我国证券经纪人管理制度现状

我国证券经纪人管理制度现状
第一节证券经纪人发展现状
我国证券行业从发展程度上来说还处于发展初期各种制度和管理措施都不完善，这在发展中难免会产生许多问题，与证券行业相伴随一起发展起来的经纪人，在管理和实践中也存在许多问题。

第一，证券经纪人的法律地位问题。

在营业部，证券经纪人一般称为客户经理、投资经理等。

目前，证券公司普遍将证券经纪人设为营业部编外人员，双方关系以客户所创造的手续费收入为纽带，证券经纪人不享受公司的其他福利待遇；也有个别公司与证券经纪人签订正式的劳动合同，每月发放基本工资，在形式上将证券经纪人纳入正式的管理。

素质方面，证券经纪人整体不高，大部分无证券从业资格。

证券公司招聘证券经纪人过于看重客户资源，对其素质没有过高要求。

目前，大部分证券经纪人既缺乏综合理财知识，又缺乏营销技能。

证券经纪人开发客户主要以亲情为主，知识含量较低，开发陌生客户的能力不足。

业务范围方面，证券经纪人一般为提供投资建议等投资顾问服务。

部分证券经纪人私下接受委托理财等业务。

第二，证券经纪人的服务支持情况。

主要包括证券公司对证券经纪人的培训和研究支持方面，这对于证券经纪人开展业务起着关键性支撑作用。

部分证券公司招聘证券经纪人后，一般没有提供培训，主要原因在于重视程度不够和缺乏精通证券经纪业务的专业培训讲师。

证券经纪人没有获得系统的培训，无法为客户提供专业化服务，客户开发能力也不足，很大程度上制约其发展。

在研究支持方面，除大证券公司以外，中小证券公司研究力量普遍薄弱，现阶段不可能建立一支庞大的研究队伍。

大证券公司的研究队伍，肩负着为证券公司、基金等机构投资者服务和树立证券公司研究品牌的重任，一般是从纯学术上提供研究成果，脱离市场或很少提及实际投资，指导性不强。

证券经纪人据此无法服务客户。

从西方发展经验看，证券经纪人只是金融产品销售人员，只负责把公司金融产品销售给客户，并向客户传递公司研究部门形成的统一信息，其很少就投资发表意见。

第三，证券经纪人的薪酬分配状况。

目前，对于证券经纪人薪酬分配有两种：无底薪只有提成；或有底薪有提成。

通常证券公司会走两个极端：或偏向证券公司，或偏向证券经纪人。

部分证券公司特别强调自身利益，不愿与证券经纪人分享收益，制定的分配政策偏向严重，不利于证券经纪人，没有吸引力。

部分证券公司则试图以规模取胜，制定的分配政策没有考虑自身的合理成本，给予证券经纪人较高的薪酬分配，不但损害公司，还给市场造成非理性的恶性竞争。

第二节现有的几种证券经纪人管理模式
关于经纪人管理模式有很多，总体归纳起来，目前国内外存在七种主要的证券经纪人制度，即全员市场模式、完全外挂模式、稳健金字塔模式、星系运转模式、网络虚拟平台模式、美林FC模式和爱德华·琼斯的IR模式。

1.全员市场模式
营业部除了管理者、行政、财务、电脑等基本岗位外，其余全部员工都是处于一线的内部经纪人。

该模式将营业部区分为前线和后线两部分，前线的工作就是销售，后线的工作是提供相关服务。

其优势是前后线的职责非常明晰，前线的销售人员包含转型的经纪人和聘用的经纪人、兼职经纪人；缺点是后台的服务能否跟进到位，能否为前线的销售提供足够的资源和支援是难点问题。

同时，前后线泾渭分明，有可能导致外勤员工自认为低人一等。

所以，在服务流程和公司政策上，保证向一线倾斜非常关键。

如湘财证券的OIT模式、大鹏证券的FC模式和西南证券的CRG模式。

2.完全外挂模式
营业部除一些基本岗位外，其余全部为外部经纪人(不是正式员工)。

这是一种全新的经营方式，类似于将业务进行有条件的外包，鼓励建设工作室，营业部和经纪人团队是以合作伙伴的形式共存。

其优势是可以给经纪人团队更大的经营自主权利，使其主观能动性得到最大限度的发挥，政策方面则可以做到灵活多变，收放自如；缺点是存在一定的道德风险和政策风险，风险管控工作要落到实处，才能够保证企业的品牌不受损害，客户的利益得到保证。

如富友证券(分田到户模式)等小型证券经纪公司采用的模式。

3.稳健金字塔模式
借鉴保险代理人制度，在营业部下设“营销部—业务团队—业务小组—经纪人”的金字塔式的营销架构。

该模式下的经纪人为证券公司正式员工，设计此模型是考虑到营业部现有员工大都在企业工作多年，一般并无过错，但行业发生变化，必须使他们转型成为一线销售人员。

其优势是可以较好地稳定人心，使员工能够保持归属感，可以将企业原有的价值理念和企业精神较好地展现给客户；缺点是原有员工的依赖心理较为严重，且长期养成的被动工作习惯和惰性思维将影响营销改革成效。

如平安证券营销管理模式(其21个营业部有2500名经纪人)等。

4.星系运转模式
适用于大型证券商建设区域销售中心和服务中心。

在某些行政区域，例如同一个城市里有五、六家营业部，将现有的营业部统一调度，实行资源最优配置，使资源创造出最大价值，使用本模型比较合适。

其优势是在统一声音和统一行动对外之余，还可以将各自为政的营业部较好统一起来，凸显品牌优势，其与区域管理中心职能类似，但没有行政色彩。

这种模式在实施区域集中交易时将更具优势；缺点是行政性的干扰将有可能导致模型运行不畅，人为因素将决定模型运转正常与否。

同时，具体的利益分配问题也将对模型的运作产生影响。

如广发证券在区域集中交易下采用了该模式。

5.网络虚拟平台模式
针对非现场交易越来越发达而设计。

远程交易和非现场交易的发达同样离不开经纪人的贴身服务，所谓“天地人网”就是这个道理，人的因素不是机器和新技术所能取代的。

其优势是可以利用经纪人将企业的各种资源最有效地整合在一起，使企业资源发挥最大效用，同时营业部可以通过天地人网的运作，彻底突破原有的地域禁锢；缺点是证券商很容易对人的作用低估，过分迷信现代技术手段，最终导致新的虚拟平台与别人毫无二致，无法建立企业的核心竞争优势。

如E—TRDDE、嘉信等网上经纪公司所采用的模式。

6.美林证券FC模式
FC主要基于研究咨询支撑部门和TGA(Trusted Global Advisor)信息平台，主要职责是市场营销。

这种模式有两大特点：一是基于强大的研究咨询平台，二是FC并不是字面上的理财顾问，而是具有浓浓的营销色彩(美林一名新入公司的FC必须在两年内完成1800万美元的客户管理资产和24份财务计划书后，才能转为正式的FC)。

7.爱德华·琼斯的IR模式
招聘了一个IR，就意味着确定了一个接近成功的营业网点，招聘过程其实就等于
确定一个潜在市场的过程。

在培训的后期，IR必须确定250个潜在客户和实际“敲门”拜访其中的125位。

这七种模型建立在营业部基础上，在总部设立垂直的业务管理机构，即经纪业务总部，实行事业部制，下设分工专业的市场营销部、客户服务部、经纪人培训部和综合管理部等。

以此七种模型为基础，还可以变化出更多的经营类型。

需要指出的是，要建设经纪人团队，证券商应该变直接经营客户为直接经营经纪人，再由经纪人来经营客户。

当然，属于企业客户资源的部分，依然可以由证券商直接经营，但是也可以“发包”给经纪人来经营。

第三节国内证券经纪人制度的缺陷与瓶颈
3.1、经纪人制度的缺陷
1．由于相关的法律法规没有建立，加上体制的原因，经纪人与营业部之间隶属关系不明确。

这导致优秀的人才不愿以经纪人工作为追求的目标，或者造成经纪人对公司缺乏认同感和归属感。

2．营业部本身不具备经营和管理经纪人的能力与经验，无法建立完善的管理制度和合理的薪酬体系，因此无法发挥经纪人模式的威力。

比如佣金折扣的无序竞争，更让靠佣金抽成的经纪人没有太大的空间。

3．缺乏专业化、系统化的培训制度，经纪人难以对投资大众开展有力的营销和提供专业化、个性化的服务，经纪人的地位与形象有待进一步重视和认同。

4.经纪人缺乏强大的研究咨询和后援支持，使他们难以为投资者提供充分合理的投资建议等服务，并难以吸引市场退出者和新的投资者。

5．公众对证券市场缺乏信心，大部分客户怀疑资本市场体系对场外人士的公平性，并把股票投资等同于赌博，这使经纪人作为一个职业阶层缺乏应有的诚信度。

3.2、经纪人制度的瓶颈
研究发现，目前阻碍经纪人业务推行的瓶颈，主要是经纪人的分配制度。

目前国内经纪人分配制度有两种极端：
1．完全没有底薪，经纪人的收入完全是通过佣金提成。

不过，其提成比例可以相当高。

这是许多券商在招聘新的经纪人时比较愿意采取的形式，因为它没有增加额外成本，风险比较低，而且在推行之初往往也能取得一定的成效。

但这种分配制度很难吸引到有成功潜力、但暂时没有客户资源的经纪人。

根据经验，一名新的经纪人，通常需要半年到一年的时间才能够完全靠佣金养活自己。

如果在最初没有固定工资以保障其基本生活，他们也就不会进入这一行业；也难以培养有信赖感、归属感的经纪人。

这种分配制度虽然能够吸引一些原来已经有客户资源的经纪人，但这些经纪人完全是依靠自己的能力或关系获得这些客户的，对券商没有信赖性，也缺乏归属感。

2．缺乏有意义的考核机制，仍然是以固定工资为主。

尽管达到一定交易量时也可以取得佣金提成，但所要求的交易量比较高、提成的比例比较低。

这主要是券商针对现有员工所采取的一种分配制度，希望通过这种制度促使现有员工向主动开发客户、服务客户的经纪人转型。

这种分配制度难以形成相应的考核、激励制度，实际上几乎是形同虚设。

在这些经纪人看来，要想开发新客户很不容易，花了很多功夫，可能毫无效果，或只能取得很少的一点提成，还不如就只拿一份稳定的固定工资。

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