自动控制技术公司项目实施方案
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分销网络、品牌、知识资产、 客户信息、信誉、基础设施
供应商、客户、政府
9
关键议题 重点展开 咨询公司的咨询将围绕“发展战略”部分展开
行动方 案和商 业计划
产品定位 定价策略 品牌策略 渠道策略 应变策略 进入时机 地理市场
STOP
进
NO
入 策
YES
进否？
略
进入该市 场所需的 能力/资源
本公司可 获得的能 力/资源
15
项目进程（II）
重要里程碑-中期报告
进程
报告 讨论
中期报告是咨询项目的重要阶段
目的：提交咨询公司对xxx的战略判断与管理整合诊 断，
并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。 主要成果： ▪行业分析
▪对公司战略与内部管理的诊断 ▪对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议 ▪各种战略或策略选择的优先排序的建议 ▪管理改善建议
第一阶段： 内外部调研
第二阶段： 提出战略框架
第三阶段： 制订行动计划
第四阶段： 相关实施文件
实施
时间安排 5周
关键事宜 项目启动
研讨会
7周
4周
项目进展 阶段中间 项目中期
汇报
进展汇报 成果报告
4周
项目进展 汇报
项目最终 报告
如遇节假日，时间顺延
13
项目进程（I）
中期报告
最终报告
第一阶段： 内外部调研
自动控制技术公司项目实施方案
1
引言
本项目建议书是第二版。
2000年11月，深圳xxx股份有限公司向咨询公司提供了管理顾 问邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的； 并依此在xxx开了第一次说明会。
会后三天，xxx公司向咨询公司提出了第二轮招标的基本要 求。为了对项目需求的了解更深入，咨询公司公司两位顾问师于 12月15日对公司主要中高层经理进行了初步的访谈，并在12月16 日与刘磅总经理进行了较深入的沟通。
▪ 战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨
• 市场发展趋势、 行业竞争态势
•进入新行业的关键 障碍 • 细分市场竞争 • 现行战略评估 • 能力/资源评估
• 拟定下阶段工作计 划 •就项目进展情况向 总经理汇报 •与xxx项目负责人 作阶段小结与主要 问题备忘录
14
变化及 压力
调整
创业板上市对于xxx发展历史将意味着一次重要的转折，特别是企业的发 展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名的“红舞鞋效应”）。公司 的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须 考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变 量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。 例如：上市成功后xxx将面对资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题； 在快速增长需求的推动下若公司员工规模不断扩大所带来的管理能力以 及公司成本刚性化压力的问题；等
▪ 核心流程研讨会 对象：主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨
▪ 其他小型专题研讨会/ 培训班 对象：部门经理 内容：根据需要待定
主要的最终成果 下阶段的准备
Shared Values
共同价值观指企业作 为一个整体及其中的 每一个成员所秉持的 对企业和个人行为正 确性和可接受性的看 法。
组织结构是表明企业内部汇报关 系的关系图，它指明了企业内部 各项任务的分配和集成的关系。
Structure
员工指企业内部人员， 这 里主要考虑的是员工队伍 作为一个整体的特性。
本项目建议书就是在此基础上对第一版进行修改的。
本项目建议书简述了咨询公司顾问对本项目的初步理解和意 见，并介绍了可能采用的方法与步骤以及可能参与本项目的顾问 师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。
2
建议书结构 咨询公司管理顾问非常高兴向xxx作项目建议报
告，我们将此报告分成5个部分。
•咨询公司对本项目的理解 •本项目的咨询进程 •项目组织和项目预算 •咨询公司的核心能力与经验 •附录：方法论与最终成果实例
关键议题 过重要性、迫切性分析确定项目展开方式
深圳xxx如 何成为行业 领先者，并 提供持续、 快速增长利 润回报？
在行业中承 担何角色
近期承担 何种角色
中长期承 担何角色
业务组合如何 定位：目标客 户、产品／服 务特性、主要 地理市场
业务结构、产 品地位、市场 份额、渠道价 值、区域结构、
对于不同业务哪些细 分市场和区域市场最 具吸引力？
工业自动化属于辅助性的边缘行业，行业应用面广，但具有较高的市场、 技术不确定性，如何及时把握客户行业断层所带来的进入机会并评价这 样的机会；如何提前储备应用技术产品及其解决方案，并以灵活的组织 模式快速形成进入能力，这将成为该领域占据制高点的重要因素。
4
对项目需 咨询公司愿意将邀约方的咨询需求在置于发展层面加以
本章讲述咨询公司对本项目的咨询背景与要求是如何理 解的
3
对项目需 咨询公司基于对项目基本背景的理解，更愿意首先将邀 求的理解 约方的咨询需求置于发展层面予以认识
项目规 定性
价值模 式选择
增长模 式选择
行业竞 争模式
深圳xxx在2000年9月完成股份制改制后谋求在即将设立的国内创业板发 行上市。此次向咨询机构发出邀约应当理解为：在上市前进行战略规划 及管理调整准备，以适应未来资本市场公开、规范要求、高增长高回报 社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。
远景 Vision
Strategy 公司战略
•价值模式 •增长模式 •行业竞争模式 •业务组合模式 •渠道及其通路 •市场形象 •客户关系
•自控技术领先? •行业自控领域 解决方案领先？ •产品领先？ •渠道领先？ •技术整合应用 领先？
Skills 核心技能
Shared
Values 共同价值观
wenku.baidu.com
•公司基本价值 取向 •股东价值认知 •社会及社区价 值认知 •客户价值认知 •员工价值认知 •团队价值认知
不同业务如何在选定 的细分市场和区域市 场成功？市场份额？
渐进时间表，里程碑
近期行动方案
组织结构、人 力资源、运营 系统支持方案
发展战略及 其发展模式 为何
公司使命 远景目标
公司战略 核心技能
竞争优势
公司 资源
经营技能 增长技能 专有资产 公共关系
R&D、产品设计、低成本制 造、IT管理等
资本管理、财务和风险管理、 融资能力
深圳xxx若成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回 报能力将快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。作为工业自 动化领域的解决方案提供商，谋求快速增长需要在不断提高服务附加值 或不断扩大服务领域两种基本发展模式中进行选择或组合。
谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培 育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的 业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。
7
项目任务 基于对项目需求的理解，咨询公司认为需要在本项目中 展开(2) 对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务
•员工结构 •员工整体技能 •绩效考评 •薪酬、福利与激励 •员工培训 •员工职业生涯安排
•关键业务流程 •公司制度 •管理工具 •知识积累与管理 •经营预警
Structure 组织结构
Staff
Style
Systems
领导风格是指企业的 经理层作为一个集体 针对时间、精力和象 征性行动的使用方法。
运营系统是指企业内部日 常事务的处理程序和规则。
6
项目任务 展开(1)
•何为一流？ •标志、目标？ •行业环境政策 环境如何？是 否支持公司远 景的实现？
基于对项目需求的理解，咨询公司认为需要在本项目中 对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务
求的理解
考察的同时置于企业历史演进和现实运作的层面加以考 察
历史
深圳xxx经过六年的创业发展，已经在工业自动化部分行业领域形成了较 强的竞争力；具备了良好的近期成长性。已经具有较为成熟的经营观念， 近年来已经进行了旨在拓展公司扩张能力的以推行事业部制为核心内容 的内部改造，对部分认为与公司核心能力不符的产业进行了外部化处置。
5
项目任务 咨询公司愿意按照以下模型作为项目任务界定的基本框 的结构 架，并愿意在以下意义上使用基本术语
公司远景 Vision
核心技能是企业作 为一个整体所拥有 的独特的能力，它 区别于企业内单个 个人的能力。
公司战略是为了获 得持续的竞争优势 而采取的一系列相 互协调的行动。
Strategy
Skills
项目进程（II）
中期报告
第一阶段： 内外部调研
第二阶段： 提出战略框架
第三阶段： 制订行动计划
最终报告
第四阶段： 相关实施文件
实施
主要工作
主要的研讨会
主要的最终成果 下阶段的准备
• 补充访谈 • 补充资料调查 • 战略计划框架拟定 • 管理系统框架拟定 • 阶段成果说明
▪ 战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨
咨询公司相信，xxx在对战略进行审视作出选择后需要面对组织如何架构 （外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新兴业务、候 选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经 营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪 酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否 实现战略目标能否达成的关键。
10
关键议题 为配合战略的实施，咨询公司将深入展开“组织、人力 重点展开 资源、运营支持方案”部分
治理结构
产品定位
组织支持
组织结构 分工结构
定价策略
职位设置
品牌策略
进
行动方 案和商 业计划
渠道策略
入 策 略
应变策略
进入时机
地理市场
人力资源 支持
运营支持
招聘任用 培训发展 薪酬福利 考绩激励
流程、程序 制度体系 信息系统
▪内部管理研讨会 对象：主要中高层经理 主要职能总监 内容：组织、流程、人 力资源
• 公司业务组合战略 • 中长期战略 • 各项业务的规划 • 业务规划的价值潜 力和关键风险 • 各种战略或策略选 择的优先排序 • 管理能力、手段、 资源分析
• 拟定中期报告时间 • 就项目进展情况向 总经理汇报 • 与xxx项目负责人 作阶段小结与主要问 题备忘录
授权体系
11
建议书结构
•咨询公司对本项目的理解 •本项目的咨询进程 •项目组织和项目预算 •咨询公司的核心能力与经验 •附录：方法论与最终成果实例
本章讲述咨询公司针对本项目的咨询流 程
12
项目进程 为配合xxx的项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶 段开始前将制定并提交详细的工作计划。
是否符合 公司整体 战略
是否能快 速裂变增 长
该市场 吸引力 大小
市场需求规模 需求增长速度 市场竞争强度
经营技能 •IT管理、R&D、产品设 计、低成本制造等 实现增长的技能 •资本管理、财务和风险 管理、融资能力等 特权资产 •分销网络、品牌、知识 资产、客户信息、信誉、 基础设施 特殊关系 •供应商、客户、政府等
项目启动 研讨会
主要工作
第二阶段： 提出战略框架
主要的研讨会
第三阶段： 制订行动计划
第四阶段： 相关实施文件
实施
主要的最终成果 下阶段的准备
• 资料收集与分析 • 内部访谈 • 专家、用户访谈 • 共同制定调查问卷
并参与调查 • 分析竞争对手及潜
在对手
• 项目启动研讨会 对象：主要中高层经理 内容：战略方法
Staff 员工
Systems 运营系统
•治理结构及其制衡 •与战略的配合程度 •内部化与外部化 •事业部门与职能部门 •内部服务关系 •授权及权限体系
Style 领导风格
•领导层对效率、 公平的评价 •领导层对过程与 结果的关注 •领导层对做事风 格的喜好 •领导层身体力行
8
通过关键议题展开的方式廓清项目涉及领域，并藉此通
在中期报告若干天后，xxx应就报 告中提到的观点提出自己的理解 和不同意见。特别应指出报告中 的失误之处以及是否有较大偏差； 咨询公司会针对性地提出释疑。 同时为下一阶段工作纠正方向。
咨询公司需与客户方讨论变革计划， 明确下一阶段什么问题是最需要解决 的，咨询公司能够提供哪些问题的解 决方案。此时也许是项目内容的第二 次界定过程。也许不是。
16
项目进程（III）
中期报告
第一阶段： 内外部调研
第二阶段： 提出战略框架
第三阶段： 制订行动计划
最终报告
第四阶段： 相关实施文件
实施
主要工作
• 讨论行动计划及推 进里程碑
• 组织架构职责配置 • 关键业务流程清单 • 薪酬及激励建议 • 确定关键障碍并讨
论解决方案
主要的研讨会
• 组织调整研讨会 对象：主要中高层经理 内容：组织调整的方案 和可能出现的问 题
供应商、客户、政府
9
关键议题 重点展开 咨询公司的咨询将围绕“发展战略”部分展开
行动方 案和商 业计划
产品定位 定价策略 品牌策略 渠道策略 应变策略 进入时机 地理市场
STOP
进
NO
入 策
YES
进否？
略
进入该市 场所需的 能力/资源
本公司可 获得的能 力/资源
15
项目进程（II）
重要里程碑-中期报告
进程
报告 讨论
中期报告是咨询项目的重要阶段
目的：提交咨询公司对xxx的战略判断与管理整合诊 断，
并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。 主要成果： ▪行业分析
▪对公司战略与内部管理的诊断 ▪对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议 ▪各种战略或策略选择的优先排序的建议 ▪管理改善建议
第一阶段： 内外部调研
第二阶段： 提出战略框架
第三阶段： 制订行动计划
第四阶段： 相关实施文件
实施
时间安排 5周
关键事宜 项目启动
研讨会
7周
4周
项目进展 阶段中间 项目中期
汇报
进展汇报 成果报告
4周
项目进展 汇报
项目最终 报告
如遇节假日，时间顺延
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项目进程（I）
中期报告
最终报告
第一阶段： 内外部调研
自动控制技术公司项目实施方案
1
引言
本项目建议书是第二版。
2000年11月，深圳xxx股份有限公司向咨询公司提供了管理顾 问邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的； 并依此在xxx开了第一次说明会。
会后三天，xxx公司向咨询公司提出了第二轮招标的基本要 求。为了对项目需求的了解更深入，咨询公司公司两位顾问师于 12月15日对公司主要中高层经理进行了初步的访谈，并在12月16 日与刘磅总经理进行了较深入的沟通。
▪ 战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨
• 市场发展趋势、 行业竞争态势
•进入新行业的关键 障碍 • 细分市场竞争 • 现行战略评估 • 能力/资源评估
• 拟定下阶段工作计 划 •就项目进展情况向 总经理汇报 •与xxx项目负责人 作阶段小结与主要 问题备忘录
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变化及 压力
调整
创业板上市对于xxx发展历史将意味着一次重要的转折，特别是企业的发 展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名的“红舞鞋效应”）。公司 的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须 考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变 量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。 例如：上市成功后xxx将面对资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题； 在快速增长需求的推动下若公司员工规模不断扩大所带来的管理能力以 及公司成本刚性化压力的问题；等
▪ 核心流程研讨会 对象：主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨
▪ 其他小型专题研讨会/ 培训班 对象：部门经理 内容：根据需要待定
主要的最终成果 下阶段的准备
Shared Values
共同价值观指企业作 为一个整体及其中的 每一个成员所秉持的 对企业和个人行为正 确性和可接受性的看 法。
组织结构是表明企业内部汇报关 系的关系图，它指明了企业内部 各项任务的分配和集成的关系。
Structure
员工指企业内部人员， 这 里主要考虑的是员工队伍 作为一个整体的特性。
本项目建议书就是在此基础上对第一版进行修改的。
本项目建议书简述了咨询公司顾问对本项目的初步理解和意 见，并介绍了可能采用的方法与步骤以及可能参与本项目的顾问 师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。
2
建议书结构 咨询公司管理顾问非常高兴向xxx作项目建议报
告，我们将此报告分成5个部分。
•咨询公司对本项目的理解 •本项目的咨询进程 •项目组织和项目预算 •咨询公司的核心能力与经验 •附录：方法论与最终成果实例
关键议题 过重要性、迫切性分析确定项目展开方式
深圳xxx如 何成为行业 领先者，并 提供持续、 快速增长利 润回报？
在行业中承 担何角色
近期承担 何种角色
中长期承 担何角色
业务组合如何 定位：目标客 户、产品／服 务特性、主要 地理市场
业务结构、产 品地位、市场 份额、渠道价 值、区域结构、
对于不同业务哪些细 分市场和区域市场最 具吸引力？
工业自动化属于辅助性的边缘行业，行业应用面广，但具有较高的市场、 技术不确定性，如何及时把握客户行业断层所带来的进入机会并评价这 样的机会；如何提前储备应用技术产品及其解决方案，并以灵活的组织 模式快速形成进入能力，这将成为该领域占据制高点的重要因素。
4
对项目需 咨询公司愿意将邀约方的咨询需求在置于发展层面加以
本章讲述咨询公司对本项目的咨询背景与要求是如何理 解的
3
对项目需 咨询公司基于对项目基本背景的理解，更愿意首先将邀 求的理解 约方的咨询需求置于发展层面予以认识
项目规 定性
价值模 式选择
增长模 式选择
行业竞 争模式
深圳xxx在2000年9月完成股份制改制后谋求在即将设立的国内创业板发 行上市。此次向咨询机构发出邀约应当理解为：在上市前进行战略规划 及管理调整准备，以适应未来资本市场公开、规范要求、高增长高回报 社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。
远景 Vision
Strategy 公司战略
•价值模式 •增长模式 •行业竞争模式 •业务组合模式 •渠道及其通路 •市场形象 •客户关系
•自控技术领先? •行业自控领域 解决方案领先？ •产品领先？ •渠道领先？ •技术整合应用 领先？
Skills 核心技能
Shared
Values 共同价值观
wenku.baidu.com
•公司基本价值 取向 •股东价值认知 •社会及社区价 值认知 •客户价值认知 •员工价值认知 •团队价值认知
不同业务如何在选定 的细分市场和区域市 场成功？市场份额？
渐进时间表，里程碑
近期行动方案
组织结构、人 力资源、运营 系统支持方案
发展战略及 其发展模式 为何
公司使命 远景目标
公司战略 核心技能
竞争优势
公司 资源
经营技能 增长技能 专有资产 公共关系
R&D、产品设计、低成本制 造、IT管理等
资本管理、财务和风险管理、 融资能力
深圳xxx若成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回 报能力将快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。作为工业自 动化领域的解决方案提供商，谋求快速增长需要在不断提高服务附加值 或不断扩大服务领域两种基本发展模式中进行选择或组合。
谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培 育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的 业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。
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项目任务 基于对项目需求的理解，咨询公司认为需要在本项目中 展开(2) 对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务
•员工结构 •员工整体技能 •绩效考评 •薪酬、福利与激励 •员工培训 •员工职业生涯安排
•关键业务流程 •公司制度 •管理工具 •知识积累与管理 •经营预警
Structure 组织结构
Staff
Style
Systems
领导风格是指企业的 经理层作为一个集体 针对时间、精力和象 征性行动的使用方法。
运营系统是指企业内部日 常事务的处理程序和规则。
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项目任务 展开(1)
•何为一流？ •标志、目标？ •行业环境政策 环境如何？是 否支持公司远 景的实现？
基于对项目需求的理解，咨询公司认为需要在本项目中 对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务
求的理解
考察的同时置于企业历史演进和现实运作的层面加以考 察
历史
深圳xxx经过六年的创业发展，已经在工业自动化部分行业领域形成了较 强的竞争力；具备了良好的近期成长性。已经具有较为成熟的经营观念， 近年来已经进行了旨在拓展公司扩张能力的以推行事业部制为核心内容 的内部改造，对部分认为与公司核心能力不符的产业进行了外部化处置。
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项目任务 咨询公司愿意按照以下模型作为项目任务界定的基本框 的结构 架，并愿意在以下意义上使用基本术语
公司远景 Vision
核心技能是企业作 为一个整体所拥有 的独特的能力，它 区别于企业内单个 个人的能力。
公司战略是为了获 得持续的竞争优势 而采取的一系列相 互协调的行动。
Strategy
Skills
项目进程（II）
中期报告
第一阶段： 内外部调研
第二阶段： 提出战略框架
第三阶段： 制订行动计划
最终报告
第四阶段： 相关实施文件
实施
主要工作
主要的研讨会
主要的最终成果 下阶段的准备
• 补充访谈 • 补充资料调查 • 战略计划框架拟定 • 管理系统框架拟定 • 阶段成果说明
▪ 战略研讨会 对象：主要中高层经理 主要事业部经理 内容：战略研讨 市场研讨
咨询公司相信，xxx在对战略进行审视作出选择后需要面对组织如何架构 （外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新兴业务、候 选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经 营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪 酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否 实现战略目标能否达成的关键。
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关键议题 为配合战略的实施，咨询公司将深入展开“组织、人力 重点展开 资源、运营支持方案”部分
治理结构
产品定位
组织支持
组织结构 分工结构
定价策略
职位设置
品牌策略
进
行动方 案和商 业计划
渠道策略
入 策 略
应变策略
进入时机
地理市场
人力资源 支持
运营支持
招聘任用 培训发展 薪酬福利 考绩激励
流程、程序 制度体系 信息系统
▪内部管理研讨会 对象：主要中高层经理 主要职能总监 内容：组织、流程、人 力资源
• 公司业务组合战略 • 中长期战略 • 各项业务的规划 • 业务规划的价值潜 力和关键风险 • 各种战略或策略选 择的优先排序 • 管理能力、手段、 资源分析
• 拟定中期报告时间 • 就项目进展情况向 总经理汇报 • 与xxx项目负责人 作阶段小结与主要问 题备忘录
授权体系
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建议书结构
•咨询公司对本项目的理解 •本项目的咨询进程 •项目组织和项目预算 •咨询公司的核心能力与经验 •附录：方法论与最终成果实例
本章讲述咨询公司针对本项目的咨询流 程
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项目进程 为配合xxx的项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶 段开始前将制定并提交详细的工作计划。
是否符合 公司整体 战略
是否能快 速裂变增 长
该市场 吸引力 大小
市场需求规模 需求增长速度 市场竞争强度
经营技能 •IT管理、R&D、产品设 计、低成本制造等 实现增长的技能 •资本管理、财务和风险 管理、融资能力等 特权资产 •分销网络、品牌、知识 资产、客户信息、信誉、 基础设施 特殊关系 •供应商、客户、政府等
项目启动 研讨会
主要工作
第二阶段： 提出战略框架
主要的研讨会
第三阶段： 制订行动计划
第四阶段： 相关实施文件
实施
主要的最终成果 下阶段的准备
• 资料收集与分析 • 内部访谈 • 专家、用户访谈 • 共同制定调查问卷
并参与调查 • 分析竞争对手及潜
在对手
• 项目启动研讨会 对象：主要中高层经理 内容：战略方法
Staff 员工
Systems 运营系统
•治理结构及其制衡 •与战略的配合程度 •内部化与外部化 •事业部门与职能部门 •内部服务关系 •授权及权限体系
Style 领导风格
•领导层对效率、 公平的评价 •领导层对过程与 结果的关注 •领导层对做事风 格的喜好 •领导层身体力行
8
通过关键议题展开的方式廓清项目涉及领域，并藉此通
在中期报告若干天后，xxx应就报 告中提到的观点提出自己的理解 和不同意见。特别应指出报告中 的失误之处以及是否有较大偏差； 咨询公司会针对性地提出释疑。 同时为下一阶段工作纠正方向。
咨询公司需与客户方讨论变革计划， 明确下一阶段什么问题是最需要解决 的，咨询公司能够提供哪些问题的解 决方案。此时也许是项目内容的第二 次界定过程。也许不是。
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项目进程（III）
中期报告
第一阶段： 内外部调研
第二阶段： 提出战略框架
第三阶段： 制订行动计划
最终报告
第四阶段： 相关实施文件
实施
主要工作
• 讨论行动计划及推 进里程碑
• 组织架构职责配置 • 关键业务流程清单 • 薪酬及激励建议 • 确定关键障碍并讨
论解决方案
主要的研讨会
• 组织调整研讨会 对象：主要中高层经理 内容：组织调整的方案 和可能出现的问 题