蒙牛战略管理分析

蒙牛战略管理分析一、企业概况蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。

总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。

到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国品牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。

目前它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅斯顿、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。

产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

创业10年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

在这10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。

其中UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。

10年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。

2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。

目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。

产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是过乳业牛奶出口最大的企业。

开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。

蒙牛的战略目标(远景):以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，用5,10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

2003年:中国乳业领导品牌 2010年:世界乳业领先品牌二、行业环境分析(一)现有企业间的竞争蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

其主要竞争对手为伊利和光明。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、1酸奶和原奶五大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。

产品种类较多。

光明乳业涉及酸奶、鲜奶、常温奶、奶粉等多个品类，并且酸奶、鲜奶、奶酪等新鲜乳品几乎全部都是由光明首创。

2005年，熟悉乳业、关注乳业的人都看到:中国乳业整体再次骤然升温，新一轮竞争在加剧，同时也意味着中国乳品行业的洗牌拉开了序幕。

乳品业的竞争将不断升级，今年以来，随着冰淇淋、液态奶等乳制品走俏中国市场，中国乳品企业竞相扩大生产能力抢占市场，一些非乳品行业也开始转向乳业，中国乳业已形成了竞争态势。

国外资本也大量进入我国乳品市场，我国乳业竞争已趋白热化。

所以蒙牛的主要竞争对手为伊利和光明，应寻求企业在本行中的有利地位。

(二)竞争者1、伊利内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企联想电脑、贝雅诗顿业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一,它与化妆品、阿里巴巴网络、海尔电器等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶、酸奶五大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。

伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

伊利于2008年的毒奶事件，声誉受到一定影响，但是这次事件中的检测结果显示，伊利以其35个受检样品有一例检测出了微量三聚氰胺的事实，证明了其质量的可靠，是可以依赖的国产品牌。

伊利于2009年与北京爱创签约，成功为液态奶生产线实施防伪防窜货系统，让大家喝上放心奶。

2、光明光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。

公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

作为国家级农业产业化重点龙头企业，光明乳业在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。

2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称号;2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”; 2002年至今，历年入选“上海100强企业”，从第1届39位到本届25位，名次逐年上升;2002年、2003年连续两次在中国企业联合会、中国企业家协会组织的“中国500强企业”评选中入围，分别列281位和289位。

2004年1月，在著名媒体《财富中国》发布的《2004年中国2证券市场领导力报告》中，光明乳业入选“2004年全国最具领导力的20家上市公司”;2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAA1企业。

(三)伊利PK蒙牛内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地，截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8亿多元，建设标准化奶站、奶牛小区，使奶源基地建设与管理向集约化、现代化方向迈进。

今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出"用全球的资源，做中国的作为自己核心的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争在2012年进入世界乳业20强，并实现销售收入与自由现金流的动态平衡，成为中国最有价值的上市公司。

伊利的营销策略伊利放言争做中国乳业第一，全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。

要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。

分析伊利的战略包括几个主要内容:1、地域扩张，进行全国性市场布局。

2、选择全国性市场扩张的策略，策略有三种:(1)、用现有的强势产品进行地域扩张;(2)资本运作，新产品;(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。

3配合扩张策略实施销售渠道改造。

4品牌重新定位，以适应全国性市场策略。

1、地域扩张策略在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略，突出资本运作与新产品策略的威力。

2001年9月16日，伊利北京乳品厂一期工程建成投产，占地面积4.7万平方米，投资1.1亿元，日处理生奶能力200吨，主要生产保鲜盒装奶、酸奶，这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始，正式与光明、三元正面交锋。

随着北京工厂二、三期工程开展，日处理生奶能力达500吨之后，在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头，尤其是伊利与三元，究竟谁最终执市场之牛耳，目前成为一个悬念。

伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场，通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的，这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。

从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析，杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。

除北京厂外，伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。

2、正面进攻策略伊利是一家有实力的大公司，况且它现有的各种营销资源，包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势，所以，它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略，面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。

在北京的保鲜奶市场上，伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边，并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。

在上海它采取了同样的策略，在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端，拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置，它的价格接近于该市场中的领导品牌，摆开了与光明一决高低的架势。

虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略，但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件，对正面进攻策略做一些修正，具体有三种模式:(1)、具体条件:以灭菌奶作为进入产品;该市场尚未有强势品牌;进入该市场的战略意义一般。

正面进攻策略:采取高价高质的声望策略。

(2)、具体条件:以灭菌奶作为进入产品;该市场有一两个强势品牌;该市场具有重要的战略意义。

3正面进攻策略:定价接近领导品牌，运用性价比策略。

(3)、具体条件:以保鲜奶、酸奶作为进入产品;该市场有强势品牌;该市场具有重大战略意义。

正面进攻策略:定价略低于或接近领导品牌，运用性价比策略。

3、快速渗透策略当刚刚进入一个新市场时，伊利惯常采用促销力度比较大的买赠活动，以此达到对市场快速渗透的目标，伊利相信自己的产品在口味上有一定优势，消费者品尝后会产生偏好，因为口味偏好已成为消费者选择牛奶品牌时考虑的第一因素。

4、直销比重增加分销模式在很大程度上与产品及地区有关。

伊利过去以奶粉和灭菌奶销售为主，这类常温产品适合多层级的渠道分销。

但现在伊利面临三个新的营销变量:一是它要全力进军保鲜奶、酸奶市场，这种保质期短的产品需要短渠道的快速分销;二是随着产品进入现代零售业发达的地区，由代理商来做大卖场和连锁超市的销售显然是不合适的，因为这些以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价，客观上迫使生产商跳过中间商，直接与零售商交易;三是现代渠道结构趋于扁平化，生产商愈来愈重视对通路的控制及对市场变化做出迅速反应。

正是基于上述三个营销变量的考虑，伊利在近一两年内加紧建立自己的销售渠道，直销比重增加较快。

在北京地区，它的产品已有70,通过直销销售;在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。

5、缺少后续购买的营销策略如前所述，伊利惯用大力度的买赠促销来快速渗透市场，但在促销结束后通过何种营销策略来促进消费者的后续购买缺乏详细的规划。

也就是说，它的营销策略是短期的，只注重某一个阶段的市场效果。

在这样的营销方式引导下，市场的实际效果往往是当有促销活动时，消费者购买踊跃，而一旦促销结束后，多数消费者又回到了原来的品牌。

究其原因，问题出在伊利过分迷恋自己的产品，过分依赖于靠产品力来吸引消费者，而没有将品牌推广活动及时跟进。

正是由于缺乏及时的品牌宣传，消费者不清楚伊利品牌的个性与差异化是什么，无法从品牌那里获得物质与情感方面的利益满足，只把注意焦点集中于产品的打折上，所以缺乏持久购买的动机。