管理沙龙-绩效管理的循环系统
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财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报关告键结绩果效衡量指标需要有先后次序并限定数分量指标目标值 考虑新的指标与旧的指标间的比较
.
第一步、绩效计划--绩效计划面谈
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
.
第二步、绩效辅导--绩效辅导的技巧
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
高质量目标
较高质量目标 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流S程MA学R习T目成长标 分指标目标值
基本可接受 基本目标
.
五个目标层级的定义
目标层级
定义
L1：Compliance 第一层：基本目标
• 目标仅与岗位职责或日常工作相关； • 几乎没有与上级指标关联或得到上级认可
L2:Moderately Acceptable • 目标能够突出部门工作重点和岗位工作重心；
• 在公司上、下横向之间，共同形成绩效承诺，并切实 承担各自责. 任。
一个物业经理的绩效指标
指标名称
KPI指标描述
KPI指标描述
客户满意度
考核期内小区业主对物业提供的服务满意
考核期内小区业主对物业提供的服务满意度达到90%，客 户投诉率低于1%
一个企划经理的绩效指标
指标名称
KPI指标描述
KPI指标描述
财单务的概客括户，用内客部观流程和明确学的习词成长语描述行为。
表达感受
分指标目标值
直接的表达感觉或对状况的反映，用平和的语气去表达，并询
问对方的感受和反映。
征询看法和建议
询问员工的意见或认为应该继续的行为或要更改的行为，建议
要具体，是真的员工的行为而非个性。
指出正面的结果
向他指出该行为改善后的积极效果，对个人带来什么好处。
员工绩效目标设定与回顾
.
绩效管理的基本概念
.
绩效管理是怎样有效运作的？ 来自美世美国的一项调查表明，只有34%的受访企业认为他们企业实 行的绩效管理是有效的
员工绩效目标设定与回顾
在那些认为绩效管理不成功的企业里，将以下两个原因排在首位： • 高管成员没有充分的参与 • 绩效指标的选择和考核不能有效的甄别优秀的绩效
绩效管理的循环系统
重药贝瑞 管理沙龙 石灵 2016年5月
.
课程目标
在结束这次课程的培训后，您应能够：
✓ 更深入了解绩效管理
员✓工知绩晓效为员目工标设定设工定作与目标回及顾能力要求
✓ 掌握目标设定的技能 ✓ 运用绩效管理系统评估员工绩效 ✓ 提高绩效沟通的效率
.
主要内容 ➢ 绩效管理的基本概念 ➢ 绩效管理循环系统的环节介绍
第二层：基本可接受
• 与上级进行沟通并得到初步认可
L3:SMART Goals
• 符合SMART原则（具体、可量化的、可达到的、相关联的、有时间限制的）
第二层：SMART 目标 • 目标能够准确反映部门和个人工作重心
财务 客户 • 内目部标流有程行动学计习划成长
跟踪和报告结果
• 与上级进行过充分沟通分，指并标得目到标值 正式认可
分指标目标值
.
BEST反馈模式
Behavior description
行为描述
Express feelings
表达感受
Solicit input or suggest options 征询看法或建议
Talk about positive outcomes 指出正面的结果
跟踪和报告结果
行为描述
明确清楚的告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简
的结果
.
第三步、绩效评估
绩效面谈—华为绩效面谈七大原则
标杆企业最佳实践 遵循绩效面谈原则
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
.
第四步、绩效激励及应用-绩效管理的不同导向
绩效结果
管理用途 员工绩效目标设定发展与性回用途顾
✓ 薪酬 ✓ 升职 ✓ 人员解聘 ✓ 规模缩减
.
第三步、绩效评估
绩效评估常见问题 ： • 不同评估者的尺度不同
—有的部门是清一色的平均主义，有的则是走极端 • 光环效应—过去是出色的，永远是出色的 • 同类欣赏效应—“他很像我” 跟踪和• 报近告期结成果果效财应所务—产近生客期的户的辐出射内色效部表应流现。程或在学某习一成样长任务分上指的标成目标效值 • 在一个“差团体”中的优秀者 • 映像效应—要求别人的行为或思维方式和自己一直，而不是看其达成
.
绩效管理的定义
员工绩效目标设定与回顾
.
绩效管理 与 绩效考核 的区别
从以前的绩效考核
到今天的绩效管理
• 注重过去
• 重视未来
• 绩效=对个人的整体感觉、
• 绩效=附加价值（结果+行
• 填评写个大人量判表断格去衡员量工绩效目标•设为 与定） 企与、 业以 目回结 标顾果相去结衡合量
• 人力资源为主
跟踪和网站报建告设结果内外网财平布台务，建为设企，业客负建责户立对良公好司的内新品部闻牌稿流形件象程的。更新和学发件习内要外成求网长鲜平明台为体建公现分设司公，指建司实立时标时积事对目极发公，展标司正、新值面管闻的理稿品要件牌求的形、更象先新。进和人发物布事。迹稿，
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个 统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、 无法衡量的描述。
• 直线经理为主
• 点状的、静态的
• 持续循环的管理、动态的
• 单项由上到下
• 强调员工参与
• 用于分配奖金和利润
• 关注员工的个人发展
.
绩效管理循环的环节介绍
.
绩效管理是一个完整的闭环，需要所有员工在各个环节都充分参与
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
.
第一步、绩效计划--绩效目标的设定
L4:Moderate Quality 来自百度文库四层：较高质量 目标
• 为每个目标均设定三个（或五个）不同层级的目标值 --挑战目标（高） --达标（中） --必达目标（低）
L5:High Quality 第四层：高质量 目标
• 在符合以上条件的基础上同时考虑部门的协同效应， 目标对各部门而已应是具有共同的挑战性的。
.
从部门到个人目标的开发与分解的基本原则
确保领先性与滞后性指标间的平衡
平衡积分卡(财务、客户、流程、学习成长)
➢ 领先性指标：体现未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事 确保未来成功的工作（如：准时交付、流程周期、质量、产品开 发周期、质量的改善等）
➢ 滞后性指标：体现过去绩效的结果，以及告示相应的积分（如： 利润回报率、市场份额等）
跟踪和报关告键结绩果效衡量指标需要有先后次序并限定数分量指标目标值 考虑新的指标与旧的指标间的比较
.
第一步、绩效计划--绩效计划面谈
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
.
第二步、绩效辅导--绩效辅导的技巧
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
高质量目标
较高质量目标 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流S程MA学R习T目成长标 分指标目标值
基本可接受 基本目标
.
五个目标层级的定义
目标层级
定义
L1：Compliance 第一层：基本目标
• 目标仅与岗位职责或日常工作相关； • 几乎没有与上级指标关联或得到上级认可
L2:Moderately Acceptable • 目标能够突出部门工作重点和岗位工作重心；
• 在公司上、下横向之间，共同形成绩效承诺，并切实 承担各自责. 任。
一个物业经理的绩效指标
指标名称
KPI指标描述
KPI指标描述
客户满意度
考核期内小区业主对物业提供的服务满意
考核期内小区业主对物业提供的服务满意度达到90%，客 户投诉率低于1%
一个企划经理的绩效指标
指标名称
KPI指标描述
KPI指标描述
财单务的概客括户，用内客部观流程和明确学的习词成长语描述行为。
表达感受
分指标目标值
直接的表达感觉或对状况的反映，用平和的语气去表达，并询
问对方的感受和反映。
征询看法和建议
询问员工的意见或认为应该继续的行为或要更改的行为，建议
要具体，是真的员工的行为而非个性。
指出正面的结果
向他指出该行为改善后的积极效果，对个人带来什么好处。
员工绩效目标设定与回顾
.
绩效管理的基本概念
.
绩效管理是怎样有效运作的？ 来自美世美国的一项调查表明，只有34%的受访企业认为他们企业实 行的绩效管理是有效的
员工绩效目标设定与回顾
在那些认为绩效管理不成功的企业里，将以下两个原因排在首位： • 高管成员没有充分的参与 • 绩效指标的选择和考核不能有效的甄别优秀的绩效
绩效管理的循环系统
重药贝瑞 管理沙龙 石灵 2016年5月
.
课程目标
在结束这次课程的培训后，您应能够：
✓ 更深入了解绩效管理
员✓工知绩晓效为员目工标设定设工定作与目标回及顾能力要求
✓ 掌握目标设定的技能 ✓ 运用绩效管理系统评估员工绩效 ✓ 提高绩效沟通的效率
.
主要内容 ➢ 绩效管理的基本概念 ➢ 绩效管理循环系统的环节介绍
第二层：基本可接受
• 与上级进行沟通并得到初步认可
L3:SMART Goals
• 符合SMART原则（具体、可量化的、可达到的、相关联的、有时间限制的）
第二层：SMART 目标 • 目标能够准确反映部门和个人工作重心
财务 客户 • 内目部标流有程行动学计习划成长
跟踪和报告结果
• 与上级进行过充分沟通分，指并标得目到标值 正式认可
分指标目标值
.
BEST反馈模式
Behavior description
行为描述
Express feelings
表达感受
Solicit input or suggest options 征询看法或建议
Talk about positive outcomes 指出正面的结果
跟踪和报告结果
行为描述
明确清楚的告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简
的结果
.
第三步、绩效评估
绩效面谈—华为绩效面谈七大原则
标杆企业最佳实践 遵循绩效面谈原则
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
.
第四步、绩效激励及应用-绩效管理的不同导向
绩效结果
管理用途 员工绩效目标设定发展与性回用途顾
✓ 薪酬 ✓ 升职 ✓ 人员解聘 ✓ 规模缩减
.
第三步、绩效评估
绩效评估常见问题 ： • 不同评估者的尺度不同
—有的部门是清一色的平均主义，有的则是走极端 • 光环效应—过去是出色的，永远是出色的 • 同类欣赏效应—“他很像我” 跟踪和• 报近告期结成果果效财应所务—产近生客期的户的辐出射内色效部表应流现。程或在学某习一成样长任务分上指的标成目标效值 • 在一个“差团体”中的优秀者 • 映像效应—要求别人的行为或思维方式和自己一直，而不是看其达成
.
绩效管理的定义
员工绩效目标设定与回顾
.
绩效管理 与 绩效考核 的区别
从以前的绩效考核
到今天的绩效管理
• 注重过去
• 重视未来
• 绩效=对个人的整体感觉、
• 绩效=附加价值（结果+行
• 填评写个大人量判表断格去衡员量工绩效目标•设为 与定） 企与、 业以 目回结 标顾果相去结衡合量
• 人力资源为主
跟踪和网站报建告设结果内外网财平布台务，建为设企，业客负建责户立对良公好司的内新品部闻牌稿流形件象程的。更新和学发件习内要外成求网长鲜平明台为体建公现分设司公，指建司实立时标时积事对目极发公，展标司正、新值面管闻的理稿品要件牌求的形、更象先新。进和人发物布事。迹稿，
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个 统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、 无法衡量的描述。
• 直线经理为主
• 点状的、静态的
• 持续循环的管理、动态的
• 单项由上到下
• 强调员工参与
• 用于分配奖金和利润
• 关注员工的个人发展
.
绩效管理循环的环节介绍
.
绩效管理是一个完整的闭环，需要所有员工在各个环节都充分参与
财务 客户 内部流程 学习成长
跟踪和报告结果
分指标目标值
.
第一步、绩效计划--绩效目标的设定
L4:Moderate Quality 来自百度文库四层：较高质量 目标
• 为每个目标均设定三个（或五个）不同层级的目标值 --挑战目标（高） --达标（中） --必达目标（低）
L5:High Quality 第四层：高质量 目标
• 在符合以上条件的基础上同时考虑部门的协同效应， 目标对各部门而已应是具有共同的挑战性的。
.
从部门到个人目标的开发与分解的基本原则
确保领先性与滞后性指标间的平衡
平衡积分卡(财务、客户、流程、学习成长)
➢ 领先性指标：体现未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事 确保未来成功的工作（如：准时交付、流程周期、质量、产品开 发周期、质量的改善等）
➢ 滞后性指标：体现过去绩效的结果，以及告示相应的积分（如： 利润回报率、市场份额等）