4绩效管理系统设计

考核者： 考核者： •政策制定者 •考核组织者 •考核参与者 考核内容： 考核内容： •行为 •结果 •态度 •能力
考核制度： 考核制度： 考核程序 考核周期 反馈
激励方式： 激励方式： •精神/物质 •正激励/负 激励 •促进优点/ 消除缺点 •工资/奖金 工资/ 工资 •晋升/淘汰 晋升/ 晋升 •调岗/培训 调岗/ 调岗
绩效考核系统设计
绩效考核体系设计原则 绩效考核执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 考核流程设计 考核主体选择 考核方法选择 考核指标的设计
1
绩效考核主要方面
考核谁
被考核对象： 被考核对象： 谁考核
考核什么
如何考核
结果应用
•被管理的对象 •需提高绩效的 对象 •需要用考核方 法来管理的对 象
25% 30% 45% 70% 30%
奖金考核
12
考核权限
考核者 被考核者 人力资源 部 考核委员 会 考核民主 管理委员 会 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者 的工作业绩进行考核评价 被考核部门、被考核个人 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考 核的组织实施，汇总整理绩效考核结果 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作 的最高审核机构 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的 复核和处理
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不同级别的员工考核因素的比重（参考） 不同级别的员工考核因素的比重（参考）
考核种类 级别 评价因素 成绩 工作态度 能力 成绩 工作态度 普通员工 初级管理 中级管理 高级管理
提升考核
20% 50% 30% 40% 60%
25% 40% 35% 50% 50%
25% 35% 40% 60% 40%
管理沟通
工作指导
培训发展
职务升迁
人岗匹配
······
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部门考核实施——流程
绩 效 目 标 确 认
评 价 信 息 收 集
考 核 评 价
分 数 整 合 确 认
绩 效 面 谈
考 核 申 诉
18
部门考核实施——流程
绩效目标 确认 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 考核申诉 表 结果、 标准调整建 核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 结果、绩 诉 核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 议 效改进计 填信息统计 相关部门 划 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 协助考核结 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 果复核 标准 析 出改进计 人力资源部协助考核者 组织信息收 汇总考核结 反馈并存 反馈并存留 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 考核结果 议 作 数整合 果 民主管理委 复核考核结 果 员会
被考核部门 提交指标及 填信息统计
标准调整建 表 议 填信息统计 相关部门 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 标准 析 出改进计 汇总考核结 反馈并存 人力资源部 协助考核者 组织信息收 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 数整合 果 议 作
协助考核结 果复核 反馈并存留 考核结果 复核考核结 果 考核结果复 核总体监控
21
民主管理委 员会
考核委员会 绩效指标及
标准总体控 制
考核结果总 体控制
部门考核实施——流程
绩效目标 确认 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 确认考核 结果、 结果、绩 效改进计 划 考核申诉 提交考核申 诉
考核结果复 核总体监控
19
部门考核实施——流程
绩效目标 确认 标准调整建 议 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 考核申诉
被考核部门 提交指标及 填信息统计 相关部门 考核者
审核并确认 绩效指标及 标准 人力资源部 协助考核者 审核调整建 议
民主管理委 员会 考核委员会 绩效指标及
被考核部门 提交指标及 填信息统计
标准调整建 表 议 填信息统计 相关部门 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 标准 析 出改进计 协助考核者 组织信息收 汇总考核结 反馈并存 人力资源部 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 数整合 果 议 作
绩效指标与指标标准调整： 填信息统计 确认考核 提交考核申 被考核部门提交指标及 绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展 状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。 状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考
考核委员会绩效指标及
标准总体控 制
考核结果总 体控制
4
绩效分类与考核对象
绩效分类：
部门绩效 个人绩效
考核所适用的对象：
公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外：
公司总经理（或单独考核） 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
5
考核内容
业绩考核： 业绩考核：
KPI指标： 根据战略目标分解的硬性指标 “重点事项”：在考核期内主要的工作任务 “例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情 况； 横向部门需要支持、配合的事项
6
某销售公司总经理绩效指标
主要业绩考核 方面 财务指标 关键业绩指标（KPI） 净营运资产贡献率 销售总收入 收入增长率* 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入/总收入 大客户增加数量 客户满意度 市场占有率 关键人员流失率 单位
标准总体控 制
确认考核 提交考核申 表 信息统计表： 结果、 信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核 结果、绩 诉 期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。 期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量 效改进计 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 填信息统计 划 提供考核期内完成的主要工作内容。 提供考核期内完成的主要工作内容。 表、满意度 调查表 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 协助考核结 面谈， 息并进行分 绩评价 面谈，提 果复核 析 出改进计 组织信息收 汇总考核结 反馈并存 反馈并存留 划 集和汇总工 果，进行分 留考核结 考核结果 作 数整合 果 复核考核结 果 考核结果总 体控制 考核结果复 核总体监控
2
•总经理 总经理 •部门考核 部门考核 •员工考核 员工考核
•考核委员会 考核委员会 •部门主管/人 百度文库门主管/ 部门主管 事处 •员工 员工 •关键业绩 关键业绩 •例行职责 例行职责
申诉
绩效考核体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以 易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的， 在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升
协助考核结 果复核 反馈并存留 考核结果 复核考核结 果 考核结果复 核总体监控
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民主管理委 员会
考核委员会 绩效指标及
标准总体控 制
考核结果总 体控制
部门考核实施——流程
绩效目标 确认 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 确认考核 结果、 结果、绩 效改进计 划 考核申诉 提交考核申 诉
等级
A 出色 B 优良 C 常态 D 需改进 E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的 时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照 规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超 出规定的标准，获得客户的满意。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表 现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 偶尔有客户的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现： 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 15 经常突击完成任务，经常有投诉发生。
成绩/工作 奖金考核 成绩 工作 /态度 态度
员工 考核表
12（或4、 全体员工 （ 、 1）次/年 ） 年
分配奖金
能力/资历 提薪考核 能力 资历 员工考核 /成绩 工 成绩/工 成绩 作态度 能力/资历 晋升考核 能力 资历 晋升推荐 /成绩 工 书/面试答 成绩/工 成绩 面试答 作态度/适 作态度 适 辩/综合考 综合考 应性/人品 应性 人品 察/阅档 阅档
3
绩效考核执行原则
公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结 果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评 价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工 作中存在的问题与不足。 差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方 式有所区别。 常规性原则:将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工 作。
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部门考核实施——流程
绩效目标 确认 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 确认考核 结果、 结果、绩 效改进计 划 考核申诉 提交考核申 诉
被考核部门 提交指标及 填信息统计
标准调整建 表 议 填信息统计 相关部门 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 标准 析 出改进计 协助考核者 组织信息收 汇总考核结 反馈并存 人力资源部 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 数整合 果 议 作
%
权重
10% 25% 15% 10% 10%
目标完 成值
实际完成 值
业绩分 值
元
%
元 次
%
服务/经营指 标
10% 10%
个 评分
% %
人员管理指标
10%
7
考核内容
知识：对某一领域有用的信息 技能：将事情做好的能力 态度：做好事情的愿望与动机
8
绩效考核的要点
考核种类 考核因数 考核方法 考核频率 考核对象 考核目的
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考核关系
考核委员会 人力资源部 民主管理委 员会 考核者
（直接管理者） 直接管理者）
考核
沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
个人） （部门/个人） 部门 个人
满意度评价
相关部门
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考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为 级 对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对可以进行定量评价的指标， • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 针对难以进行定量评价的指标，
10
考核周期
决策类：年度考核。 决策类：年度考核。 管理专业技术类：季度考核。 管理专业技术类：季度考核。 管理行政类：月度考核。 管理行政类：月度考核。 事务类：月度考核。 事务类：月度考核。 所有职位的员工除接受以上类别的考核外， 所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接 受一次年度综合考核。 受一次年度综合考核。
考核评价
各指标评价等级所对应的分值如下： 各指标评价等级所对应的分值如下：
指标评价等级 A（出色） B（优良） C（常态） D（需改进） E（不良）
等级对应分值 125% 112% 100% 75% 50%
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各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
考核结果使用
人员评价 绩效工资 薪资调整
1次/年 次年
全体员工
决定提薪 金额
1次/年 次年
符合基本 条件者
确定晋升 与否
9
绩效考核的频率
考核频率 特点 评价指标简单而直接， 评价指标简单而直接，评价对当月工作目标具有作用 的部分，也应该指出存在的、 的部分，也应该指出存在的、需要改善的问题 每月评价 其结果作为持续改善的依据， 其结果作为持续改善的依据，表现杰出者给予及时的 表扬、 表扬、奖励 评价指标比较全面而深入， 评价指标比较全面而深入，不但评价当前季度的工作 目标，指出工作的不足， 目标，指出工作的不足，而且还可考虑下季度的工作规 每季评价 划、目标及承诺 其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、 其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务 变更的基础。 变更的基础。 把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结， 把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结， 每年评价 评价总结还应对付下一年度绩效目标的有效型做出合理 的评估