发展规划可以包括培训计划、工作轮岗、导师指导等方式，以满足员工的个人发展需求。
同时，组织也可以通过定期评估员工的发展进展，调整发展计划，确保员工的发展与组织的需求相匹配。
绩效管理循环是一个动态的过程，需要不断的改进和调整。
组织应该及时跟踪绩效管理的效果，对绩效管理循环进行评估和反馈，以提高绩效管理的效能。
同时，组织也应该建立积极的绩效管理文化，使绩效管理成为组织的常态化行为，从而提高组织的整体绩效水平。
绩效管理PDCA循环
主要流程如下：
关键职责界定
确定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
制定能力发展计划
表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
考核对象 各厂总经理及以上管理者
内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况
100％
各中层管理人员
60％
40％
各基层管理人员
20％
80％
纯粹操作/事务执行员工
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现
的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）
表 1：绩效计划建立所需的支持条件
界定职位工作 设定关键绩效
设定工作
分配
指标
职责
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指标
目标
权重
检验
根据工作内容与职
根据各关键绩效指
主 要 目
理解所涉及职 结合企业战略重 位关键业务内 点,设定可衡量 容及主要工作 的具有代表性的
100％
（四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值 计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑（工作目标完成
分值×权重）×工作目标总权重 二、绩效结果应用
绩效管理 PDCA 循环
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正 确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作 态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质 量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运 作系统。PDCA 是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000 演变与发展的结果。
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用一、引言企业的绩效管理是实现组织发展和持续改进的重要手段。
高效的绩效管理系统能够帮助企业设定目标、监控进程、识别问题并采取必要措施。
而PDCA循环作为一种常用的管理方法，对于企业绩效管理具有很高的实用性和效果。
本文旨在探讨PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用，为企业提供实际有效的管理方法。
二、PDCA循环的基本概念和原理PDCA循环是由威廉·爱德华·德明（William Edwards Deming）提出的一种持续改进管理方法，它包括四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
计划阶段是确定目标和制定方案的阶段。
在这个阶段，企业需要明确目标，并考虑如何实现这些目标。
计划阶段需要对当前状况进行分析，了解各项指标和要求，以制定合理的计划。
执行阶段是按照计划进行实施的阶段。
在这个阶段，企业需要组织资源、分配任务，并按计划执行。
执行阶段需要充分沟通、协调各部门的工作，确保计划的实施。
检查阶段是对执行结果进行评估和分析的阶段。
在这个阶段，企业需要检查执行的效果，并与计划进行对比。
检查阶段需要通过各种手段，如数据分析、绩效评价等，对执行情况进行全面的了解。
行动阶段是根据检查结果做出调整和改进的阶段。
在这个阶段，企业需要根据检查阶段的结果，找出问题所在，并采取相应的措施进行改进。
行动阶段需要及时反馈问题，并根据反馈结果调整计划和执行方式。
PDCA循环的核心思想是持续改进。
通过循环的方式，不断审视和改进各个环节，企业可以逐步提高绩效，优化流程和管理方式。
三、PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用1. 设定目标和制定计划PDCA循环的第一个阶段是设定目标和制定计划。
在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的。
企业需要根据自身的情况和要求，制定合理的目标，并为达成目标制定详细的计划。
在这个阶段，企业可以利用PDCA循环的思想，通过定期审视和调整目标和计划，确保其与企业整体战略和目标保持一致，同时充分考虑各种内外部因素的影响。
管理沙龙-绩效管理的循环系统PPT文档24页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
管理沙龙-绩，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
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分指标目标值
.
BEST反馈模式
Behavior description
行为描述
Express feelings
表达感受
Solicit input or suggest options 征询看法或建议
Talk about positive outcomes 指出正面的结果
跟踪和报告结果
行为描述
明确清楚的告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简
.
绩效管理的定义
员工绩效目标设定与回顾
.
绩效管理 与 绩效考核 的区别
从以前的绩效考核
到今天的绩效管理
• 注重过去
• 重视未来
• 绩效=对个人的整体感觉、
• 绩效=附加价值（结果+行
• 填评写个大人量判表断格去衡员量工绩效目标•设为 与定） 企与、 业以 目回结 标顾果相去结衡合量
• 人力资源为主
跟踪和网站报建告设结果内外网财平布台务，建为设企，业客负建责户立对良公好司的内新品部闻牌稿流形件象程的。更新和学发件习内要外成求网长鲜平明台为体建公现分设司公，指建司实立时标时积事对目极发公，展标司正、新值面管闻的理稿品要件牌求的形、更象先新。进和人发物布事。迹稿，
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个 统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、 无法衡量的描述。
财单务的概客括户，用内客部观流程和明确学的习词成长语描述行为。
பைடு நூலகம்表达感受
分指标目标值
直接的表达感觉或对状况的反映，用平和的语气去表达，并询
问对方的感受和反映。
征询看法和建议
询问员工的意见或认为应该继续的行为或要更改的行为，建议
要具体，是真的员工的行为而非个性。
指出正面的结果
向他指出该行为改善后的积极效果，对个人带来什么好处。
高质量目标
较高质量目标 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流S程MA学R习T目成长标 分指标目标值
基本可接受 基本目标
.
五个目标层级的定义
目标层级
定义
L1：Compliance 第一层：基本目标
• 目标仅与岗位职责或日常工作相关； • 几乎没有与上级指标关联或得到上级认可
L2:Moderately Acceptable • 目标能够突出部门工作重点和岗位工作重心；
.
第三步、绩效评估
绩效评估常见问题 ： • 不同评估者的尺度不同
—有的部门是清一色的平均主义，有的则是走极端 • 光环效应—过去是出色的，永远是出色的 • 同类欣赏效应—“他很像我” 跟踪和• 报近告期结成果果效财应所务—产近生客期的户的辐出射内色效部表应流现。程或在学某习一成样长任务分上指的标成目标效值 • 在一个“差团体”中的优秀者 • 映像效应—要求别人的行为或思维方式和自己一直，而不是看其达成
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报关告键结绩果效衡量指标需要有先后次序并限定数分量指标目标值 考虑新的指标与旧的指标间的比较
.
第一步、绩效计划--绩效计划面谈
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
.
第二步、绩效辅导--绩效辅导的技巧
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
的结果
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第三步、绩效评估
绩效面谈—华为绩效面谈七大原则
标杆企业最佳实践 遵循绩效面谈原则
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
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第四步、绩效激励及应用-绩效管理的不同导向
绩效结果
管理用途 员工绩效目标设定发展与性回用途顾
✓ 薪酬 ✓ 升职 ✓ 人员解聘 ✓ 规模缩减
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从部门到个人目标的开发与分解的基本原则
确保领先性与滞后性指标间的平衡
平衡积分卡(财务、客户、流程、学习成长)
➢ 领先性指标：体现未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事 确保未来成功的工作（如：准时交付、流程周期、质量、产品开 发周期、质量的改善等）
➢ 滞后性指标：体现过去绩效的结果，以及告示相应的积分（如： 利润回报率、市场份额等）
员工绩效目标设定与回顾
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绩效管理的基本概念
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绩效管理是怎样有效运作的？ 来自美世美国的一项调查表明，只有34%的受访企业认为他们企业实 行的绩效管理是有效的
员工绩效目标设定与回顾
在那些认为绩效管理不成功的企业里，将以下两个原因排在首位： • 高管成员没有充分的参与 • 绩效指标的选择和考核不能有效的甄别优秀的绩效
第二层：基本可接受
• 与上级进行沟通并得到初步认可
L3:SMART Goals
• 符合SMART原则（具体、可量化的、可达到的、相关联的、有时间限制的）
第二层：SMART 目标 • 目标能够准确反映部门和个人工作重心
财务 客户 • 内目部标流有程行动学计习划成长
跟踪和报告结果
• 与上级进行过充分沟通分，指并标得目到标值 正式认可
绩效管理的循环系统
重药贝瑞 管理沙龙 石灵 2016年5月
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课程目标
在结束这次课程的培训后，您应能够：
✓ 更深入了解绩效管理
员✓工知绩晓效为员目工标设定设工定作与目标回及顾能力要求
✓ 掌握目标设定的技能 ✓ 运用绩效管理系统评估员工绩效 ✓ 提高绩效沟通的效率
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主要内容 ➢ 绩效管理的基本概念 ➢ 绩效管理循环系统的环节介绍
• 直线经理为主
• 点状的、静态的
• 持续循环的管理、动态的
• 单项由上到下
• 强调员工参与
• 用于分配奖金和利润
• 关注员工的个人发展
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绩效管理循环的环节介绍
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绩效管理是一个完整的闭环，需要所有员工在各个环节都充分参与
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
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第一步、绩效计划--绩效目标的设定
• 在公司上、下横向之间，共同形成绩效承诺，并切实 承担各自责. 任。
一个物业经理的绩效指标
指标名称
KPI指标描述
KPI指标描述
客户满意度
考核期内小区业主对物业提供的服务满意
考核期内小区业主对物业提供的服务满意度达到90%，客 户投诉率低于1%
一个企划经理的绩效指标
指标名称
KPI指标描述
KPI指标描述
L4:Moderate Quality 第四层：较高质量 目标
• 为每个目标均设定三个（或五个）不同层级的目标值 --挑战目标（高） --达标（中） --必达目标（低）
L5:High Quality 第四层：高质量 目标
• 在符合以上条件的基础上同时考虑部门的协同效应， 目标对各部门而已应是具有共同的挑战性的。