金德绩效管理系统设计方案
绩效管理系统设计方案
绩效管理系统设计方案绩效管理是企业中实现目标管理和激励机制的重要手段之一。
通过建立科学的绩效管理系统，可以帮助企业实现绩效的全面提升。
本文将介绍绩效管理系统的设计方案，以期帮助企业更好地实施绩效管理。
一、绩效评估指标的确定1.1设定明确的目标绩效评估的首要任务是明确目标，目标要具有可衡量性和可操作性。
通过与员工共同制定目标，可以提高员工对目标的认同感和主动性。
1.2确定关键绩效指标关键绩效指标是衡量绩效的重要依据，需要与企业战略目标相匹配。
关键绩效指标应该具备可量化、可测量性和反映绩效的准确性。
1.3制定量化评估方法绩效评估需要有明确的评估方法，可以采用打分法、排名法、360度评估等方式。
评估方法的设计应该符合公平、公正、公开的原则。
1.4结合员工自评和上级评估绩效评估既要考虑员工自我评估的主观因素，也要考虑上级评估的客观因素。
通过综合考虑两者的评估结果，可以得出更为全面的绩效评价。
二、绩效管理流程的建立2.1目标设定与沟通在绩效管理流程中，目标设定是关键一环。
需要确保目标的有效性和可操作性，并将目标与员工的工作任务相结合。
同时，需要进行有效的沟通，确保员工对目标的理解和认同。
2.2绩效数据收集与分析绩效数据的收集需要有科学的方法和有效的工具。
可以通过定期的数据收集和分析，了解员工的工作表现和绩效水平，为绩效评估提供可靠的数据支持。
2.3绩效评估与反馈绩效评估应该及时进行，并及时向员工反馈评估结果。
在反馈过程中，可以对员工的绩效进行肯定和激励，也可以指出存在的问题，并提出改进的建议。
2.4绩效结果应用与奖惩绩效评估的结果应该与奖惩机制相结合，对绩效优秀的员工给予适当的奖励，对绩效不佳的员工进行相应的惩罚或辅导。
通过奖惩机制的建立，可以进一步激发员工的工作动力和积极性。
三、绩效管理系统的应用与优化3.1系统的技术支持与数据管理绩效管理系统的设计需要有良好的技术支持和数据管理能力。
可以利用信息化技术，实现对绩效数据的自动收集、分析和存储，提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案绩效管理体系是企业中非常重要的一环，对于实现企业目标和发展战略非常关键。
下面，我将为您设计一份绩效管理体系的方案。
一、绩效目标设定1. 定义明确的绩效目标：根据企业的战略目标和市场需求，确定各部门和员工的具体绩效目标，确保目标的可衡量性和可达性。
2. 设定合理的绩效指标：根据岗位职责和工作内容，制定相应的绩效指标，包括数量性指标、质量性指标、效率性指标和创新性指标等，以全面评估绩效。
二、绩效评估方法1. 综合评估方法：综合考虑员工的工作成果、个人能力和员工间的协作情况，采用360度绩效评估、自评、上级评和同事评等多方评估方法，确保评估结果客观公正。
2. 定期评估和持续改进：不仅要进行年度绩效评估，还要定期进行中期评估，及时发现问题，为员工提供改进和发展机会。
三、绩效考核与激励方案1. 绩效考核标准：根据员工完成绩效目标的情况，制定相应的绩效等级和相应的奖励措施，包括年终奖金、晋升机会、培训机会等，激励员工不断提高绩效。
2. 工资调整和绩效奖励：根据员工的绩效表现和岗位的相对价值，在年度绩效评估后对员工进行相应的工资调整和绩效奖金发放，确保员工获得公平的回报和激励。
四、培训与发展计划1. 绩效结果分析：根据绩效评估结果，分析员工的强项和改进空间，并制定相应的培训和发展计划。
2. 岗位培训和能力提升：为员工提供岗位培训和能力提升的机会，提高员工的工作技能和绩效水平，推动企业整体的绩效提升。
五、绩效沟通与改进1. 绩效反馈和沟通：及时向员工反馈绩效评估结果，并与员工进行绩效沟通，帮助员工理解评估结果和改进方向。
2. 绩效改进机制：建立绩效改进机制，通过反思和总结中发现的问题和不足，及时调整和改进绩效管理体系，提高绩效管理的效果。
以上是一份绩效管理体系的设计方案，通过该方案的实施，可以提高企业的绩效管理水平，激发员工的工作动力和创造力，实现企业持续发展的目标。
金德实业经营计划与绩效管理手册待修改
金德实业有限公司经营计划与绩效管理手册(2007-01-31讨论稿)深圳市华盈恒信管理顾问有限公司说明本手册是在《金德实业绩效设计方案》和《金德实业绩效管理制度手册》基础上，进一步具体落实金德实业绩效管理及其配套系统运作，规范绩效管理所应用的制度、流程、表单；同时对金德项目组与华盈恒信项目组共同设计的过程经验，适用金德独特方法和工具总结，形成本手册。
本手册对金德绩效管理的实施进行长期规划，并提供绩效管理各步骤的应用指南，适用于绩效制度和运作的解释和培训，指导绩效与激励、培训等人力资源系统模块的协同推进与提升，评估金德实业绩效系统推行效果。
本手册各章节经项目运作达到合适时机，可上升到公司制度层面，以制度规范方式进行规定。
金德实业项目组李鸿飞、王建超二〇〇七年三月目录第一章金德绩效管理系统概述 (5)一、金德实业面临的绩效管理问题 (5)二、金德未来发展对绩效系统需求 (5)三、以住绩效系统接轨 (6)四、绩效系统设计思路 (6)第二章经营计划管理 (18)一、战略目标制订 (18)二、经营计划编制 (18)三、部门计划模型建立 (18)四、经营计划考核与检查 (19)五、经营检讨与分析 (19)第三章日常管理 (19)一、部门及岗位职责的定期调整 (19)二、普通绩效指标CPI确定 (19)三、普通绩效指标CPI的考核与奖罚 (19)第四章金德绩效管理系统操作指南 (20)一、公司年度目标达成策略制订 (20)二、部门层面KPI的制定和分解 (21)三、岗位KPI的制定 (23)四、反馈与辅导 (25)五、季度管理述职评估 (27)六、年终考核与年终绩效评估 (29)七、绩效管理与薪酬奖励 (30)八、绩效问题员工的管理 (32)第五章绩效结果在人力资源管理中进一步应用 (32)一、培训体系 (32)二、培训体系 (35)三、薪酬回报系统 (36)四、职业生涯设计 (36)五、员工流动 (36)六、组织发展 (36)第六章金德实业绩效系统推行规划 (36)一、推进时间表及阶段目标 (36)二、可能阻碍及措施 (36)三、高层参与及配合时间表 (37)第七章绩效管理系统与其他管理系统协同的关系 (37)一、集团战略管理 (37)二、财务管理 (37)三、绩效文化 (37)四、长期激励计划 (37)第一章金德绩效管理系统概述一、金德实业面临的绩效管理问题P93本来意义激励与约束作用公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前必须做的；更多是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。
绩效管理系统设计
绩效管理系统设计绩效管理系统设计绩效管理是企业内部管理的重要环节之一，它关系到公司整体业绩和员工的个人发展，因此，设计一套科学合理的绩效管理系统非常重要。
本文中将介绍建立绩效管理系统的原则、绩效管理的流程和注意事项，以期提高绩效管理系统的有效性。
一、建立绩效管理系统的原则公司建立绩效管理系统需要遵循以下原则：1. 与公司整体发展战略相一致。
绩效管理系统设计应当与公司整体发展战略相一致，确保管理系统的目标与公司的目标保持一致。
2. 可操作性强。
绩效管理系统应当是可操作的，利用简单实用的方法将管理更加有效地传递到组织所有层面。
3. 依据工作的性质分析各项指标。
企业的不同岗位要求不同，因此设计绩效管理中各项指标应根据工作的性质作出分析，合理制定。
4. 合理确定绩效考核期限。
绩效考核周期应该遵循实际运作的节奏，以符合工作的实际情况。
二、绩效管理的流程根据企业不同的业态和行业，绩效管理的流程也会有差异。
但是，一个标准的绩效管理流程一般包括以下几个阶段：1. 目标制定。
绩效管理的第一步是为公司和员工的各项工作设立具体而实际的目标。
2. 指标制定。
在确定目标的基础上，制定切实可行的指标体系。
3. 绩效评估。
企业通过各种评估方式衡量员工的绩效，例如360度评估、KPI评估、员工自我评估等。
4. 绩效反馈。
企业应该及时与员工沟通评估结果和持续改进方案，提供更好的反馈和改进机会。
5. 绩效激励。
激励机制是绩效管理中的重要一环，企业应该根据不同员工的表现和贡献，逐级设立相应的激励措施。
三、绩效管理的注意事项在实施绩效管理系统设计时，企业应该注意以下事项：1. 与公司的管理文化相一致。
绩效管理体系需要与公司的管理文化相一致，员工需要认可和接受这种文化，并且愿意积极配合执行绩效管理流程。
2. 合理设定目标和指标。
目标和指标的设定应根据员工的实际能力和特点，结合岗位需求和公司战略目标设定。
3. 注意反馈的及时性和有效性。
反馈是绩效管理流程中非常重要的一环，必须在周期内按时完成，及时给出结果和分析，并提供改进机会。
绩效考核管理系统方案
绩效考核管理系统方案第1篇绩效考核管理系统方案一、引言1.1 背景描述随着市场竞争的加剧，企业对人力资源的管理提出了更高的要求。
绩效考核作为评估员工工作表现的重要手段，对激励员工积极性、提高工作效率具有重要意义。
为实现考核过程的科学性、公正性和透明性，特制定本绩效考核管理系统方案。
1.2 目标定位本方案旨在建立一套合法合规的绩效考核管理系统，以提高企业员工的工作效率，激发员工潜能，促进企业可持续发展。
二、系统设计2.1 设计原则- 合法性：遵循国家相关法律法规，确保系统设计合规；- 公平性：确保考核过程公开透明，避免人为干预；- 科学性：运用现代管理理念和信息技术，提高考核准确性；- 用户友好性：界面简洁明了，操作便捷。
2.2 系统架构绩效考核管理系统采用B/S架构，分为三个层次：数据层、业务逻辑层和表现层。
2.3 功能模块- 用户管理：实现对系统用户的注册、权限分配、信息维护等功能；- 绩效目标设定：设定员工考核周期内的绩效目标；- 数据收集：收集员工考核周期内的各项数据；- 绩效考核：根据预设指标和算法，自动计算员工绩效考核结果；- 结果反馈：将考核结果反馈给员工，促进绩效改进；- 数据分析：对考核数据进行统计分析，为决策提供依据。
三、考核指标体系3.1 指标分类根据企业战略目标和部门职责，将考核指标分为以下几类：- 关键绩效指标（KPI）：衡量员工工作成果的关键指标；- 工作态度：评估员工工作态度和团队协作精神；- 能力素质：评价员工的专业技能和综合素质；- 团队协作：考察员工在团队中的贡献和协作能力。
3.2 指标设置结合企业实际，为每类指标设置具体的考核项目和分值。
四、考核流程4.1 目标设定- 由上级领导与员工共同制定考核周期内的绩效目标；- 目标需具有可量化、可衡量、可实现、相关性和时限性等特点。
4.2 数据收集- 通过系统自动收集和手工录入相结合的方式，确保数据真实性；- 数据包括：工作成果、工作态度、能力素质、团队协作等方面。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案我们要明确绩效管理的目标。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的考核，更是对员工能力、潜力、态度等方面的综合评估。
我们的目标是通过绩效管理，让员工明确自己的发展方向，激发他们的潜能，从而提高整体的工作效率。
一、方案框架1.制定绩效指标（1）可量化：绩效指标应具备可度量的特性，以便于统计和对比。
（2）相关性：绩效指标与员工工作内容紧密相关，能够反映员工的工作表现。
（3）挑战性：绩效指标应具有一定的挑战性，激发员工潜能。
2.设定绩效周期绩效周期是绩效管理的时间节点。
我们可以将绩效周期设定为季度、半年或一年。
在绩效周期内，员工需要完成相应的绩效指标。
3.绩效评估与反馈在绩效周期结束时，我们需要对员工的绩效进行评估。
评估方式可以采用自评、同事评价、上级评价等多种形式。
评估结果应及时反馈给员工，让他们了解自己的优点和不足，以便于改进。
4.绩效改进计划（1）明确改进目标：根据评估结果，为员工设定明确的改进目标。
（2）制定改进措施：分析员工存在的问题，制定具体的改进措施。
（3）跟踪与指导：对员工的改进过程进行跟踪，提供必要的指导。
5.绩效奖励与惩罚根据绩效评估结果，我们可以为员工设定奖励与惩罚机制。
奖励可以包括奖金、晋升、培训等，惩罚则可以是警告、降职、辞退等。
奖励与惩罚的设定应遵循公平、公正、公开的原则。
二、方案实施步骤1.宣传与培训在方案实施前，我们需要对全体员工进行宣传和培训，让他们了解绩效管理体系的意义、目标以及具体操作流程。
2.制定方案根据公司实际情况，制定详细的绩效管理体系方案。
方案应包括绩效指标、绩效周期、评估与反馈、改进计划、奖励与惩罚等内容。
3.试点与调整在实施过程中，选择部分部门或员工进行试点。
根据试点情况，对方案进行调整和优化。
4.全面实施在试点成功的基础上，全面推广绩效管理体系。
在实施过程中，持续关注员工反馈，对方案进行不断优化。
5.跟踪与评估在方案实施一段时间后，对绩效管理体系进行跟踪与评估。
绩效管理体系设计方案
制定明确的优化计划
明确优化目标、内容、时间表和责任人，确保优化工作的有序进行。
采取针对性措施
根据分析结果，采取针对性的措施，如调整考核指标、优化考核流程等，提高绩效管理体系的针对性和有效性。
深入分析现有体系
对现有绩效管理体系进行深入分析，找出存在的问题和瓶颈，确定优化的重点和方向。
加强执行和监督
在优化过程中，加强执行和监督力度，确保各项措施得到有效落实，并及时发现和解决问题。
忽视员工发展
过度关注考核结果可能导致员工感到没有得到充分的发展机会。应对措施包括：加强员工培训和职业发展规划，为员工提供更多学习和发展机会。
绩效管理的风险与应对措施
定期对绩效管理体系进行审查，确保其与组织战略目标的一致性，同时根据实际情况进行调整和优化。
绩效管理体系的监控与评估
定期审查
收集并分析绩效数据，生成报告，为管理层提供决策依据，同时向员工和管理者提供反馈，帮助他们更好地了解绩效情况。
数据分析和报告
定期进行员工满意度调查，了解员工对绩效管理体系的满意度和改进意见，从而及时调整和完善体系。
员工满意度调查
04
绩效管理体系的优化与升级
Chapter
绩效管理体系的改进方向
确保考核标准明确、可操作性强，减少考核过程中的主观性和模糊性。
增强考核标准的清晰度
强化员工参与
优化考核流程
强化结果运用
汇报人：XXX
绩效管理体系设计方案
20XX-XX-XX
目录
绩效管理体系设计背景绩效管理体系设计思路绩效管理体系的实施与监控绩效管理体系的优化与升级绩效管理体系实施案例分析总结与展望
01
绩效管理体系设计背景
Chapter
绩效考核管理系统方案（精选8篇）
绩效考核管理系统方案绩效考核管理系统方案（精选8篇）为了确保事情或工作有序有效开展，常常需要预先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。
那么什么样的方案才是好的呢？下面是小编整理的绩效考核管理系统方案（精选8篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
绩效考核管理系统方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
绩效管理系统的设计与实施方法
绩效管理系统的设计与实施方法绩效管理系统是组织中非常重要的一部分，它能够帮助企业有效地评估员工的表现，激励员工的工作动力，提高整体绩效水平。
一个科学合理的绩效管理系统设计与实施方法对于企业的发展至关重要。
本文将从绩效管理系统的设计和实施两个方面进行探讨，为企业提供一些建议和方法。
一、绩效管理系统的设计1. 确定绩效管理的目标和指标体系在设计绩效管理系统之前，首先需要明确绩效管理的目标是什么，企业希望通过绩效管理系统达到什么效果。
然后建立相应的指标体系，包括绩效评价的内容、标准和权重等，确保指标具有可衡量性和可操作性。
2. 设定明确的绩效评价标准绩效评价标准应该具体明确，能够让员工清晰地了解自己的工作表现将如何被评价。
标准可以根据岗位职责、工作目标、工作态度等方面来设定，同时要注重客观性和公正性，避免主观臆断和歧视性评价。
3. 确定评价周期和方式绩效评价周期的确定需要考虑到企业的实际情况和员工的工作特点，一般可以选择年度评价、半年度评价或季度评价等不同周期。
评价方式可以包括自评、上级评、同事评、下属评等多种形式，综合考虑多方评价结果。
4. 建立有效的反馈机制绩效管理系统设计中要考虑建立有效的反馈机制，及时将评价结果反馈给员工，帮助他们了解自己的优势和不足，制定改进计划和提升措施。
同时，也要为员工提供必要的培训和发展机会，促进其个人成长和职业发展。
二、绩效管理系统的实施方法1. 做好员工培训和沟通工作在绩效管理系统实施之前，需要对员工进行相关的培训，让他们了解绩效管理的意义、流程和要求，提高其参与度和配合度。
同时，建立良好的沟通机制，与员工进行及时有效的沟通，解答他们的疑问和困惑，增强员工对绩效管理的认同感。
2. 督促执行和监督评价过程绩效管理系统的实施需要有专门的人员负责执行和监督评价过程，确保评价程序的公正、客观和规范。
同时，要及时发现和纠正评价中的偏差和问题，保证评价结果的准确性和可靠性。
3. 激励和奖惩并重绩效管理系统的实施应该注重激励和奖惩并重，对于表现优秀的员工给予适当的奖励和晋升机会，激励其继续努力工作；对于表现不佳的员工要及时进行批评和指导，帮助其改进工作表现，避免绩效下滑。
金德绩效管理制度070611
1.0 目的1.1建立以戰略為導向的績效系統，促進經營管理與公司的戰略目標統一，員工績效與公司績效的統一；強化團隊合作，保證公司發展戰略的執行，推動公司贏得競爭。
1.2通過上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題所作的持續的雙向溝通，幫助管理人員和員工不斷提高工作質量，促進員工發展，確保個人、部門和公司績效目標的實現。
1.3指導和規範公司考核管理體系的運作，激勵員工持續地主動高效、創造性地達成目標，實現人力資源開發和管理。
2.0範圍本制度適用於KFM公司非工人級職位。
3.0績效管理組織及職責3.1績效考核委員會（1）負責確定公司績效考核總體要求。
（2）根據公司發展戰略，制定和修正公司績效管理政策。
（3）負責考核過程中出現的爭議的最終仲裁。
3.2總經理（1）負責績效管理制度的審批。
（2）組織公司年度經營計畫、各部門KPI的編制與確定。
（3）負責對副總、助理總經理、各部經理的具體考核。
3.3人力資源部（1）負責績效管理推進，考核的組織實施。
（2）負責提供考核指導和技術支援。
（3）負責對考核結果進行應用，並提出對考核改進方案。
3.4部門經理（1）負責在管轄責任範圍內具體實施績效管理工作，包括績效計畫、績效輔導實施、績效考核、績效溝通、績效分析改進各個環節。
（2）負責本部門員工的考核及績效工資在本部門的分配。
4.0績效管理體系5.0績效成績計算5.1公司績效考核分數及對應係數5.2高層績效成績及年終獎金計算另定。
5.3經理績效成績及獎金計算（1）經理年度績效成績=年度業績考核分數×80%+年度素質考核分數×20%（2）經理年度績效成績及對應係數（3）經理年度實得績效獎金=X*W*2*標準月薪5.4課長績效成績及獎金計算（1）課長年度績效成績=年度業績考核分數×80%+年度素質考核分數×20%（2）課長年度績效成績及對應係數（3）課長年度實得績效獎金=X*A*1.5*標準月薪5.5普通員工績效成績及獎金計算（1）公司月度實得績效工資總額=Y*公司月度績效工資標準注：公司月度績效工資標注由公司每年核定。
0107金德绩效管理系统设计方案(沟通版)
“1”：1年变革 “3”：3年实现上市 “3”：2011年实现30个亿的销售额 “4”：培育金德4大核心竞争能力
3 /45
为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年 的重点工作规划及各年度目标
弱
•0 •1 •2
客户开发与 服务能力
低成本控制 能力
资金与技术 力量
我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参 见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进
1、进行战略明晰，制定战略规划
2、根据集团的战略确定合适的管理模式
确保战略执行与经营目标管理有机结合
3、完善集团组织结构设计
4、依据发展战略，重新确定部门定位和部门职责
5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书
– 分析企业战略执行中的困难与原因 – 建立集团战略执行配套体系
• 战略管理组织 • 目标制定、计划、监控
– 选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系
• 建立所需核心竞争力 • 关注长期与短期结合
– 在金德建立执行性企业文化
• 塑造员工思维模式 • 有效促进员工提升能力
5 /45
90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在 各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好
0.61 0.074
15.83 2.10 20%
2010年
2011年
原有规模扩张、自建新厂 收购、兼并、合资
2010年 10.59 1.06 20% 4.99 0.90 30% 2.18 0.26 30% 2.78 0.33 30% 1.09 0.22 30% 0.97 0.12 15% 22.59 2.89 20%
华盈恒信—金德精密—0130金德绩效管理制度(讨论稿)
金德实业有限公司绩效管理制度深圳市华盈恒信管理顾问有限公司目录第一章总则 (4)第一条实施绩效管理的目的 (4)第二条本制度适用范围 (4)第二章绩效管理的原则 (4)第三条绩效管理的原则 (4)第四条涉及绩效管理的概念定义 (4)第三章绩效管理系统 (5)第五条金德绩效管理系统 (5)第六条绩效管理的职责 (5)第七条绩效管理五大环节 (5)第四章考核的分类、内容 (7)第八条公司考核分类 (7)第九条转正考核 (7)第十条行政考核 (7)第十一条专查考核 (8)第十二条绩效考核 (8)第五章绩效考核程序与责任 (8)第十三条考核程序及时间要求 (8)第十四条绩效计划阶段 (8)第十五条绩效辅导阶段 (9)第十六条员工绩效考核程序 (9)第十七条管理人员述职考核程序 (9)第十八条反馈改进 (10)第十九条投诉 (10)第二十条考核结果运用 (11)第二十一条责任承担 (11)第二十二条中高层管理人员年终评定 (11)第二十三条年度考核结果应用 (11)第六章考核结果的核算与较正 (12)第二十四条综合考核结果核算 (12)第二十五条强制正态分布 (12)第二十六条综合考核结果的换算： (12)第七章考核结果的应用 (13)第二十七条考核兑现方面 (13)第二十八条约束措施 (14)第八章考核的例外情况处理 (14)第二十九条人员变动 (14)第三十条不可抗拒的意外 (14)第九章附则 (14)第三十一条制度解释、修订和废止 (14)第三十二条制度有效日期 (14)第三十三条附件 (14)金德实业绩效管理制度第一章总则第一条实施绩效管理的目的1、建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。
2、实施工作绩效与能力、行为相结合考核方式，促进企业文化变革，鼓励员工培养在本职位上的管理和专业能力。
3、通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
绩效管理体系的设计步骤
绩效管理体系的设计步骤引言绩效管理体系是企业中非常重要的一项管理工具，它可以帮助企业有效评估和监控员工的工作表现，为企业的发展提供支持。
本文将深入探讨绩效管理体系的设计步骤，以帮助企业建立一个科学合理的绩效管理体系。
一、明确目标和指标企业在设计绩效管理体系之前，首先需要明确自己的目标和指标。
这些目标和指标应该与企业的战略目标相一致，能够为企业的发展提供支持。
通过设定明确的目标和指标，可以帮助企业更好地评估员工的绩效，并及时发现问题和改进。
1. 确定绩效管理的目标•定义绩效管理的目标是什么，例如提高员工工作效率、激发员工创新能力等。
2. 设定关键绩效指标•根据绩效管理的目标，设定一些关键绩效指标，如销售额、利润率、客户满意度等。
这些指标应能够全面反映员工的工作表现。
二、制定评估标准和流程评估标准和流程是绩效管理体系中的关键环节，它们直接决定了绩效评估的公正性和准确性。
企业在制定评估标准和流程时，应该充分考虑员工的工作特点和实际情况，保证评估结果的科学性和客观性。
1. 制定评估标准•根据企业的工作特点和员工的职责，制定一套科学合理的评估标准。
评估标准应包括工作质量、工作态度、团队合作等方面的要求。
2. 设定评估流程•设定一套完整的评估流程，包括评估指标的收集、评估结果的汇总和分析、评估结果的反馈等环节。
评估流程应透明、公正，能够为员工提供公平公正的机会。
三、培训和沟通绩效管理体系的设计不仅仅是一个制度设计的问题，还需要通过培训和沟通，让员工充分理解和接受绩效管理体系的内容和要求。
只有员工对绩效管理体系有正确的认识和理解，才能够更好地参与绩效管理活动，实现共赢。
1. 培训员工•为员工提供相关的培训，包括绩效管理体系的设计背景、绩效评估的目的和标准等内容。
通过培训，让员工了解绩效管理的重要性，提高其对绩效管理的支持和配合度。
2. 加强沟通•在绩效管理过程中，加强与员工之间的沟通，及时反馈员工的绩效评估结果，以便员工了解自己的工作表现，进行及时调整和改进。
绩效管理系统总体设计流程
绩效管理系统总体设计流程（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系：决定因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评，以员工的直接主管为主。
为了培训和开发人才，在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。
企业专业技术人员的绩效考评，召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事以及其他相关人员参与的绩效考评会议或采用自我考评和同事考评相结合。
为了发掘人员潜力也可以采用自我考评和同事考评相结合。
对教师工作和教学工作的考评，要有同学参与考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体：考评者的素质，数量。
培训考评者的内容：⑴企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等⑵绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析⑶绩效考评质变和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点⑷绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点。
⑸绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。
⑹如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效地绩效面谈等2.根据考评的二聚体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确的回答“考评什么如何进行衡量和评价”包括劳动者的凝结绩效和劳动者的流动劳动和潜在劳动3、根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法。
选择时考虑以下因素：管理成本：研制开发的成本；执行前的预付成本；实施应用成本；改进绩效成本。
工作实用性、工作适用性。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出的具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”考虑以下问题：(1)考评周期的确定。
包括考评时间和考评期限的设计。
①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
②每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
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9、进行薪酬体系设计
10、进行长期激励及职业通道设计
11、建立企业文化，完善员工培训体系
12、完善相关的流程制度
我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向
满意的股东
战 愉悦的客户 略
目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司， 行成有效的方向指导和监控体系
集团对金德实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核 指标将与长期激励挂钩，如下图
金德以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目标分解上还 需进一步深入方法
顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与金德项目组一同制定可 行的措施
影响销售收入的因素
1、目标市场容量 2、市场占有率 3、产品技术优势 4、整体员工素质 5、销售队伍的建设 6、市场体系的建设 7、品牌效应 8、客户分布状况 9、投入资源状况 10、技术支持、售后服务 11、竞争对手了解程度 12、市场把握程度（项目预
<诊断>
<界入>
<调整>
15 10
<诊断> <自主>
20 25 30
<自主>
35 40 <自主>
员工满意度
<调整> 5
45 <自主>
<调查>
<调查>
<自主>
<界入>
40 50 60
<自主>
30
70
<界入> 20
80 <自主>
当前状况 经营规划
<界入> 10
90 <自主>
收入
当前状况 目标
管理费用
<自主>
2 实效性
强调考核体系的实效和可操作性，在以住绩效系统基础上,以易于执行为基本设计 思路, 在实际过程中逐步完善与绩效管理相关的人力资源管理体系
3 差别性
不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别
4 改进提升导向
以能力提升和绩效改进为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升
公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不 全，可能歪曲企业实际经营能力和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长 期竞争能力培养是不利的
发
土地储备量
展
员工培训
项目创新成果
进入 阶段 南京
√
开拓 阶段 重庆 √ √ √ √ √
成熟 阶段 福州 √ √ √ √ √
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
集团指标下达
根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的 实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度
产品质量
<自主>
<自主>
<内审>
<自主>
125 150 175
<界入>
100 <自主>
75
200 <界入>
225
<自主> 50
250 <界入>
客户满意度
<自主> <改进>
<界入>
40 50 60
30 <界入>
20
<自主>
<自主>
70 80
<自主>
<界入> 10
90 <自主>
毛利率
不合格率(PPM) 目标
人员匹配
<调查>
资源的因素
60%的组织 不能将计划预 算与战略有机 结合起来
➢ 拟定计划
• 没有将战略目标转化并分解到各部门及 每个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
➢ 执行战略、监控绩效时
• 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两 手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进
员工所需的价值观
行动由信念所驱动
•价值观是指导人们日常决策关和键行为绩的效无形指之标手 •价值观在个人或企业面对困难决策＋时最能反映出来
素质指标 •当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指
引
奖金
薪资
晋升
解雇
建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提升 能力
员工所需的能力
团队 精神
书面 表达 能力
适应 能力
创造 能力
性格外测向E试结果内I（向 ESF感J）知S
37
23
32
直觉N 思考T
28
29
感觉F 31
判断J 31
认知P 29
个性特征
性格特征及适合工作
适应工作特点
相应工作
喜欢通过直接合作以 切实帮助别人；尤其 注重人际关系，因而 通常很受人欢迎，也 喜欢迎合别人；态度 认真、遇事果断、通 常表达意见坚决
标杆 ❖依据公司战略建立可以衡量的战略指标体系；完善部门、员工的 绩效目标； ❖将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系； ❖鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层； ❖绩效成绩的最大化应用。
金德实业绩效考核体系设计遵循了四大原则
1 战略导向性
以集团战略和发展期望为整体方向，注重将战略转化为具体行动
团队建 设能力
3 5
决策能 力
2.4 5
创造能 力
3 5
主动性
4.2 5
适应能 力
3.3 5
目錄
一、金德集团战略、目标及执行体系
二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建
1.
金德实业以住绩效系统实施中存在的问题
•
金德实业战略导向绩效系统图
•
与以住绩效系统运作的接轨
三、绩效结果的应用与经营检讨
金德实业在2005年通过TQM引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期 的绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效
来
源 分析
金
德 诊
❖绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标、部门目标和员工个人目
断
标不能高度统一；
报
❖绩效指标以职能指标为主，而忽略了对整体和管理指标的考核与
告
评价；
❖考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的。
绩效管理没有真正 执行，设计不完善 ，没有激励作用；
对策
❖构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施
<调整>
<关注>
<界入>
40 50 60
<自主>
30
70
<措施 1>
20
80 <自主>
<措施 10 2>
90 <自主>
当前状况 目标
产品成本
<自主>
<自主>
<关注>
<自主>
110 115 120
<界入
105 <自主>
100
125 3>
<界入
130
2>
<自主> 95
135 <界入l>
当前状况 上次调查
金德绩效管理系统设计方案
目錄
一、金德集团战略、目标及执行体系 二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建
三、绩效结果的应用与经营检讨
通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略
概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变革 ，3年上市， 2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力
专业能力
（专业能力+核心能力）
——知识、技能、能力
——与具体工作相关（，并数会量影和响质到工量作）业绩
核心能力
能力评估
——团（队目合作前、有变什革么、创能意力、，灵活主性要、差速距度、在求哪知里欲？、有纪律 的、以）客户为中心
——针对公司的战略，并会影响到组织能力
能力提升
外购
内建 留才 解雇
借才
金德管理干部的能力、素养与性格测评模型概述
– 分析企业战略执行中的困难与原因
– 建立集团战略执行配套体系
• 战略管理组织 • 目标制定、计划、监控
– 选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系
• 建立所需核心竞争力 • 关注长期与短期结合
– 在金德建立执行性企业文化
• 塑造员工思维模式 • 有效促进员工提升能力
90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在 各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好
招聘管理
薪酬管理与 激励
人力资 源规划
员工培训与 发展
绩效考核 与绩效管 理
数据来源：问卷调查
存在问题
❖金德公司已经建立了绩效管理制度,有38%的员工认为绩效制度执 行不佳，绩效管理制度及流程的执行有待加强
❖近一半员工认为绩效管理在公平公正和公开上做得不够好。
资
料
❖近一半的员工认为考核出现不合理能获得公正申诉处理！
思考型（T ） 测试
感觉型（F ） 测试
生活方式
判断型（E ） 测试