【战略管理】企业经营战略-组织结构
组织结构与战略实施【优质最全版】
战略的前导性与组织结构的滞后性
企业总是处于不断变化的外部环境中的。 对环境的变化，战略首先作出反应，然后组 织结构才在战略的推动下作出反应。这样就 形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
1、战略的前导性
是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供 了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以 谋求经济效益的增长。
开拓型战略的组织
开拓型战略的组织主要追求的是一种动态的环境， 把其能力用来探索和发现新产品和市场的机会。在 开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品 与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的
过程中，首先要求组织能够从整体上把握环境变化。
分析型战略的组织
分析型组织中的开创性问题，综合了上述 两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场 机会的同时，保持传统的产品和市场。分析 型组织解决开创性问题的方法也带有前两种 组织的特点。这类组织只有在新市场被证明 具有生命力时，才开始从事市场开发。
组织结构与战略实施
（优选）组织结构与战略实施
企业战略管理基本模型
环境 分析
顾客 分析
宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员 激励
象征
结构
信息/决策 过程
战略与组织结构的关系
任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组 织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组 织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关 系。
反应型战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织
♦上述三种类型的组织在对外部环境的适应上都具有主动性、灵活性 的特点。
♦只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用反应型战 略组织。
企业经营战略
二、战略实施
战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划 的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就 必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并 确保实现。 战略实施过程中应做好的工作：1、制定详细 的实施计划；2、改变人们的行为；3、建立 与新战略一致的组织结构；4、合理地选择负 责人；5、正确地分配任务。
第三章
企业经营战略
第三章 结构框图
企业经营战略概述
现 代 经 营 战 略
企业经营战略体系及内容 企业经营战略管理 经营环境分析
第一节 企业经营战略概述
一、经营战略的概念 经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻 挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的 总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来 指挥竞争的经营艺术。更具体地说，经营战略 是在符合和保证实现企业使命的条件下，充分 利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基 础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事 的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调 整企业结构和分配企业的全部资源。
二、企业经营环境分析的意义
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知已，一胜 一负；不知彼，不知已，每战必殆。《孙子兵 法.谋攻篇》。 通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身 面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做 什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认 识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什 么。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再 内部，以宏观再微观的分析逻辑。
（2）按战略中心不同
C、目标集中战略 通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中 服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞 争优势及其市场地位的战略。这种战略的最突 出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分， 即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集 经营。
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企业战略与组织结构
三、企业战略与组织结构（理解）
（一）组织结构与战略的关系
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
1.战略的前导性与结构的滞后性。
（1）战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
（2）结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
2.企业发展阶段与结构。
表4—1 企业发展阶段与结构。
企业经营战略
白寅 天津大学管理与经济学部
教师
白寅 博士 baiyin@ 东北人 祖籍陕西 2000~2004 学士 西安交通大学管理学院 2004~2006 硕士 天津大学管理学院 2006~2009 博士 天津大学管理学院 2007~2008 联合培养博士 密歇根大学商学院 2009~今 天津大学管理与经济学部 讲师
至少两方 每方都有一些对方认为有价值的东西 每方都有信息沟通与交货的能力 每方都能自由决定是否交换
每方都认为与对方进行交换是值得的
第二节 市场营销
（五）市场、营销者
市场：。。。。。顾客
市场是指具有特定的需求或欲望，并且愿意和可能通过交换
来满足这种需要或欲望的所有的潜在顾客和实际顾客的总 和。
•环境机会 •企业机会
•市场细分 •目标市场选择 •产品定位
• • • •
Product •稳定或机动组织 Price •计划控制 Promotion •盈利控制 Place •策略控制
第二节 市场营销
市场营销组合与目标市场的关系
市场营销 组合
质量、特色、 式样、品牌、•产品product 包装、保证、 服务等 目标市场 •价格price 定价、折扣、分期等
第一节 企业经营战略
优秀企业：
能够集中较多的资本、人力进行生产经营活动，即实现规模的扩厂， 同时要给与资本和人力提供者较高的回报。——〉竞争优势
具有竞争优势的企业的产品或服务在同样的价格下优于竞争对手，或 者同样的品质下价格更低——〉客户更多（市场份额更大）——〉资 本愿意投入（因为回报率更高）——〉发展的良性循环
产品与市场范围 增长向量 竞争优势 协同作用
经营战略与组织结构
企业领导 ｆ 分重视． 授权组建了治理小组。 经过分析， 发现处 理工艺存在问题 经过进一步对工艺流程改进和设随改造等
一
系列工作， 技术操作人员找到了硫化氢产生的机理． 并有
这个难题一
一
ｔＲｆ￣ｉ Ｔ ｔ ｋ ｔ Ｔ具体的量化工艺控制目标和措施， Ｓ 最终解决 家日 ［ 本 广在开关装配过程中． 尽管采取了许多质量
变为分权的多利润中心的事业部制。
人的 活动提 ｒ 间和自 供 宅 由度， 确定了权力 分布和倍恩流 连 渠道． 周而采用不同的具体形式将影响战略的实施， 慨 公
司治理结构与原国有企业领导体制对战略有不同的嚣唰 战略管理要求组织结构柔性化
环境的多变性需 ９０年到 １９ 年连续 损． ９３ 仅
维普资讯
映 企业的 业务处 理过程的第一手且 最详尽的资 它使 料， 企业 的业务决策和战略决策能够建立在 理性” 的基础上 尤其是
当基础管理实现了 数字化和信息化管理后． 基础数据对企业
的管理效幸和战略决策的作用会更加重要 控制过程
一
家企业在废水处理过程中产生了有害的硫化氢气体．
１９ 年亏损就高达 ８ 亿美元 ９３ Ｏ 亏损的原因一是没有随 『 场
从辩证的观点看， 经营战略决定组织结构， 而组织结构 也反作用于经营战略， 即结构对战略有促进或制约的作用 联想集团在 １８ 年前实行“ ９７ 集中指挥， 分工 作” 线制， 的直 １ ０年获得Ｐ ９ ９ ｃ机的生产许可Ｉ 止 实施ｒ 发展战略 改直 线制为事业部制 １９ 年杨元庆担任电脑事业部经理． ９４ 获得
了进一步的探讨 最开大家发现的确还有一些方面曾经在头 脑中想过， 但没有挝 行动． 而事实 ｔ 是可以再多做一些， 这 就是超越自 我一
战略管理 名词解释
1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3. 公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4. 竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6. 战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7. 战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8. 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9. 经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10. 社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11. 技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12. 潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
企业战略名词解释
企业战略管理名词解释一、导论企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
企业目标：企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
竞争优势：指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
经营单位战略：即经营战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
企业特殊能力：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称资源配置。
经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。
二、企业战略态势分析成功关键因素分：在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。
通用矩阵：行业吸引力矩阵或GE矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业吸引力，两者决定企业某项业务在矩阵上的位置，划分为九个区域，说明不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。
矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比；圈中扇形部分表示业务所占市场份额。
潜在进入者：潜在的可能进入或加入某个行业的企业。
它会带来新的生产能力，新的物质资源，对已有的市场份额格局提出重要分配的要求，造成新的冲击，使行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，获利能力下降。
价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动所构成的创造价值的一个动态过程。
战略群体：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
在行业中具有相同战略或相同地位的企业，有可能结合成战略群体。
在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而环境变化的反应会有所相同。
行业吸引力：企业各种经营业务所在的不同行业的吸引力的大小，主要受到以下一些因素的影响，如行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
《企业战略管理》考试大纲
《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。
战略管理名词解释
名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
企业经营战略管理.doc
《企业经营战略管理》第一章企业战略管理的概念构架学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营管理战略的涵义及内容、特征；掌握战略管理的特征和作用；把握企业战略管理的组织构架。
第一节：战略的价值一、战略的原意及其演变在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。
以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。
明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。
清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。
在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。
公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。
法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。
19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。
”概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。
在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
二、战略的价值1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。
2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。
3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。
第二节企业经营战略的产生及其含义一、企业管理型态的发展对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。
邵一明第二版战略管理第11章__组织结构战略实施
11.1.6 企业战略实施的主要任务
◆ 1.政策落实
◆ 2.组织调整
◆ 3.资源分配与财务决策
◆ 4.人力资源管理
◆ 5.企业文化重塑
11.1.7企业战略资源的内容
企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应 战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直 接影响到战略目标的实现。 企业的战略资源
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 优 异 不适宜的
战 略 实 施
成功 挽救或毁灭 实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个 目标，并能获利 不好的战略，也可能加速 其失败的过程 麻烦 失败 很差的实施妨碍一个 尽管失败的原因很难 好的战略发挥作用， 分析，但一个糟糕的战略 而管理者可能认为是 加之又没有能力 战略不适宜于企业 去实施，肯定会失败
11.1.5
战略管理四方式
战略管理的方式
高 层 经 高 理 的 参 低 与 程 度
自由企业家式管理 混乱式管理
低 董事会的参与程度
合作式管理 木偶式管理
高
1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企 业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负 责，董事会根本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权， 而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战 略管理，并且在这一过程中积极合作。
影响资源分配的因素 资源保护机制 个人价值偏好 互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不完整性 战略资源的分配的主要工作 按照战略计划分配资源 明确资源与战略的关系 制定有关政策 下放一定的资源分配权
企业战略管理
1、企业战略的性质和特点是什么？(1)企业战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发展优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策及其所采取的相应的一系列行动。
(2)企业战略具有，全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性等特点。
2、产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？(1)产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业，而且成功的执行了与产业特征相匹配的战略，那么他就可以获取超额利润。
(2)资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿的、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或多个行业与竞争对手竞争时，就可以获得超额利润。
3、企业战略不同层次的主要内容是什么，相互间的关系如何？(1)公司级战略。
公司级战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
其核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
(2)经营级战略。
是单一行业或单一市场经营单位的战略，无论这种单一行业或者单一市场经营单位是不是一个独立法人，其主要目的是市场占有率和利润的最大化。
其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
(3)职能级战略。
职能级战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。
4、外部环境由哪些内容构成，它们之间的关系是怎样的的？(1)由一般环境、行业和市场环境以及竞争环境构成。
(2)各个层次间互动企业外部三种不同层次之间存在明确的递进关系。
外方式，即一般环境的变化首先会导致和决定市场和行业环境的变化，市场和行业环境才导致和决定竞争环境的变化，最后竞争环境才影响了企业的战略行为。
(3)各种因素共同演进企业外部环境因素的变换还存在共同演进关系，即在特定区域和时期里受一种或者几种主要因素变化的推动，企业外部环境中各种因素的变化会呈现出相同的趋势和特点。
5、什么是五力分析模型？五力分析模型是一种由外而内的分析管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
企业战略管理
一、什么是战略、战略管理、战略管理框架、环节1、企业战略:企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。
这里对企业战略的理解是广义的，即企业战略的内涵：首先包括企业长期目标，确定企业生存发展的长期目标本身就是一种战略行为；其次，如何实现企业的长期目标是企业战略的又一主要内容，所有能够实现战略目标的途径和手段都是企业战略不可分割的组成部分。
2、战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。
二、什么是使命、愿景及两者的关系。
使命陈述的特点及构成要素3、企业使命是作为一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述。
企业使命的含义主要体现在三个方面：企业形成和存在的根本目的；企业生产和发展的基本任务；企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。
4、愿景有两层意思：第一是愿望，是有待实现的意愿；第二是远景，指具体生动的景象，是想要实现的未来蓝图。
5、企业使命与愿景的关系;企业使命指明了企业根本性的奋斗目标和发展方向，其表达方式必须高度凝炼、高度抽象，也只能通过特定的语言和文字来表述。
但这样的表述虽形式规范、稳定却不够生动形象，必须将其具体化才能产生直接的激励效果。
愿景就是将企业使命的抽象语言文字形象化、具体化为具体的景象，把使命转变为真正富有激励意义的预期结果并形象地表达出来，画出了未来美好理想的蓝图。
因此，企业愿景是企业使命的具体化和形象化，是将企业使命落实到操作层面的必备环节。
6、使命陈述的特点7、使命陈述的构成要素：用户、产品、市场、技术、对利益的关切、经营哲学、自我认知、对公众的关切、对员工的关切三、宏观环境包括哪些（各属于哪种要素）8、宏观环境：一、政治要素（世界贸易协定、垄断与竞争立法、税收政策、就业政策与法规、公司与政府关系）二、社会要素（人口统计、收入分配、人口流动性、生活方式及价值观变化、教育水平）三、经济要素（商业周期、GDP趋势、通货膨胀、失业与就业、公司投资、贸易周期）四、技术要素（政府对研究的支出、政府和行业的技术关注、新产品开发、劳动生产率变化、技术工艺发展水平评估、优质品率）评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
《企业战略管理》王玉主编__第一章__战略概述
企业的成功取决于三个方面所组成的系统的有效性。
战略概念模型
三、战略的“产业—资源—能力”三要素概念
产业
企业发展方向 和远景目标
资源
制度能力 • 战略洞察力---进入发展前景好的产业 • 战略管理能力—资产、技能和运营能力的组合构成企业资源
• 制度能力—组织结构、管理体制、运营流程对战略的支持和保证
高的产业或产业环节，并力图保持该产业或环节的高利润，通过恰当的业务组
合促进产业融合、扩散、重组，使自己的业务组合符合产业发展规律，具有环 境适应性，还需要能在这一产业或产业环节上取得相对于竞争对手的有利的竞
争地位。
第一章
第一节 第二节 第三节 战略概念
战略概述
主要的战略研究流派 战略观念
第二节
主要的战略研究流派
强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行 经营上的竞争或合作。
定位概念
观念概念
强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业
的价值观和企业文化，形成一致的行动。
（一）战略的计划概念 （1） 战略是一种计划 (Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。源于战略 的行动所具有的引导的指导作用。 （2） 有效的战略应包含的内容 • • • • 确定目标； 应采取的主要活动； 处理重要事件； 划分战略层次； 企业目标 企业活动内容 企业适应环境的柔性 企业使命
•
存在不同的战略风格；
（六）战略的学习学派 （1）产生： 学习学派的代表人物是奎因，1980年出版《关于变革的战略— 逻辑积累》标志学习学派研究的成熟。 （2）学习学派对战略的认识 • 企业环境的复杂多变以及缺乏应有的知识，有控制的战略和战略制定过
程几乎不可能存在，战略是一个学习过程；
企业战略管理目录梳理
企业战略管理目录梳理（一）、战略管理概论第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期的规划时代三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的概念和特点一、战略管理的概念二、战略管理的特点第四节战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式）第六节战略管理者一、战略管理者的构成二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略二、战略层次（公司战略、经营战略、职能战略、三种战略的特点）三、战略的经营单位（二）、战略分析第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素二、经济因素三、社会-人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁（企业规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势）二、现有竞争者之间的竞争优势三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团的含义二、战略集团间的竞争（战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及他们的相对规模、战略集团建立的产品差异化、各集团战略的差异）第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力第六节市场信号辨别一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的站路与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标（三）、企业内部条件分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程（分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析）第二节企业能力分析一、财务能力分析（收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标）二、营销能力分析（产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析）三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准二、企业核心能力分析的内容（主营业务、核心产品、核心能力分析）第四节企业内部条件分析的方法一、杠杆比较法（历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法）二、经验效益（经验曲线、经验效益的来源、经验效益的战略意义）三、价值链分析法第五节环境能力战略的匹配一、环境能力战略三者的关系二、SWOT分析矩阵（四）、企业社会责任与战略目标第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任第二节企业使命一、企业哲学二、企业宗旨第三节战略目标一、战略目标的构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（五）、公司战略选择第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征二、采用稳定发展战略的原因三、稳定发展战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（U形平均成本曲线）二、纵向一体化战略（资产专用性与企业一体化战略选择的关系三、多样化战略（企业业务拓展的边际效应、管理创新的效应）第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展二、并购三、合资经营四、战略联盟第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法（BCG矩阵法波士顿矩阵法平行的经营组合图不平行的经营组合图、BCG新矩阵）二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法（鉴别战略簇）四、匹配性评价矩阵法第六节战略选择过程与战略选择实验一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响六、实践中的战略选择（六）、经营单位的竞争战略选择第一节基本竞争战略一、低成本战略二、差异化战略三、混合型战略四、集中化战略第二节不同产业结构下的竞争战略一、分散性产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的企业竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略二、市场挑战者战略三、市场追随者战略四、市场补缺者战略第四节超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础第五节竞合战略一、竞合战略含义二、基于博弈论的竞争战略的制定三、竞争战略的主要实现形式第六节蓝海战略一、蓝海战略的本质二、蓝海战略的制定方法（七）、企业国际化战略第一节企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因二、企业国际化经营的特点第二节企业化经营的环境因素分析一、国际贸易体制二、政治-法律环境三、经济环境四、地理、社会、人文环境第三节国际化战略的选择一、公司层面国际化战略二、业务层面的国际化竞争战略第四节企业进入国际市场的方式一、出口进入方式二、合同进入方式三、投资进入方式第五节影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素二、影响企业进入国际市场方式的内部因素三、企业向国际化经营演变的阶段（八）、开发职能战略第一节职能战略概述第二节市场营销战略一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合第三节财务战略一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算第四节生产运营战略一、系统设计二、作业计划和控制第五节研究发展战略一、研究发展的类型二、研究发展战略的选择第六节人力资源战略一、人力资源规划二、招聘三、挑选四、团体化、培训和成绩评价第七节不同层次的资源配置一、公司层次的资源配置二、经营层的资源规划第八节职能战略的整合（九）、战略与组织结构第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节组织结构设计的原则一、组织结构设计的原则的研究及其具体内容二、有效地组织结构设计三、优秀组织机构的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构（十）、领导与战略第一节领导的含义一、领导的定义与领导过程二、领导与管理第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源四、经理人员的奖酬激励第四节公司治理一、公司治理的内涵及其主题二、董事会及其构成三、经理层及总经理（十一）、战略控制第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构二、控制过程第二节控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节战略控制方法和控制系统一、战略控制方法二、控制系统三、管理信息系统设计原则（十二）、管理战略变革第一节战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因二、针对具体变革的抵触原因三、管理战略变革的一般模式四、管理战略变革的风格第三节战略变革的手段第四节领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化改革八、将新方法融入文化中。
企业战略管理复习资料
战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现而进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略意图：是指充分挖掘企业内部资源、能力与核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。
针对企业内部，用来发觉企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力。
战略使命：针对企业外部，它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。
一个有效的战略使命面向所有相关利益者，阐述了企业的独特性，并且鼓舞人心。
企业使命：所谓企业使命，就是企业区别与其他类型组织而存在的原因或目的。
它明确企业的基本性质与存在理由，说明企业的宗旨、经营哲学、信念、原则，根据企业服务的对象的性质提示自身的长期发展愿景，从而为企业制定战略目标提供依据。
稳定发展战略：是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
其特点为：企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增；企业准备以过去相同或基本相同的产品和劳务服务于社会。
单一产品发展战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快速增长的方式来增加销售额、利润或市场占有率。
相关多样化战略：相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务的战略。
波士顿矩阵：波士顿公司认为：企业由若干经营单位组成，必须为经营组合中的每一个独立单元分别制定战略；相对竞争地位和市场增长率是决定经营单位奉行什么样的战略的基本参数：相对市场地位决定获得现金的速度，市场增长率说明了市场吸引力的大小和投资机会的大小。
成本领先战略：即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。
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第七章 组织结构
一、企业组织结构的演进
随着企业的产生和发展及领导体制的 演变，企业组织结构形式也经历了一 个发展变化的过程。迄今，企业组织 结构主要的形式有：
直线制 职能制 直线－职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵结构等。
1 直线制
直线制是一种最早也是最简单
事业部制
事业部制是分级管理 、分级核算、 自负盈亏的一种形式，即一个公司按 地区或按产品类别分成若干个事业部， 从产品的设计，原料采购，成本核算， 产品制造，一直到产品销售，均由事 业部及所属工厂负责，实行单独核算， 独立经营，公司总部只保留人事决策， 预算控制和监督大权，并通过利润等 指标对事业部进行控制。也有的事业 部只负责指挥和组织生产，不负责采 购和销售，实行生产和供销分立，但 这种事业部正在被产品事业部所取代。 还有的事业部则按区域来划分
④容易适应企业的扩展与业务多元 化要求。
产品事业部
产品部门化的缺点是： ①需要更多的具有全面管理才能的
人才，而这类人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立
权力，高层管理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，例如人事、
财务等，产品分部往往不会善加利用， 以至总部一些服务不能获得充分的利
的下属
部门只接受一个上级的指令，各级主
管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员
协助主管人工作），一切管理职能基
本上都由行政主管自己执行。
其结构如图1所示。
直线制组织结构的优点是：结构比较 简单，责任分明，命令统一。
3 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区
域制，或直线参谋制。它是 在直线制和职能制的基础上， 取长补短，吸取这两种形式 的优点而建立起来的。目前， 我们绝大多数企业都采用这 种组织结构形式。
直线－职能制
这种组织结构形式是把企业管理机构 和人员分为两类，一类是直线领导机 构和人员，按命令统一原则对各级组 织行使指挥权；另一类是职能机构和 人员，按专业化原则，从事组织的各 项职能管理工作。直线领导机构和人 员在自己的职责范围内有一定的决定 权和对所属下级的指挥权，并对自己 部门的工作负全部责任。而职能机构 和人员，则是直线指挥人员的参谋， 不能对直接部门发号施令，只能进行 业务指导。
产品事业部
产品事业部
产品部门化的优点是： ①有利于采用专业化设备，并能使
个人的技术和专业化知识得到最大限 度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心， 部门经理承担利润责任，这有利于总 经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活 动协调比较容易，比完全采用职能部 门管理来得更有弹性；
多分部结构
分部层次的划分
4 事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车 公司总裁斯隆于1924年提出的， 故有“斯隆模型”之称，也叫 “联邦分权化”，是一种高度 （层）集权下的分权管理体制。 它适用于规模庞大，品种繁多， 技术复杂的大型企业，是国外较 大的联合公司所采用的一种组织 形式，近几年我国一些大型企业 集团或公司也引进了这种组织结 构形式。
其结构形式如图2所示
一般的职能性结构
职能制的优点是能适应现代化工业企 业生产技术比较复杂，管理工作比较 精细的特点；能充分发挥职能机构的 专业管理作用，减轻直线领导人员的 工作负担。
但缺点也很明显：它妨碍了必要的集 中领导和统一指挥，形成了多头领导； 不利于建立和健全各级行政负责人和 职能科室的责任制，在中间管理层往 往会出现有功大家抢，有过大家推的 现象；另外，在上级行政领导和职能 机构的指导和命令发生矛盾时，下级 就无所适从，影响工作的正常进行， 容易造成纪律松弛，生产管理秩序混 乱。由于这种组织结构形式的明显的 缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制组织结构图如图3所 示。
直线－职能制组织结构
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理 体系的集中统一，又可以在各级行政负责人 的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较 差，职能部门的许多工作要直接向上层领导 报告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。 为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员 会，或建立各种会议制度，以协调各方面的 工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划
缺点是：它要求行政负责人通晓多种 知识和技能，亲自处理各种业务。这 在业务比较复杂、企业规模比较大的 情况下，把所有管理职能都集中到最 高主管一人身上，显然是难以胜任的。 因此，直线制只适用于规模较小，生 产技术比较简单的企业，对生产技术 和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2 职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除 主管负责人外，还相应地设立一些职 能机构。如在厂长下面设立职能机构 和人员，协助厂长从事职能管理工作。 这种结构要求行政主管把相应的管理 职责和权力交给相关的职能机构，各 职能机构就有权在自己业务范围内向 下级行政单位发号施令。因此，下级 行政负责人除了接受上级行政主管人 指挥外，还必须接受上级各职能机构 的领导。
。
这里就产品事业部和区域事业部 做些简单的介绍。
(1)产品事业部（又称产品部门
化）
按照产品或产品系列组织业务活动， 在经营多种产品的大型企业中早已显 得日益重要。产品部门化主要是以企 业所生产的产品为基础，将生产某一 产品有关的活动，完全置于同一产品 部门内，再在产品部门内细分职能部 门，进行生产该产品的工作。这种结 构形态，在设计中往往将一些共用的 职能集中，由上级委派以辅导各产品 部门，做到资源共享。其组织结构见 图4。
(2)区域事业部制（又称区域部 门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地 区划分部门是一种比较普遍的方法。 其原则是把某个地区或区域内的业务 工作集中起来，委派一位经理来主管 其事。按地区划分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其是跨国公司。这 种组织结构形态，在设计上往往设有 中央服务部门，如采购 、人事、财务、 广告等，向各区域提供专业性的服务， 这种组织结构见图5。