美发店经营管理技巧

美发店经营管理技巧
弹指之间，现代的美容美发服务业已经在中国有将近30年的历史，从一个不入流的小行当，发展到年产值接近2000亿元、比重占整个服务业5%以上的一个产业。

和业态相适应的是，行业正加速从手工作坊式的夫妻小店，走向企业化。

在全球经济一体化，国外先进的美容美发业集团纷纷入驻的大背景下，资本、规模、人才等成为新历史时期的竞争要素，经营管理水平更是现在和未来整个行业终极的竞争武器。

建立适用于中国美容美发行业自身发展水平的经营管理指导思想和应用系统，不仅仅是企业家们要考虑的竞争问题，也是关系民族美容美发业生存和发展的大事。

本篇文章，经营管理团队透过自己的研究视野，来阐述我们对建立发廊经营管理系统的认识。

一、经营和管理的概念。

首先，我们认识一下什么是经营和管理的概念。

经营是指企业设定目标并为此组织相应的人力、物力和财力，通俗的讲就是怎么做生意。

管理是指通过计划、组织、领导、控制等环节，来最大限度协调、发挥人力、物力、财力等资源的作用，以期有效达成企业目标的过程。

通俗的讲就是怎么做好生意。

经营管理是一门科学、也是一门艺术。

更多涉及物与物之间关系的是经营管理的科学属性，更多涉及人与人之间关系的是经营管理的艺术属性，经过系统整理的，可推理和测算的体现了经营管理的科学性；经营管理知识的实践应用则体现了艺术性；科学性更多的是艺术性的基础；艺术性是科学性的提升。

对于大部分的中型以上的发廊
单店或以此为个体单位的连锁机构，决定如何经营和管理，必须首先从建立高度模式化、标准化的科学系统做起。

二、发廊经营管理系统构成的基本要求。

结合行业的实际现状，我们发现超过八成以上的发廊在意识到经营管理系统性的重要，并尝试着做的时候，生搬硬套了一些先进国家、地区或企业的模式，结果发现丢弃了原来能发挥作用且用的上手的土做法，替代的什么制度、什么模式造成从自身到管理者到员工都不适应且漏洞百出，比如员工抵触、人员流失、配合脱节、职责权利错位、内耗、工作效率下降等等状况。

就好象原来开着拖拉机，现在改为奔驰车，但是自身和团队没有在驾御能力上同步升级。

开车的目的是为了奔跑的快且持续，拖拉机手开上了奔驰，反而开不动、内耗资源、或者把车开进了路沟里。

岂不是事得其反谁都知道奔驰车先进代表未来和前途，拖拉机落后，但面对放弃奔驰还是拖拉机的选择，是一个两难的结。

谈到这里，我们已经知道企业要想远有未来、近有效益，就必须进入企业化的发展轨迹和运作模式，一套先进的经营管理模式及具备运作能力的管理团队是不可或缺的条件。

但是有一个关键的因素容易被忽视，就是任何的经营管理模式、必须被科学剖析并结合到发廊个体实际的条件和当地情况中去。

就好象不管是拖拉机还是奔驰，要跑起来，靠机器和驾驶员是不够的，还要考虑实际路面，拖拉机在高速路上发挥不了奔跑优势，奔驰在山地里会因为底盘太低变成废物。

综上所述、一个先进的、行之有效的经营管理系统，必须具备一个前提两个条件。

即切合使用者和使用地的前提，一套经营管理模式、一个经营管理团队这两个条件。

三、发廊经营管理系统构成的基本原则
（一）合理性原则
中国的汉字中，蕴涵着许多深刻的道理，作为发廊的经营者，如何构筑自己企业的经营管理系统呢从管理的字意上理解，“理”字蕴涵着“理顺”“条理”的意思：俗话说“章法得当张弛有道”、“没有规矩、不成方圆”发廊的经营管理是处理许多细节的过程，没有条理，或者缺乏合理性而产生问题，正是大部分发廊的经营者在设定自己企业的经营和管理系统时、做的不够到位的地方，比如：对经营项目、经营价格、促销活动没有充分的评估和精确的计算，经营缺乏理性的依据，遇到竞争压力，就只能随意于直觉或采用人云亦云的做法。

人家打折我也打折，结果折扣约来越低，低到没有钱赚怎么办第一种是降低员工待遇。

发廊员工收入受影响，自然有意见，不好到老板处发作，就只好体现在对顾客的不咸不淡中了，服务质量受影响，顾客流失又造成员工普遍收入减少，于是人员流失再带着顾客流失的现状就恶性循环了。

第二种是偷工减料、以次充好。

欧莱雅的长发全头染200元也做，怎么做有3元100ML的杂牌来代替，结果把顾客糊弄回家了，顾客发现自己家的保姆染的颜色比自己漂亮，问了一下才50元，就在隔壁的小店做的，于是马上工商局又多了一个投诉，于是美发美容行业的被投诉排在所有行业的第四名，于是作为缺乏诚信的典型行业出现在大量的媒体和全国政协委员的提案里。

如果是在一个构筑有科学的经营管理系统的发廊，要增设一个经营项目，会启动相应的评估模式，根据在地的消费习惯、消费容量、竞争对手的状况、项目成本、人才条件、技术和配套的难易度等
因素进行论证，设定高性价比的价格和针对性的推广，项目具备合理性，价格和质量稳定在目标顾客的消费期待值内，所以做起来自然会赚钱。

（二）利益平衡原则。

笔者的团队针对200个中大型以上的发廊做过一个问卷调查，结果超过80%的发廊经营者承认自己的企业存在以下的情况：人手不够、员工发飚；人手充足、人浮于事；人才流失、庸才安逸；上班消沉、下班精神；管严人跑、管松乱套；顾客挑三拣四、对门跳楼打折；场地杂乱无章、员工东倒西靠；生意等客进门、营业靠天吃饭；很多经营者都感到困惑，经营管理的设置不可谓不细，管理费用不可谓不高，可除了心里偷骂员工没素质、骂管理人员是没有用的垃圾之外，如何去解决实质问题要解决这个问题、我们需要了解企业管理的基本原则—利益平衡原则。

我们知道、发廊是有三个工作身份的人组成，既经营者、管理者和普通员工。

他们以金钱、能力提升或和谐的工作环境等等需求为目的，但最终都需要通过发廊日常的营运获得。

众多的管理专家和实践者也证明，细节决定成败、过程影响结果，现代企业把实现组织和组织成员共同的目标视为经营管理的核心目的和责任。

发廊的经营管理系统必须建立和服务于成员共同的长远利益的基础上，也应该让员工产生日常努力工作的价值感和必要性。

这样执行起来才会做到“师出有名，三军效力”。

因此、在发廊经营管理系统的日常运作时、必须体现出如下的结果①从经营者的角度：确保少做甚至不做具体的事务；能够很及时准确地监控企业的全局；员工的所为最大限度的体现自己的意图；产生充分客观的依据为其决策做参考。

②从管理者的角度：获得上级的认可；获得相应的自主
权；获得员工的拥护。

③从普通员工的角度：获得参与和被认同的机会；得到公平公正的对待；确保工作和生活（在发廊行业普遍的提供食宿或食宿补贴）顺利进行，各种障碍能被恰当的排除。

当然、在实际的发廊经营中，由于人才缺乏，许多时候经营者必须从事管理的工作，管理者也身兼技术操作的员工工作，这种工作分工的兼容，造成利益关系复杂化，加大了日常管理的难度。

比如、笔者经历过这么个发廊、身兼发型师的店长阿A，由于上手操作技术、难免会有一些顾客指定其服务。

但从管理的身份上讲、管理者需要迎送顾客和安排员工操作，这就形成了“支配者也是支配的受益者”这种潜伏着不公正的体制，有一次，有个高消费的顾客到店里消费，恰巧要指定服务的那个发型师不在，就顺便让阿A为他服务，这种时候、其他的发型师会怀疑和抱怨阿A故意把顾客安排给了自己。

我们还经常可以看到、因为管理者无法兼顾自己的管理事务，就经常出现服务现场秩序问题。

比如场地没有及时清理；员工之间工作相互推委；员工不按照轮牌服务顾客；顾客无人迎送等等。

可见、在这种状况下，经营管理的规范遵循上述的利益平衡原则就更重要了。

我们也可以确信、随着企业的壮大和发廊职业经理人市场化的到来，工作分工专业化是个必然，也符合发廊企业化的需要，但不管中国的发廊业发展到什么阶段，坚持利益平衡原则，是发廊经营管理系统的关键。